接前文：《成為“小專精”企業（上）：德國盛產中小企業王者》
一、德國的隱形冠軍
二、歐盟的中小企業
三 、“小專精”企業的概念
詳細內容請看原文。
四、中國中小企業有何不同
常常聽到和用到“中小企業”這個詞，那麼究竟什麼樣的企業才是中小企業？我們來看國內中小企業的標準，按照現行文件《統計上大中小微型企業劃分辦法(2017)》（見下圖，節選部分行業），以工業企業為例：
- 微型企業：從業人員少於20人或營業收入少於300萬元（兩者滿足其一）
- 小型企業：從業人員多於20人且營業收入多於300萬元（兩者同時滿足）
- 中型企業：從業人員多於300人且營業收入多於2000萬元（兩者同時滿足）
- 大型企業：從業人員多於1000人且營業收入多於4億元（兩者同時滿足）
前面提到過歐盟的中小企業標準，但從人數看，微型、小型、中型企業的人數上限分別為10人、50人、250人。相比而言，國內的標準更加精細化，是按照行業進行區分，各行業的標準有較大區別。總體上國內中小企業在人數上的標準明顯要高很多，這看起來和中國人口基數大有關，但其實還有更多的原因，下面結合國內與國外中小企業的區別來進行分析。
區別1：薄利多銷，追求規模。
國內中小企業普遍認同這個邏輯：因為企業小、實力弱，所以只能少賺點，用低價換市場。大多數情況下，低價意味著壓縮成本、費用，產品質量自然下降，形成惡性循環。企業在特定場景下追求規模是可以理解的，比如初創企業要儘快渡過生存期，只能有單就接、想方設法擴大規模；再比如在很小的細分市場，市場份額排在前幾名才能存活，燒錢也要擴大規模。國內企業還面臨一個現實問題，就是隻有做大才能得到更多的政策和資源。
但一定存在一個臨界點，企業已沒有太多的生存壓力，可以選擇不再盲目追求規模，只不過多數國內企業都有意無意忽略這個臨界點。在臨界點之後，企業可以選擇品質，那麼臨界點就成了拐點，也可以繼續追求規模。追求規模和品質並不總是矛盾，品質好也能做大規模，但一定是兩種發展模式，對於企業而言，改變發展模式會經受陣痛，也需要給自己提更高的要求，並不是每個企業都能做到。
區別2：主業未強，開始多元。
國內企業尤其是民企，普遍缺乏資源，有了一定的“餘糧”後就希望取巧，美其名曰“攤薄經營風險”、“尋求新的增長點”，於是進入新的行業，比如房地產、小額擔保、醫療、互聯網，還都急於求成。與此同時，因為精力分散，主業逐漸停滯不前，只能是不斷追逐熱點，越來越走不出“機會導向”的發展怪圈。
國內企業只要稍微大一點，都喜歡號稱“集團”，公司網站上旗下多家企業一字排開，顯得很壯觀。盲目多元化的結果是每個業務都做不大，合併報表後看起來似乎做“大”了，其實不過是幾個小企業的累加。往往企業開始多元化後，因為精力分散，單一產業做大的機會也就越小了。
區別3：低價特供，長期依賴。
國內有很龐大的低價市場，從前是各地人氣爆棚的小商品市場，後來淘寶則成為最大的質次價低商品的集中交易市場。在這些低價市場，低價是第一訴求，因此生產商採用各種手段控制成本，從產品設計、原材料到加工工藝等方方面面都採用“特供”，還普遍需要買家自行安裝。以文件櫃為例，採用紙一樣薄的鐵皮、劣質的門鎖，鋒利的斷口未做安全處理。這類低質量的商品，擺在線下絕對沒人會買，但放在網上，低價激發的消費衝動帶來了巨大的交易量。
有人會說，生產質次價低的產品只是企業發展初期的權宜之計，或者是一家企業特殊的產品線，企業今後只要想做好還是可以做好的。然而如果企業長期降低對產品質量、人員的要求，所固化下來的生產、質量體系，所沉澱下來的人員、管理，都必然與高質量不相兼容。企業再想轉型，談何容易！
區別4：能力欠缺，人效低下。
國內中小企業普遍選擇生產質次價低的產品，人員能力不足也是重要原因。找不到合適的技術人員，就只能簡化對圖紙、工藝的要求；找不到熟練的生產工人，就只能降低加工精度，同時廢品率增加；大家管理素養都很欠缺，選擇管理者就只能矮子中拔將軍。總體來說，很難對員工提出更高的要求。
由於缺少管理規範，團隊協同較弱，大家只能勉強應對日常工作，很難做到工作改進、長遠規劃。而且由於管理水平低下，人員培養跟不上，人員穩定性也不高。這些都使得工作效率不高、容易出錯，總體人均效能較低。
五、“小專精”企業的特點
再回顧一下“小專精”的三個內涵：首先是“小”，企業營收、員工規模不大，也不一味尋求增加規模，從而能保證業務和組織複雜度在一定限度內。其次是“專”，業務聚焦於某個領域，比如技術、產品、客戶等，只有專注才能維持企業小規模，才能將“小”的優勢充分發揮出來，才能更便於培養競爭優勢。最後是“精”，將產品或服務做到極致，用高附加值獲取高額利潤，從而可以有更多投入來改善業務。（見下圖）
“小專精”企業有三個重要特點：
1.組織結構高度精簡
很多國內企業除了設置採購、倉儲、生產、技術、銷售、質量等業務部門，還設置財務、人力、企管、行政、IT、法務、審計等職能部門，這是典型的“直線職能式”組織結構。如果實行業務多元化，還需要在多個單體公司或事業部之上設置總部，又包括相應的職能部門，這又加上了“事業部式”組織結構。由於設置了眾多職能部門，增加了職能分配、工作流程、績效考核、激勵分配的難度，分工細化反而導致管理更加混亂。更嚴重的是，因為設置了職能部門，反而使得業務部門管理者淡化了管理職責，併成為推卸責任的藉口。
“小專精”企業的業務單一，因而無需進行多種業務的管控，然而和一般單體公司又有區別：儘可能精簡部門，儘量少設職能部門。這裡說的精簡，不是說簡單地將職能部門合併，而是讓業務部門能夠最大限度地自我運作、自我管理，減少對業務部門的監控，因而大大減少不增值的工作和內耗，大幅提升了工作效率。
2.員工普遍一專多能
“小專精”企業不只業務精簡，組織結構也精簡，追求的是高效、專業度高，這就要求每個崗位的任職者不只要熟練掌握本崗位的知識、技能，積累豐富的經驗，還要深入瞭解其他崗位、部門的工作及需求，這就是一專多能的能力。更多的員工能夠一專多能，就使得流程進一步簡化，而且能夠更深刻地理解他人的工作，從而主動將自己的工作做得更到位。
3.扁平二元管理結構
如果說傳統企業強調的是規範、分工、執行、監控，“小專精”企業強調的則是創新、協同、主動、自律，簡單說就是員工要有很強的主觀能動性和自我管理能力，其中還包含很強的自我學習能力，將自己深度融入到業務中，追求為企業創造更大的價值。
由於不需要過多的行政指令和監控，企業的決策結構可以變得更加扁平化，甚至可以極致到只剩下“二元”（見下圖）：一是高掌控力的領導，決策層能夠長期保持對事業的追求，注重業務和管理的細節，並能夠深入瞭解細節，而不只是間接地聽取他人的彙報，也不是一味地尋求對他人的授權，大大減少了不必要的環節。二是高存在感的員工，能夠很好地融入企業，擁有相應的能力和態度，在工作中有相當的自主權，能夠創造更大的價值，因而有很大的成就感。
我們常說員工缺少歸屬感，是因為大多數員工將自己當成“外人”，沒有將自己真正當成企業必不可少的組成部分，因而企業只能加強各種規章制度、加強考核，結果進一步使員工與企業更加對立。多層級管理結構下，決策者多元，很難保證每個管理者都達到一定的“水準”，因此有可能給非管理者帶來負面影響。而二元管理結構足夠扁平化，以最高領導為中心，所有員工主動承擔，形成目標一致的自驅力的合力。
六、如何打造“小專精”企業
先看一個案例：一家制造企業生產精密零件，員工不到50人，管理者很少，也幾乎沒有職能部門，大家根據訂單各司其職、主動完成工作。因為人少，用不著太多規範、流程，大家溝通效率很高。誰有事請假，其他人就會自動補位，保證工作不受到影響。沒有什麼考核，看到其他人都很努力自己也深受感染，沒有人會偷懶、拖後腿。
當組織中多數人都能目標一致、很好地自我管理，個人管理的集合就能部分替代組織管理，而且這種管理會更加細緻、高效。國內企業如何成為這樣的“小專精”企業呢？這裡給企業提四點建議：
建議1：將業務做大，將組織做小
業務要做大，因為要有充足的盈利，但一定要控制組織規模，以保持部門、崗位足夠精簡，減少部門間、崗位間的工作流轉和協調，這樣才能提高組織的效率。組織規模不大，還能減少管理人員數量，從而降低管理團隊的配置和培養難度。如果業務進一步擴大，則可以按照型號、區域、客戶等劃分成小的組織，這就是組織裂變，以防止組織複雜度無謂增加。
建議2：決策層調整姿態
企業最高領導人的風格各不相同，有的喜歡親力親為，有的任命了幾位高管但授權不到位，有的將經營權讓給職業經理人後自己做起甩手掌櫃，總體來說兩個字“任性”，因為沒有人來約束他。如果要將企業改造成“小精專”，最高領導人必須調整姿態，重點在於兩個方面：一方面要深入細節，全面掌握經營狀況和重要信息；另一方面要充分授權，建立大家協同工作的機制，並營造相應的氛圍。瞭解實際情況及細節，就能夠成為中心紐帶，高度掌控業務和管理的方向，需要的時侯也能夠進行適當干預；充分授權，則能釋放全員的主動性和活力，讓更多人轉變為二元管理結構中的一元。
建議3：加強目標管理
“自我驅動”不是漫無方向，而是緊跟企業的大方向，因此企業需要明確發展方向，分解到各個專業條線，並不斷進行溝通，促使大家針對發展方向進行調適。目標有三個層次，第一層是圍繞業務的日常運作，大家完成最基礎的工作；第二層是針對發生的問題進行改進，提高工作質量和效率；第三層是針對未來方向進行校正，發生偏差的話進行糾偏。
建議4：注重培養“多面手”
無論是組織精簡，還是二元管理結構，都對人提出了更高的要求，在能力上要求一專多能，在態度上要求主動承擔，在企業價值觀上要求高度認同。如果仍然沿用以往的員工培養方式，肯定難以匹配。企業可以從三個方面進行調整：一是讓崗位工作內容更豐富，增加多人“共擔”的工作；二是增加輪崗機會，只有深入到其他崗位中去，才能深刻理解、換位思考；三是重點培養“多能專家”，他們具有豐富的經驗，能夠勝任多個崗位，能夠起到重要的補位作用，並能帶動更多的“多面手”。
總結：
很多國內企業將“做大”作為發展目標，其實是對企業發展的片面理解。將企業做成“小專精”，能夠使業務聚焦，並適當控制規模，使管理複雜度大大降低。而建立相配套的“二元管理結構”，則能使企業有穩定的信息和決策中心，並激發更多員工的主觀能動性，有更強的歸屬感。這是一個不一樣的發展思路，希望能給更多企業啟發。
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