【越商】
1.1987年900元能干啥？他选择在猪舍里建工厂 | 诸暨教父姚新义小传（一）
2.别人不敢做的就是机会，他成了截止阀老大 | 诸暨教父姚新义小传（二）
3.出钱让员工当股东，亏了算公司赚了归个人 | 诸暨教父姚新义小传（三）
上回我们说到，姚新义抓住机会以极大的勇气切入制冷配件领域，使盾安成了全球第一的截止阀供应商。
如果说，业务是公司的第一推动力，那么组织架构则是公司前进的保障。
在上世纪90年代，企业家们更多关注的还是业务，对公司组织的研究和实践才刚刚开始。但姚新义似乎对于“先进”有一种天生的敏锐，并且敢于把对新事物的追求付诸实践。这份精神，体现在产品上，就是敢于向高技术产品进军，体现在管理上，则是敢于实施新的管理模式。
一次，姚新义跟几位同是做企业的老朋友吃饭。席间，突然一人发出感慨：“这年头，怎么都是大学生给中学生拎包啊……”
说者无心，听者有意。朋友的话引起了姚新义对公司管理和人才战略的思考：盾安要发展，必须依靠高素质的人才，但是自己这个老板连中学毕业证都没拿到，凭什么让大学生来给自己打工，并且心甘情愿留下来呢？
姚新义的答案是：不能真的让人才来给自己“拎包”，而要让他们真正成为企业的主人。要达到这个目的，最好的办法是对企业进行股份制改造。
在当时，即使是引领民营经济大潮的浙江省，只有“万向”一家企业完成股份制改造。可想而知，姚新义的这个想法有多么超前。在盾安，这个想法自然也受到了抵制。
盾安的高层管理干部和技术骨干听说老板想进行股份制改造，并且想让他们掏钱入股时，心里就犯了嘀咕，于是他们对老板说：“现在公司刚刚引进了许多大学生，他们哪有钱来买买股份啊，恐怕推行起来会有难度。”
姚新义想想，好像也的确是这么回事，这个计划就暂时搁置了。不过，这个念头始终盘踞在他脑海里，挥之不去。姚新义没有放弃，只是在等待一个机会。
转眼到了世纪之交，姚新义觉得，内外部的条件都已经成熟了。
外部，股份制改造已经开始在国内流行起来，一些先行的民营企业已经走上了这条道路。
内部，随着企业规模越来越大，管理层级越来越多，传统的管理模式已经很难驱动企业的发展，必须用新的办法来激励员工。
于是，姚新义旧事重提。这一次，他有备而来，意志坚定。
跟之前的想法一样，这次他依然要求所有参股员工必须实实在在拿钱来买股份。他说：“我绝不干送股的事，在我看来，送的东西不值钱。不值钱，怎会受到员工的珍惜？”
但是，员工仍有顾虑，担心企业就是为了圈钱。
为了打消大家的顾虑，1999年下半年，姚新义召集全体有参股资格的人开会，他告诉大家，盾安效益很好，一年的利润已经达到2000万元左右，所以根本不缺钱。实行股份制改造，是希望大家团结起来，形成一个利益共同体，把这个企业管得更好，能够更有竞争力。
不光是耍嘴皮子，还有实实在在的政策。
对于一时拿不出钱的员工，盾安同意个人只需出15％的钱，剩余的85％的钱由企业出，算是企业借给个人的，员工只需按银行利率付利息给企业就可以。
更具有冲击力的是，姚新义还亲口承诺：“赚了归你们，赔了归我。 赔了，你们就承担所出的那15％钱，剩下的85％我来赔。如果赚了，全部还是归你的。”
这一下子就让大家吃了定心丸，盾安的股份制改造顺利实施，盾安最一次提速。
盾安集团
2001年，盾安的利润比上年翻番，达到了近4000万元。
当一沓沓分红的钞票拿在手上时，很多员工才真正明白“打工仔”变成“老板”的意义。
2004年，“盾安环境”挂牌上市。
一开始参与股改的人，很多成了百万富翁、千万富翁，甚至亿万富翁。
当然盾安也从这样的改革里获益良多，参与股改的绝大多数人都留在了盾安，成了盾安集团发展的中坚力量。
《姚新义：理性打造盾安王国》（《浙商》2008年 第5期 | 苏旭）
《创业，一场锤炼品性的人生马拉松》（《中国青年报》）
感谢您阅读老越作品，“越来了”专注越文化研究与普及，每周分享绍兴的美食美器、名人越企、逸史趣闻等等，喜欢请点击关注“越来了”，一起追寻“越文化”。
閱讀更多 越來了 的文章
