优秀的企业，从不放任自由。
公司对团队有期望、老板对业绩有要求、员工对目标有渴望，三者合一往往才能推动一家企业良性快速发展。
这其中，是目标管理在起作用，有了目标才能确定工作。
不会正确进行目标管理，是很多管理问题发生的根源。以下，Enjoy:
一位朋友到华为访问时，任正非讲了一个智者的故事：
五十年前有两个青年在抬石头修教堂，一个智者问他们：“你们在干什么？”
一个青年说在抬石头，另外一个青年则说在修教堂。
五十年后，说抬石头的人还在抬石头，说修教堂的已成了哲学家。
任正非把这个故事讲给华为市场部的人听，还说，
“我们瞄准了一个发展大目标，做的事情是天天在‘抬石头’，但是总目标是为了公司的核心竞争力的提升。
所以我们每天都在‘修教堂’，五十年后你们可能就修成了哲学家、企业家，或成为一个很好的管理者和专家。
大家想想，在公司里你的工作总目标是‘修教堂’，而你的人生目标不是也在变化吗？”
你是在“抬石头”还是在“修教堂”呢？很多时候，目标不同，结果就不同。
华为要求员工了解公司的奋斗大目标，还要求员工以“企业发展大目标”来牵引日常工作。
任正非相信，工作意义不同，工作的质量自然不同。
01 没有目标，是一切问题的根源
没有目标体现在2个方面：
● 第一，不清楚工作目标。
这种情况下，员工会陷入一种“不知道为什么工作、什么才叫合格”的状态；
● 第二，清楚目标但是不承诺工作目标。
这种情况下，员工会陷入“不重视目标完成度”的状态，说白了，完成没完成、业绩好不好、表现优不优，差别不大。
“大部分团队的氛围不好、业绩不佳，都是从这2点开始的。如果不解决团队的工作目标问题，管理工作就没必要开展。”
这和管理大师彼得·德鲁克“目标管理”的理念一致。
目标管理是一种管理方法，是德鲁克于1954年在《管理的实践》一书中提出的。
第二次世界大战后，西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争力。
就是在这样的背景下，目标管理出现并被广泛应用，很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。
据说当时的东成印刷公司和现在游戏界赫赫有名的任天堂公司，都是目标管理的受益者。
德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。
所以企业的使命和任务，必须转化为目标，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。
传统的管理方式重视人的因素，强调建立目标锁链与目标体系，重视成果。
德鲁克提出的目标管理与传统管理方式相比，有4个特点：
● 第一，目标管理首先强调的是客体。
这要求管理者要确定明确的目标，也就是说目标先行，更重视目标这个客体的因素。
● 第二，在实现过程中，德鲁克更强调“参与决策”。
也就是说，首先上级和下级要共同参与选择设定不同层次的目标，在此基础上再谈目标转化。
转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。
也就是说，在企业个体员工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现。
● 第三，为了实现目标，德鲁克建议管理者规定时限。
并不鼓励不休止的努力和奋斗，更强调阶段性成果、反馈、激励和复盘。
● 第四，目标管理还非常强调评价绩效。
希望通过目标管理中的评价机制和绩效反馈，来为团队创造一种激励的环境。
这4个特点可以概括为明确的目标、参与决策、规定时限、评价绩效。
德鲁克认为，目标管理是管理的第一要务，这被学界和许多企业的实践所支持。
根据美国管理心理学家维克多·弗鲁姆的期望理论，人们在工作中的积极性或努力程度（激发力量）是效价和期望值的乘积。
这里的期望值相当于预先设定的目标。
美国马里兰大学的早期研究发现：
明确的目标要比只要求人们尽力去做有更高的业绩，而且高水平的业绩是和高目标相联系的。
02 目标管理前的2件事
在目标管理之前，管理者必须思考两个问题：
● 为什么有些目标总是完不成？
● 目标管理的意义到底在哪？
为什么我们经常陷入订目标却完不成的死循环，心理学大师理查德·怀斯曼在《发现你的行动力》一书中给出了答案：
思维惯性在我们大脑中根深蒂固，我们一直受其摆布，这也成为我们改变自我的特大阻碍。
理查德认为，只要改变行为，就能轻易改变想法和情绪，获得扭转人生的行动力。
本来通常的次序是，感受不良情绪、意识到心情不好，最后再体现在行动上。
如果先在行动上假装情绪好，反过来影响意识。也就是说，你可以因为开心而跳舞，也可以因为跳舞而开心。
很多时候，实现目标的动力和先让自己情绪好起来的动力是一样的，这取决于你究竟多想把事做好。
这么说绝对不是灌鸡汤，意志很大程度是影响行动的。
不为实现不了目标而找借口，多为如何实现找方法、下功夫，不管是企业、老板还是员工，离实现目标的正向循环就会越来越近。
认识了“思维惯性”这个阻碍因素，就到了思考目标管理的意义。
《经理人的困境》一书的作者杰西·索斯特林认为：
很多时候，人们往往专注于目标，却没有考虑这么做的意义，导致难以坚持完成目标，或者目标完成后，发现成功后的感受与预期有所偏差。
与此同时，杰西提出了3种提升意义感的目标制定方法：制定小目标而不是大目标、把意义和成就相连、向内找寻答案。
首先，杰西认为小目标与日常经验的连接更深刻，人们感受的意义，往往来源于具体的小事情。
关注小目标，不仅能提高人们对事件进程的把控，更能提高人们的安全感，尤其是心理安全因素，这对于实现大目标有很大意义。
其次，如果成就代表“是什么”，那意义就代表“为什么”。
把“是什么”和“为什么”相连，就让“为什么”的结果导向更明显，反过来，知道了意义，就更能促进成就的实现。
再次，企业制定目标，很多时候是和竞争对手的比赛，但放开其他企业的对比，企业自身的价值是什么，这就是“向内寻找答案”。
不要人云亦云，找到自身可以长期稳定提供价值的方式，才能帮助企业制定和实现目标。
03 目标管理：德鲁克的三板斧
如何实现目标管理，德鲁克给出了3步法：制定-分解-考核。
● 首先，制定目标，制定后就要去执行。
最高层管理者确定了组织目标，这样的目标也许不止一个，那么就要对目标之间的关联性、目标本身的阶段性、目标实现的过程与结果做出预判。
除此之外，还需要数据采集系统、差距检查与分析，并且提供及时激励制度的支撑。
德鲁克强调，目标定下了，就不要再去讨论它的合理性，而要把重点放在看结果而不是“追根溯源”上。
● 第二，分解目标，任务、时间和考核要具体。
制定目标的目的是为了实现，如何实现呢，首先就是分解。
注意，德鲁克将分解目标视为管理者的工作，也就是说，管理者不光是那个制定目标、告知下属的人。
他还必须是清楚地分解了目标，明确地告诉员工“你可以从这里开始，你的工作大致可以分几步完成”的人。
这和员工的主观能动性会不会相违背呢？事实上，这是管理者管理水平的具体体现。
他们在分解和分配任务的时候，对员工提出细化的执行建议和要求，明确期望和方法，是切实帮助员工提高工作效率的表现，帮助他们克服具体困难。
什么是有效分解？就是将企业目标转变成各个部门以及各个人的分目标，大目标变成小目标，小目标变成执行细则。
在这里，管理者必须注意3点：
1.“够得着”的目标
过大、过高的目标不仅不会激发员工的动力，还会削弱他们的信心。
让人实现目标的重要因素有两个，一个是挑战性，一个是可实现性。挑战激发干劲，但前提是可实现。
而设定本身就是学问，有研究人员建议目标的设定采取“浮动式”，也就是说，不要给一个单一的目标，而是给一个浮动范围。
因为面对单一的目标，人就会选一个相对容易完成的，并且还有点挑战性的数字，或者是选一个折中的方案。
但浮动目标则是兼具这两个因素，所以目标更容易实现。
2. 遵循“目标管理”的特点，分解的目标必须有时间限
这就是告诉员工，这是你未来某一段时间的核心业务。
如果有唯一一件重要的事情，那就是这件，你需要在限定时间里让团队看到你的成绩；
3. 分解的目标更要具体
比如说，“提高单位产量”这个目标就不具体，如果换成“每月提高10吨产量”就具体清楚多了。
其实“具体性”本身对于管理者的帮助更大，对目标越是具体，就越具有“可衡量、可实现”性。
你给下属制定目标，不是为了难为他们，而是为了帮助他们实现和成功的，只有下属的目标都实现了，你作为领导的目标才能真正实现。
而一旦出现问题，他们的任务越具体，你就越是能最快找到出现问题的原因。
而目标实现了，你去衡量、评估、奖励员工的时候，也就更加有据可依。
谷歌的目标管理方法是这样的：
首先，谷歌的员工，会在每个季度开始的时候，给自己制定一个或几个不等的目标。
除了制定，他们还要衡量目标是不是能达成关键结果，其实也就是我们常说的OKR（Objectives、Key Results）。
为了管理更加透明化，也为了激励员工，每个谷歌员工的OKR都会被放到自己的网页上，大约半页到一页纸，但是保证所有人都能看到。
这么做的好处是，谁制定了、谁没制定，一目了然。
几乎没有管理者会去催促员工，很多时候大家看到你的网页一片空白，你自己会先不好意思。
光制定肯定还没完，到了季度结束的时候，每个人都要给自己打分。完成是1分，没完成是0 ，0到1之间的，是部分完成的。
谷歌强调每个人制定的目标要有挑战性，如果哪位员工完成目标的情况总是1，这不一定说明他工作好，很有可能是挑战性不够。
所以合理恰当的情况下，大家完成的目标都在0.7-0.8左右。
● 第三，考核目标，奖惩得当。
前面说了，不管是大目标还是小目标，时间到了必须复盘，这当然涉及奖惩。
在客观的考核、评价过后，对实现目标的过程进行复盘，对取得成绩的员工进行奖励就是激励他们更好地实现更多的目标。
相反，目标没有完成，也要给予惩罚，当然比起惩罚，作为管理者更要明白找到问题本质的重要性：
为什么这一次目标没有实现，是过程还是方式，是主观还是客观原因……深究就是为了企业长久、稳定的发展。
总结利弊不应该流为程序，而应该实实在在地变成进步的动力。
04 最后
德鲁克认为，目标管理是管理的第一要务。
这是因为，很多时候，企业解决问题的能力、服务客户的质量、稳定前进的速度，都取决于目标管理的水平。
做好目标管理，则是用管理的力量，提升核心竞争力。
延伸阅读：从个人、团队、企业管理三个维度，谈谈目标管理的重要性与方法论
目标管理对于个人、团队、企业而言，是极其重要的，在完成一件事情、任务时，你需要明确的目标来提醒你自己。而本文主要谈谈目标管理的重要性和方法论。
对于目标管理，其实最重要的是——要知道它的意义何在？为什么我们要进行目标管理？目标管理它的定义是什么？
因为如果我们不了解，所谓的目标是什么？那就谈不上所谓的目标还要进行管理。也只有我们知道了目标的重要性，那么我们在以后的个人工作，团队管理、业绩管理中才循序前进。
目标管理它具体的定义到底是什么？
其实目标管理，是根据公司或者团队的战略规划与目标，运用系统化的管理方式，把各项管理事务进行有主次、可控的和高效的管理，激励我们的员工共同参与，或者激励自己循序前进，以实现团队和个人目标而努力工作的过程，就是说我们制定目标。
然后，通过科学的方法，将我们的要达到此目标的过程进行管理，进而实现这个目标。
这就是我们所谓目标管理。
一、目标管理在一个企业或者团队的意义
1. 借助目标说明公司或者团队的期望及要求
比如说：企业制定了这一季度的业绩目标——一百万，这个业绩目标，就是我们对团队的一个期望和要求，我们期望我们团队在这一个季度完成一百万的业绩，要求他们努力做到。
2. 通过目标分解使各级人员负起责任
当我们说明了团队的期望时，我们对团队进行分工。比如说：针对于这一季度我们一百万的业绩，我们销售应该做什么？我们售后应该做什么？
通过这样一个任务分解，我们团队中的每一个成员就都清楚，这一季度对我们的要求是什么？我们对此要承担什么责任，那么他们的行动目标就会变得清晰，就不会感觉到迷茫。
3. 目标及其标准为企业考核提供依据
这个怎么理解？就是说，如果我们这一季度定的一百万的目标，通过任务分解下来，我们的A销售应该完成30万的业绩，我们B销售应该完成20万业绩。那么一季度下来，A与B到底有没有到达这个目标？如果没达到，那么他的考核，他的绩效，他的提成就相应的会减少。如果达到了或者超过了，那么他的绩效与提成就会相应的进行增加。
所以这些目标与相应的标准就是我们考核的一个依据。
4. 目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期利益之间的平衡
其实，这个是我们目标管理中非常重要的一个意义。为什么我们要进行目标管理，除了让我们高效到达目标之外，还有就是把握企业的命运，保持企业、团队长期与短期利益之间的平衡。
举一个很简单的例子：这个季度本来通过分析，定个一百万的业绩目标是合适的，但是老板想在这个季度多赚点钱，结果定了一个一千万的业绩目标。
结果，没办法，团队成员为了要达成这个业绩，就开始杀鸡取卵式去向客户进行推销。结果，伤客了，这一季度一千万的业绩也只完成了60%。当然，这还算好的。结果，在接下来的一段时间，你的业绩会下滑的非常快，造成内部人心不稳，外部客户矛盾。
二、目标管理在一个企业或者团队的内容
它就是让我们在企业管理，或者说团队管理中，大家拥有一个共同的目标，塑造起共同的价值管理。然后通过任务分工，各司其职，各自承担相应的责任，树立绩效管理意识到员工心中，促进个人与团队整体目标的达成与不断向前发展。
但是理解了目标管理的重要性与概念之后，当我们去进行目标管理的时候，你会发现，目标管理我也懂呀，但是怎么就是使用不起来。其实，这也是很多人的问题。
那为什么会这样呢？
这主要是我们在进行目标管理时遇到一些问题，而这些问题，影响到了我们有效的进行目标管理。
这类问题我们大致可分为四个类型：
所以针对于这些，管理科学里面有一个目标管理的方法论——就是我们的SMART原则。
就是我们在进行目标管理的时候，要遵循SMART原则里面的五项要点：
- 明确性
所谓明确：就是要用具体的语言，清楚地说明要达成的行为标准。明确目标，几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一，就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。
比如说：目标是“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法。
如：减少客户投诉，过去客户投诉率是3%，把它减低到1.5%或者1%；提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。
除此之外，有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。
所以我们应该这样，比方说：我们将在月底前，把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准，这样我们定的目标就明确了。
所以，我们的目标设置要有：项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，这样的话，我们就能够很清晰的看到，我们的团队计划要做哪些事情，计划完成到什么样的程度。
2. 衡量性
衡量性就是指：目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。
比方说：为所有的老员工安排进一步的培训管理，进一步是一个既不明确，也不容易衡量的概念。
到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？
所以我们应该这样，准确地说，在什么时间，完成对所有老员工，关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在85分以上，低于85分就认为效果不理想，高于85分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。
这其实跟我之前提到的，我同桌说提高成绩，那么这个成绩要提高多。我的店铺要赚钱，要赚多少钱，这个要明确，要有一个具体的数据。
所以在目标的衡量时，要遵循“能量化的质化，不能量化的流程化”。使我们有一个统一的、标准的、清晰的、可度量的标尺，杜绝在目标设置中，使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。
对于目标的可衡量性应该首先从：数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行，如果仍不能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化成分目标后，再从以上五个方面衡量。如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。
3. 可实现性
目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力，一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是——一种心理和行为上的抗拒，从而给达成目标造成影响。
“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映。现今，这种做法越来越没有市场，今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度，都远远超出从前。因此，领导者应该更多的吸纳下属，来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目。
所以在目标设置时，要坚持员工参与、上下左右沟通，使定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来，可以到达的目标，不能制定出跳起来永远达不到的。
4. 相关性
目标的相关性是指：实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。
因为毕竟工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的，不能跑题。
5. 时限性
时限性就是指目标是有时间限制的。例如：我将在2018年5月31日之前完成某事，5月31日就是一个确定的时间限制。
没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式，也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。
所以，我们在目标设置时要具有时间限制。根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化，及时地调整工作计划。
总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的业绩目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。 制定的过程，也是对团队的工作掌控能力提升的过程，完成计划的过程，也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。
三、实施目标工作方法 第一个方法就是：剥洋葱法
其实对很多人来说，实现目标的过程，是由现在到将来，由小目标到大目标，一步步前进的。但是在一个企业或者团队里，推进一个目标的最高效的方法，则是与实现目标的过程正好相反，运用“剥洋葱法”，由将来到现在，由大目标到小目标层层分解。
就是说，团队定一个大目标，然后再进行分解，分解到每一个成员。
比如说：你的一个季度的业绩定的是一百万，那么这个是整个团队的业绩，这个是先制定出来的。然后在推进的过程中进行分解，A员工要承担30万的业绩，B员工要承担20万的业绩，这是一个分解。
然后，我们的A员工他要承担30万的业绩，这是他个人的大目标，那么他又要进行分解，要达成这30万的目标。根据之前的经验分析，他要完成C产品销售多少万，D产品多少万。然后在分解，要完成C产品这么多万元的销售，那么他要拜访多少客户，成交多少客户，得分析出来，得出数据。
这就是我们的将大目标一层一层的分解下去，这就是所谓的剥洋葱法。
第二个方法就是：目标树形图
就是当我们企业，或者公司定下一个大目标的时候，我们就根据：部门、项目、时间、产品这些进行任务的分解，各层级的目标进行细分。
当企业的目标制定后，根据目标树形图，按照各部门的工作职责，进行部门任务分解，告知其要达成的关键效果是什么？具体有什么样的标准与要求？
那么这些就变成了他们的工作目标，当了解了本部门的工作目标之后，本部门就会开始采取行动计划，在这一个目标达成的过程中，时时进行控制，不偏离方向，时间节点控制好。
同样的，个人在工作中也是这样进行目标实施。
首先，根据团队的目标明确后；然后，团队根据团队成员个人的岗位职责进行任务分解，要求成员要达到什么结果？具体是什么标准？最后这个就是成员个人的工作目标，那么此时，他就根据自己个人的目标采取行动计划。同时，自己对自己的目标进行把握，在制定出来的时间节点达到要求的结果与标准。
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