下雪時並不冷,雪化後的冰期才是最冷的時候。
連日來,各地企業相繼復工,誓要搶回失去的一個月。那麼,在這場事關生死的終極淘汰賽中,什麼樣的企業才能真正活下來呢?
讓員工回單位上班,就可以了嗎?沒那麼簡單。
大疫如大考。
這場疫情對每個企業來說,幾乎都是一場極限壓力測試。
只有經歷過真正的痛,才能明白什麼才是真正寶貴的。只有深度覆盤總結,快速行動,拿到結果,才算真正通過大考。
企業復工,要真正恢復原力,有些事情是一定要去做的,希望這份復工期企業必做事指南,能給你啟發。
01
堅定必勝之信心,
越是艱難,越要對員工“好”
越是困難艱險,企業越是要有必勝的信心,越是要對員工“好”,這是對企業一把手“心力”的終極考驗。
疫情之下,危機四伏,“這場仗,我沒打下來是死,打下來說不定也是死”的殘酷現實,讓企業主們心力交瘁,於是,裁員降薪成為最直接的“自救”方式,但有一些企業卻並沒有如此簡單粗暴,而是逆向思維,用“溫情”凝聚了人心:
保守估計要虧損5個億的老鄉雞董事長束從軒,在鏡頭前,手撕員工聯名降薪請求並稱,“哪怕賣房子、賣車子,我們也會千方百計確保你們有飯吃,有班上”。
於是,幾乎是一夜之間,束從軒從“默默無聞”變成了人們口口相傳的“別人家的老闆”。
同樣,遭受疫情重創的還有物流行業,貨拉拉的訂單量下降了約80%,2月份的虧損金額高達1個億,但貨拉拉創始人兼CEO周勝馥通過《燃財經》明確公開表示,不降薪不裁員。
當然,更為硬核的操作者,當屬伊利了,公開宣佈要給員工漲薪。
據財聯社消息,伊利集團董事長潘剛表示,雖然這次疫情讓我們面對著更大的經營壓力,很多方面的費用需要控制,但是我始終堅持,省什麼錢都不能省員工的錢,今年我們要繼續給員工漲薪。
你對員工好,員工自會心懷“感恩”之心,以更加積極的心態投入到工作當中,而更重要的是,這波“堅持不裁員”操作,傳遞的更強勁信號是,企業不拋棄不放棄的精神文化品格。
危難之中,這種精神層面的向心力對於激發企業組織的戰鬥力,十分重要。
其次,復工期間,企業一把手還要注重群策群力,培養核心骨幹員工敢說“真話”的能力,全力搭建獨立思考型的骨幹班子。
因為越是危機時刻,越考驗核心決策者的冷靜判斷力。但人非聖賢,每個人有自己的優勢能力圈,自然也會有認知盲點。
特殊時期,缺點會被成倍放大,但如果你的團隊中有人敢於站出來幫你“踩剎車”,那你可算真的撿到寶了。
當然,經歷過這次,你也可以變革組織結構,以股權方式,重新分派風險和利益,以進一步從制度上保障團隊的獨立性。
最後,通過這次危機事件,企業一把手也得學著重新點兵點將,看看哪些人是可信任可倚重的,企危思良將,此時也是發掘得力干將的最佳時機。
02
再難也要爭取“雪中送炭”,
維護與客戶的信任關係
特殊時期,一定要系統盤點客戶,根據不同階段的不同目的,將客戶分好類,以更高效地保住關鍵客戶。
比如,對你的利潤貢獻最大的是哪些客戶?直接關係現金流的是哪些客戶?疫情過後,哪些客戶的行業會蕭條?哪些客戶的行業會爆發式增長?如果“關鍵客戶”換了一家新公司,怎樣保證業務不丟,還能拓新客?……
注意,企業一把手一定要全面分析客戶需求,理性決策,而不能一味地將所有雞蛋放在一個籃子裡,這樣風險太大了。
其次,企業還要主動關懷客戶。
疫情之下,幾乎所有社會階段的人都進入了不同層面的危機之中。這個時候,如果你能多想一步,主動關懷關鍵客戶,提供力所能及甚至意料之外的幫助,疫情結束之後,他們會對你心存感激,而更重要的是,企業與客戶之間的信任關係度會倍速增長,並轉化為強勁的消費潛力。
在這方面,王健林的“免租”策略,真的是一步好棋。
早在1月28日,王健林就率先宣佈將對全國各地所有萬達廣場商戶自1月24日至2月25日這33天的租金和物業費實行全免政策,預計減免租金額度達到30-40億元。
隨後,保利商業、華潤置地、招商蛇口等眾多商業集團紛紛出臺免租金措施,與廣大商戶共同承受經營壓力。
這一大手筆地“舍”,不僅重塑了企業形象,同時也為後期爭取更多商家入駐奠定了基礎。
此前,一位在商界打拼多年的老闆曾坦言,商界的朋友,大多數人做的都是錦上添花的事情,能真正“雪中送炭”的,其實很少。
但如果你能為你的客戶“雪中送炭”,甚至學會用長遠眼光“大舍”,也許真的會柳暗花明又一村。
03
備好企業“硬抗”的資本,
現金流第一位
企業在任何時候都要保留至少3-6個月以上的現金流。只有足夠的現金流,才是企業“硬抗”的資本。
疫情大考之後,這應該算是各個企業主最痛的“領悟”了。
西貝,中國餐飲連鎖行業的明星企業之一,沒想到卻成了疫情期間第一家自爆“扛不住”的企業。
老闆賈國龍在疫情早期便坦言,自1月下旬以後,全國的400家門店大量關閉,而每個月給2萬多名員工發工資需要1.5億,雖然賬上還有幾億的現金,但一來一去,如果沒有銀行貸款,他的企業撐不過三個月。
後來,幸運的是,賈國龍拿到了銀行貸款,緩解了現金流的壓力,但接受央視採訪時,賈國龍坦言教訓深刻:
“疫情給我個教訓,原來從來不跟資本接觸,覺得作為現金流行業不需要那麼多資本,現在認識到自己造血能力沒有那麼強。”
所以,做企業,一定要有足夠的長遠眼光,儲備現金流。如稻盛和夫在一場名為《蕭條中飛躍的大智慧》的報告中所強調的:
京瓷隨時可以使用的現金約有7000億日元,因為有如此充裕的儲備,不管遭遇怎樣的蕭條都不會很快動搖京瓷經營的根基。
另外一個問題,對企業而言,血庫就是銀行,能否從銀行貸來款取決於你之前和銀行之間的信任關係。如何維護這種關係呢?
原聯想三軍總參謀長,力行合德企業管理顧問有限公司董事長王平生,曾在正和島的一次公益直播中分享了一個良方,供你借鑑:
柳傳志的父親原來在人民銀行擔任重要任務,在柳傳志辦公司的時候就多次警告他“在你不缺錢的時候,就要向銀行存錢和借錢,從而建立信任關係,當你遇到風險時,銀行才可能出手救你。”
04
局安思危,
建立系統的反脆弱能力
經此一役,相信每個人都體會到了,“你永遠都要做好最壞的打算”,這句話的分量。
這個世界並非線性的,只要一直努力,就能走上人生巔峰,每個人都應當學會從不確定性當中受益的能力,也就是反脆弱的能力。
要知道,系統的穩定性是建立在子系統的不穩定性之上。——這是塔勒布的《反脆弱》告訴我們的重要道理。
具體要怎麼做呢?
1. 不要害怕犯錯,要儘可能多地理性試錯,快速迭代
因為錯誤其實也是一種信息源。如果每次試錯,都能讓你瞭解什麼是行不通的,漸漸地,你就會逐漸接近更有效的解決方案。注意,犯了很多錯誤(當然,同樣的錯誤不會犯一次以上)的人要比那些從來都沒有犯過錯的人更可靠。
2. 利用槓鈴策略,應對不確定性
所謂的槓鈴策略,指任何由截然不同的兩類方案組成,並且擯棄了模稜兩可的中間路線的策略。
舉個例子,在高風險的情況下,與其讓飛機上的所有成員保持“謹慎的樂觀”,或任何其他態度,我寧願機務人員保持最大程度的樂觀,而飛行員保持最大程度的悲觀甚至過度焦慮。
而如果是在投資領域,你可以將85%—90%的錢投入極為安全的投資工具,餘下的10%—15%投入投機性項目,唯獨不要把錢投入到所謂“中等風險”的投資中,因為是無效的。
也就是說,特殊時期,企業要學會做減法,all in 關鍵現金流業務,捨棄“雞肋”產品,並且也不能忘記開闢小路,增加企業的求生通道。
總之,風會熄滅蠟燭,卻能使火越燒越旺,你要做的就是成為火,與不確定性共舞。
05
借用移動互聯網工具,
提高企業協作效率
商業遊戲的本質往往在於效率。
企業逐漸復工之後,人人都希望能短時間內搶回之前失守的陣地,在這一情形之下,如何讓企業組織內外部的協同與溝通更高效呢?答案就是:
——借用移動互聯網工具,讓協作實時“在線”,隨時隨地溝通、決策、執行、拿結果。
舉個例子,比如跨企業開會,傳統企業會議受制於網絡和平臺限制,只能企業內部溝通,而微信又僅能支持9人會議,該怎麼辦呢?
這時,你可以使用釘釘會議室,多人同時在線開會,人數問題不用擔心,並且每個人都可通過手機、電腦、電話呼入等靈活介入!
而且,以往跨企業電話開會有個很大的不足,就是無法共享PPT等重要資料信息,導致信息溝通效率低下,協作受限,但是釘釘會議支持屏幕共享、在線文檔協作,支持會議中實現音頻,視頻,文字全方位溝通,讓協作更順暢。這麼說吧,我自己用了幾次釘釘,感覺還是可以的!
另外,就文件共享線上辦公來說,飛書也是不錯的選擇,更是在這次疫情期提供了很多免費的服務!
總之,特殊時期,誰的效率高,誰的行動快,誰的協同力強,誰的團隊行動快,誰就能突圍。
所以,企業一定要為一線的“士兵”提供最佳的武器裝備。
06
小結
也許2020年,我們比任何時候都更需要“心力”,但冬天越是嚴寒,春天越是爛漫。
周黑鴨創始人周富裕經歷過非典,而此次疫情中,從大年初一開始,他就一直呆在武漢,在接受《人物》採訪時,他說:
活著就是未來,活下去就是未來。
也許我們無法掌控這個世界的不確定性,但人的信念,一定能戰勝萬種困難。
悲觀主義者往往說的都是正確的事情,但最後的勝利從來都屬於那些樂觀而有信念力的人,正如戲劇家易卜生所言:
“真正的強者,善於從順境中找到陰影,從逆境中找到光亮,時刻校準自己前進的目標。”
加油,一起共克時艱。
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