導讀
一文讀懂華為如何分錢的
任正非曾經說過，企業管理最難的工作是如何分配利益，說白了就是分錢。在他看來，企業的核心競爭力不是人才，而是培養和保有人才的能力。而維持企業發展的動力也是利益分配。
近日，有華為員工發帖稱，武漢研究所現場辦公人員每人每天補助2000元（自1月23日始），湖北以外其他地區1000元，海外每天150美元。
消息一出，立時在互聯網世界攪動了一場不小的風浪。網友紛紛留言表示：我酸了，還缺人嗎？好想去！
對於此說法，華為方表示，確實如此，但實際情況是：深入湖北新冠肺炎醫療救治定點醫院和發熱門診等危險區域，進行應急通信工程保障的作戰人員，每人每天2000元，其中包括由華為負責網絡建設、6000萬人“雲監工”的火神山醫院項目中的員工。
據一位華為內部人士透露：華為其實有5類艱苦補助費，而眼下湖北地區的狀況符合補助範圍。
當然，華為此次“天價補助事件”也讓華為的員工薪酬、福利和待遇等再次蒙上一層神秘面紗。
分錢的基本動因是什麼？
這個一定要回到人性底層的動因來討論。
我給大家總結成三個詞：動機、動力、動作。並且一定要串起來理解，首先我們要深刻理解員工的動機，然後再去激發他們的動力，最後讓他們表現出來的動作符合企業的期望。
現在90後的工作動機跟以前70、80後是不一樣的。70後以前生活比較艱苦，所以用錢來激勵可能就管用。
但是現在的90後呢，他們沒吃過苦，並且普遍是獨生子，從小到大基本沒吃什麼苦，因此錢對他們的激勵就沒那麼明顯了。
那麼90後的工作動機是什麼呢？他們希望得到表揚，得到肯定。所以，要把90後的工作動機跟華為的願景價值觀進行鏈接，通過一些工具和方法，讓他們感覺就跟打遊戲一樣，要有娛樂化的思維，還有相應的榮譽激勵，這樣的激勵可能就更有效。
還有，華為一直強調，基層員工要有飢餓感，中層員工要有危機感，高層員工要有使命感。這裡面實際上就是對人性底層的動機的深刻洞察。
一定要把動機、動力和動作串起來，而且不要錯配。現在確實有很多年輕的創新性人才，他們真的對錢沒有那麼重視，所以企業在吸引這些人的時候，要去理解他們工作的動機。
分錢的基本內容有哪些？
經常有企業創始人跟我說，我們公司不像華為那麼有錢，他們能分的東西太多了。我們給不了員工那麼多錢，那麼我們這個激勵如何做呢？
其實，如果大家把思維打開的話，能分的東西不僅僅是錢，還可以分權和分名。錢是分配資源，權利也是分配資源，榮譽也是分配的資源。
從時間上延展，我們還可以分未來的錢。記得有一次，我在深圳大學研究院講課，有個學員，企業規模做得挺大，年收入30個億，但是剛好趕上行業轉型，近兩年公司都是虧的，但是他堅信未來兩三年會賺錢。他說，如果不分，留不住員工；就算想分，現在也沒錢分。怎麼辦？
我告訴他，如果你對未來這麼看好的話，為什麼不把未來的錢拿來分，給員工發股權、發期權呢？很多創業公司在招攬人才的時候，是拿不出很多的錢的，但是他們經常就是那股權來吸引人才。所以，只要你的思維打開，其實就會有很多的激勵資源。
那麼，權利是怎麼分的呢？例如，華為就有各種各樣的委員會，例如戰略委員會、薪酬委員會等等。中國一直都是官本位的，有個一官半職對於員工來說既是一種榮譽，也是一種激勵。
而且，華為連總裁都給分，華為的輪值CEO大家應該都知道吧，今年開始還有輪值的董事長。當然，這同時也是一種培養接班人的方式。
分錢的基本導向是什麼？
首先是戰略導向。
戰略是什麼，戰略就是業務。華為公司有一個幹部配置模型，就是各個部門的一把手一定是懂市場，從一線調回來的。
為什麼呢？因為只有從市場回來的，才真正知道客戶需要什麼，才知道如何去配合前線的同事去滿足客戶的需求，才能做到快速的響應。
華為反對煙囪式的領導。所謂煙囪式的領導，就是直接一條線升起來的，例如人力資源的一把手，可能就是從HR一路做起來，他們不懂業務，不懂技術，也不懂供應鏈，所以配合起來效率非常低。
後來，華為為了快速的響應一線作戰，規定所有的中後臺的一把手必須出自市場。
其次，是奮鬥者導向。
華為的核心價值觀是：以客戶為中心，以奮鬥者為本。
華為把員工分為三類：第一類是普通勞動者，第二類是一般的奮鬥者，第三類是有成效的奮鬥者。
對於普通勞動者，要按法律相關的報酬條款，保護他們的利益，並根據公司經營情況，給他們稍微好一點的報酬。這是對普通勞動者的關懷。
對於一般的奮鬥者，我們要允許一部分人不是積極的奮鬥者，這種人是可以理解的，也是人的正常需要。只要他們輸出貢獻，大於支付給他們的成本，他們就可以在公司存在，或許他的報酬甚至比社會稍微高一點。
而對於有成效的奮鬥者，這才是公司真正需要的人。華為要讓他們分享公司的剩餘價值，而分享剩餘價值的方式，就是獎金與股票。
在一個激勵競爭的市場環境中，必須區分清楚哪些是勞動者，哪些是奮鬥者，並且通過激勵，讓奮鬥者一起衝鋒上陣，才能保證公司的核心競爭力。
最後一個導向是內在激勵。
我們不希望因為分錢，搞得大家斤斤計較。所以要通過分錢，綜合分名和分權，來達到員工內在的、自我的激勵。
華為將員工區分為奮鬥者和勞動者，就是在打造這種無需揚鞭自奮進的“千里馬”，尤其是對於奮鬥者而言。華為通過分名、分權，更好地導向員工的內在激勵，而不是一味地強調分錢。
企業一定要將員工導向自我激勵、內在激勵，而不能導向處處談錢，不給錢，不幹活。
如何分錢確實是一個非常具有挑戰性的工作。任正非曾經說過，華為發展到今天，他自己沒做什麼實質性的貢獻，如果一定要說有什麼貢獻的話，就是華為在分錢的問題上他沒有犯大的錯誤。
價值創造：人有多大膽，地有多大產
華為的價值創造理念是高增長、高壓力。
一些中小企業達到10%~20%的增長就很滿意，但這樣的增長方式是沒有未來的，因為財富貶值的速度太快了。
價值創造中的常見誤區是，根據內部的資源能力和條件定目標，而不是根據外部的市場和機會定目標。
華為定了一個目標，2020年做到1300億美金，接近萬億人民幣。
其實這個目標多多少少是拍腦袋拍出來的，體現的是企業家的追求，當然前提是市場有這麼大容量。“拍出”這個目標以後，整個企業就開始全力以赴驅動這個目標的實現。
普通人往往會被邏輯騙，邏輯只是用來解釋觀點的，無法創造任何新的財富和價值。
當公司總體目標出來後，會出現這樣的情況：下屬中有人接招，也有人不接招的。
在華為，不接招的會被直接拿下。
一般來說，面對拍出來的目標，大家開始都會說：這是不可能完成的任務。真實情況是，到年底這些目標全部完成了。
俗話說的“人有多大膽，地有多大產”，就蘊含了這個意思，前提是有科學的方法去實現，華為為這些“科學的方法”做了大量的投資。
所以說，企業家要有雄心揭開目標的“蓋子”。從這個理解來說，目標管理的機制就是一種“自己給自己下套”的機制，並非分解目標。
在華為，老闆只關心自己的目標。下屬的目標如果不支持老闆的目標，就打回去。
在華為，目標是自己定的，叫目標解碼，不叫目標分解。解碼是由下到上，這樣目標就上去了。
企業的能力都是逼出來的，要用高的目標倒逼內部的能力提升。這樣，企業的管理才會有效，蛋糕才會做起來，價值才會創造出來。
價值創造者，一個是勞動，一個是資本。
要麼資本僱傭勞動，要麼勞動僱傭資本。誰被僱傭誰就是手段，更強的一方則是僱傭方，二者共同的目的是把蛋糕做大。
第一類的價值創造者是勞動者；
第二類的價值創造者是知識貢獻者，舉例來說，通過工藝改進降低成本10塊錢的人，就是知識貢獻者；
第三類價值創造者就是企業家。
企業家跟常人不一樣的地方就是追求不確定性，因為不確定性才是利潤的來源。其實不確定性就是風險，企業家正是通過管理風險，獲得高額利潤。
企業家一定要能看到將來的機會，然後指揮團隊往那個地方打。
有遠見的企業家，還會同時佈局市場和能力。當市場和能力能夠跟機會匹配的時候，就是所謂抓住了機遇。
價值分配：過程很辛苦，結果很舒服？
價值分配就是“油門”，一腳油門踩下去，推背感出來了，這個價值分配就對了。如果“油門”踩下去車沒有加速，就是價值分配出問題了。
在華為，價值分配是要導向衝鋒，導向企業的可持續發展，凡是不圍繞“衝鋒導向”的價值分配，一定是錯誤的。
很多企業經常講公平，這個企業不會有發展，企業要的是效率而不是公平。
比如可樂的銷量對天氣的依賴很大，如果有人說，今年是因為天氣太熱，導致銷量井噴，所以年初定的獎金計劃不能原樣照發，要平衡一下。
如果這樣搞，這個企業就沒有活力了。企業家要尊重這些不確定性，不能消滅偶然性。
常見的價值分配錯誤有幾種。
第一種就是按工齡分配，工齡越長的人會享受更多的待遇，工齡長的人在後期對企業的貢獻是遞減的。
以前IBM犯過這個錯誤，後來郭士納改了。
華為沒有工齡工資，有個退休政策，年齡達到45歲，工作滿8年就可以光榮退休。
華為後來又出一個政策，年齡達到40歲以上的亞健康的人都可以退休。
都知道華為比較辛苦，年輕人加班睡一宿就緩過來了，年紀大了加班要用一個星期緩。
華為工作是很緊張的，在市場上打得西方公司節節敗退，那是玩命幹，艱苦奮鬥出來的。
為了確保活力，幹不動了乾脆退休，把位置退出來，讓年輕人上。
第二種是按學歷、認知水平分配，學歷並不必然帶來企業價值，本科不一定比碩士、博士弱。書讀得多，業績還出不來，開高薪就是坑企業。
第三種是工資普調，無論誰按照比例加薪水，這些一旦變成福利就麻煩了。早期華為還有住房補貼什麼的，後來沒有了。
華為一定不讓雷鋒吃虧，能幹的人肯定升上去，而且加薪非常快，這是華為的特徵，就怕你沒本事。
華為就是創造了這麼一種長期艱苦奮鬥的文化，能夠衝鋒。大家很辛苦，但是結果是好的。
不想過程辛苦，又想要好的結果，如果這個想法在企業實現了，說明這個企業出了很大的問題，人才肯定會離開。
“過程很舒服，結果不舒服”和“過程很辛苦，結果很舒服”，很多人還是選後者的，因為不管怎麼說都有一個不舒服，好歹後面的還賺了不少錢。
所以說，價值分配要導向做大蛋糕、創造價值。
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