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日本老牌企业——索尼
在日本结束他们本次男篮世界杯之旅之后，他们把自己的更衣室收拾得很干净，并在白板上用日文写下了：谢谢，落款是曙5，也就是日本男篮的昵称。
日本人有礼貌是大家众所周知的，他们也是一直在这样做的，不管是国内还是到国外。
如果用“礼貌”形容他们为人处世的态度，那么“认真细致”是他们对工作的一种完美主义的追求。
我们来看看日本的几家老牌实力企业都是依靠什么样的管理模式使他们经久不衰。
松下幸之助的“自来水理论”；
夏普创始人早川德次的“第一哲学”；
索尼的井深大和盛田昭夫“激情创新”的精神。
在日本企业普遍采用的是“终身雇佣制”、“年功序列制”等机制的黏合，让员工“忠”于企业。
第二次世界大战后的50多年里，索尼、松下、夏普等日本企业一直引领全球电子产业的技术潮流，其中更以奉行激情创新文化的索尼尤其突出。
Walkman、特丽珑电视机创造了一个时代，形成了一种文化，中韩乃至欧美企业都难望其项背。
稳固的组织结构和具有超强黏性的企业文化是索尼、松下、夏普在20世纪攻城略地的主要原因。
这种平衡在相当长的时间都没有被打破，直到数字化和互联网浪潮来袭。
在此之前，日本电子产业已经形成了非常成熟的封闭生态链，中国、韩国以及世界其他市场基本上都处于日本企业垂直产业链的末端。
索尼的管理理念
索尼到现在还焕发着蓬勃的生命力，它之所以能经久不衰和它的创始人的办企理念有很大的关系。
索尼创始人盛田昭夫在总结自己的成功秘诀时，将所有的成功都归于自己的客户。
为什么这么说呢？
在他的乡间别墅里的书房里有一台电脑，这台电脑里存了自己重要客户的有关信息，其他人是不能碰的。
盛田昭夫在去见客户前会打开这台电脑浏览有关这位客户的重要资料，在此之后，才胸有成竹地出门。
有一次，盛田昭夫请一个大客户吃饭，在席间他突然对这位客户说：“恭喜恭喜，明天是您母亲70岁大寿，我这里准备了一份礼物作为寿礼，不成敬意。”
这位客户颇为惊讶，并盛田昭夫表示了感激之情，他们的合作也愉快而圆满成功。
作为一个领导者，把客户关系管理的功课做得如此到位，它能不成功吗？
若领导者能建立一套系统或程序，使员工能发挥能力做好工作，那么他们自己也会感受到自己发挥了自己的最大价值。
增加员工满意度的主要因素之一是促进内部人员的相互合作，进而增加产能，降低员工的流动率。
现在很多企业拼得是服务质量，如果服务人员无法得到内部同事的支持，那么他也将无法完全发挥服务顾客的能力，从而影响服务质量。
每个人都当过客户，在购买东西时肯定碰见过服务态度恶劣的员工，这对企业造成一定的负面影响，顾客的“伤疤”很难痊愈的。
若你雇佣的人能表现出服务顾客的热诚，并让其知道公司亦有相同的信念，那么顾客的满意度也将会大大提高。
管理学大湿
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