在觀察市場，總結過往大量案例的過程中，很多非常普遍的現象都值得我們進一步思考，透過這些往往可以看到更多超越現象本身的規律。比如我們看到過去十幾年本土品牌幾乎沒有垂直換代的成功案例，顯然這與眾多合資車企是完全不同的。這究竟是能力問題、管理方式問題，還是本土品牌更為獨特的方法論？接下來我嘗試分享一下我的思考。
首先，本土品牌為什麼在垂直換代上缺乏成功案例？
由於本土品牌絕大多數都誕生於15年以內，到目前為止絕大多數產品還都處於第一代至第二代之間，只有少部分產品處於第二代至第三代（而且也僅僅是從該產品所在的細分市場來看，而非產品名稱角度的第三代）。因此我們目前討論的本土品牌垂直換代更多還是第一代產品向第二代切換的過程中發生的。這方面與合資品牌諸多產品動輒已經更新至七八代，甚至十幾代是有很大不同的。
從表面的原因分析，如果上一代產品不夠優秀，車企在進行產品換代時也就找不到可繼承的價值基礎。這種不夠優秀又可能分為兩大類：第一類是細分市場有價值，但車企推出的產品缺乏競爭力。這類產品在進行換代時很多品牌會選擇給新產品起一個全新的名字，而不是直接使用第二代XX這類說法。而且通常全新名稱的策略更奏效一些，主要是經過幾年的積累，車企本身的造車能力大多數都是在進步的，全新名稱不需要繼承上代產品的負資產，被市場接受起來阻力也就少了不少。第二類是細分市場本身就在萎縮，這與中國車市過去二十年自身的演化規律是密切相關的，比如A00市場，如今已經基本消失了，當年異常火爆的奇瑞QQ等車型，也就失去了換代的市場基礎。
如果上一代產品表現優秀，為什麼同樣難以看到垂直切換的成功案例呢？這同樣存在多種可能性，例如：
1、 上一代產品本身非常優秀，但他所處的細分市場在萎縮。這種案例在寶駿身上可能最典型了，畢竟從五菱到寶駿，他的用戶嚴格意義上還是同一批人（或者至少是同一類人）。寶駿等於是面向之前這類微車用戶的升級產品。但隨著這類用戶有了更高的升級要求，而且這類人又恰恰是中國汽車市場在形成初期產生的"特殊一代"，不具備延續性。寶駿原來的產品也就失去了步入第二代的基礎。
2、 由於上一代產品太過優秀，給下一代車型的定義和開發帶來了更大壓力。這種案例我們也能看到很多。因為上一代車型太過成功了，所以在換代時如果使用垂直切換的做法必須解決兩個問題：足夠力度的產品升級以及合理的價格回收。第一個問題往往就會困住大家，畢竟這個產品僅僅經歷了一代而已，他為什麼成功，哪些因素是必須堅持的，哪些因素是可以改變的，哪些是必須突破的……所有這些問題都缺乏明確的答案，最終換代車型的產品定義既不敢往前走的太猛，因為害怕失去上一代產品的客源。也不能不往前走，不往前走也就談不上換代了。所以進退失據的糾結會非常充分地體現在第二代產品上。至於價格回收問題，畢竟上代產品賣了四五年，價格優惠幅度往往已經不止三四萬了，要想把這個幅度拉回來，對於合資品牌也是一個巨大壓力，品牌溢價能力更弱的自主品牌更加困難。但如果不把價格回收回來，品牌的整體價格重心就會隨著換代不斷下沉，品牌向上也就無從談起。長遠來看，品牌無法向上，還是死路一條。
3、 由於上一代產品往往基於某個特定平臺開發，進入換代時，平臺通常是被沿用的。這也是我經常反對多數本土車企上來就搞很清晰的平臺戰略的原因之一。因為大家早期的技術能力以及品牌溢價能力與合資品牌差距都至少比現在大很多，因此當時定義的平臺在技術水準上很難具備長期競爭力：只有性能標準高於當下的品牌定位，基於這個平臺的第二、第三代產品才能與更高端的競爭對手競爭，但這樣做第一代產品的成本是忍受不了的。反過來，第一代產品成本合理了，第二、第三代產品就很難具備競爭力。
4、 畢竟我們當下處於這種洗牌疊加變革的特殊階段，人員流動、新概念衝擊等等都在衝擊市場。人員流動（骨幹人員升遷至別的領域或跳槽）會讓大家對上一代產品開發經驗和能力的繼承遭到破壞，新概念的衝擊會讓上用戶選擇上一代產品的很多理由變得不再重要。無論哪一種，這些都是常規產品生命週期管理的方法論中很少被討論到的。
大概也正是由於上面這些問題，我們看到最近本土品牌出現了很多Plus、Pro、Max的新產品，大家開始在用一種既有別於垂直切換，又有別於過去合資品牌梯度換代的方式，進行產品的代際切換。當然，這種做法本身是否可取，不同品牌各自操作方式背後的細微差異，以及各自在短期、中期和長期的效果還有待總結。
當然萬事不能絕對，由於本土品牌絕大多數還處在低端市場，低端市場梯度換代的成功率至少在過往案例中是高於中高端市場的。至於高端市場，我們還沒有見過梯度切換成功的哪怕任何一個例子（畢竟豪華品牌大家追求的價值也早已不同了）。此外，隨著OTA這類概念的出現，產品生命週期管理與客戶生命週期管理也終於找到了融合的可能性。實際上前面我們提到的從五菱到寶駿，更像是客戶生命週期管理的一個典型案例。類似的還有哈弗到WEY。這些話題我們可以後面待我下次坐飛機時再寫（最近的文章無一例外全是"飛機稿"……）。
透過本文探討的這些現象，我們也可以看到另一問題：本土品牌面臨的實際問題與已經發展一個世紀的外資品牌是不同的，產品戰略管理的方法論自然也就要求有所不同。直接套用必然會產生直接套用的各種水土不服。當然，So.Car的使命也恰恰就是要做這個市場中本土品牌產品戰略管理方法的發現、總結和創領者。從這個角度來看，我也更加堅定自己選擇這個使命的正確性。
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