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我有一個朋友，四年前投資開了一家高端的醫養結合養老院，轟轟烈烈大幹一番之後，倒閉了。
過程很瘋狂，結局很憂傷。
來，一起看看他的故事。
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這個朋友叫K，華北某三線城市的人。就像很多白手起家的故事一樣，夫妻倆早年去浙江打拼，後來自己開廠子做實業，由於經營有道，工廠效益很不錯，十年下來積累了千萬身家。
人一旦有了錢，就愛搗鼓事兒。這兩口子想著歲數漸長，應該回到家鄉做點事兒啊，經過多番合計，就死心塌地選擇了養老服務行業，並且明確要做高端養老機構。
說幹就幹。經過將近一年的籌劃，2015年3月的一天，他在一份租賃協議上籤下了自己的名字，自此，這座位於該三線城市老城區的原政府招待所，成了他的“養老事業”的大舞臺。
這個招待所，佔地面積約20畝，單門獨院綠化甚好，鬱鬱蔥蔥的樹木掩映著分散開來的幾棟矮樓，雖處鬧市但自得寧靜。這幾棟樓雖有著年份，改造成養老機構的建築基礎還是不錯的。不得不說佩服這生意人的眼光就是不錯。
既然要做高端醫養機構，那麼前期的改造裝修投入必然不會低。K在浙江做生意多年，合作伙伴當中有很多是日資企業，他本人也常去日本，偏愛日式風格。於是內部裝修基本是日式設計，配套的適老化設施設備也大多來自日本。
K曾經掰著手指頭給我算了一筆賬：這個總建築面積近15000平方米的招待所，單單是一次性的裝修投入就達到1900萬元，一次性採購固定資產和消耗類用品達到800萬元，房屋簽訂了20年的租期，租金逐年按照5%的比例遞增。開辦費一次性的投入就達到2800多萬。
K也知道，作為一個單床投資成本達10萬元的醫養結合型養老機構，這樣的硬件配置標準在當地絕對算得上高端，要想收回投資，根據國內其他項目的經驗，怎麼也得10年左右。
但是這位老兄認定，這個項目區位好，又是本市第一家高端醫養結合機構，只要運營得當，服務有特色，不怕那些“位高權重、多金少子”的高端客群不來住。在運營情況良好的情況下，能夠在3-5年內實現現金流平衡。
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為了達到高端養老機構應有的品質，K也明白，即便是養老院在硬件配置上下足了功夫，但是想要爭奪比例相對較低的高淨值養老客戶群，滿足基本的配置僅僅是入圍高端養老圈層的基本條件，想要在其中有所作為，還必須提煉出自己的管理和服務特色。
為了讓“醫養結合”名副其實，在醫療層面設置了一家醫療整合化、照護一體化的專業老年病醫院。機構設立之初就瞄準了老年人多病共存，老年綜合徵突出的這一現實需求，在醫療機構內有針對性的設置特色科室，包括了高血壓、冠心病、心臟手術後康復、哮喘、慢阻肺、間歇性肺病、腦卒中、老年痴呆、糖料病潰瘍、安寧療護，旨在為機構內的老年人提供全方位的醫療服務。
在養護層面，憑藉在日本的人脈關係，K引進了“日式照護體系”，實現護理與照護一體化，照護團隊全天候，24小時提供一對一的生活護理和醫療服務。
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在籌辦之前，K多方瞭解到，國內高端養老機構發展的一個關鍵瓶頸就是客源，其根本原因在於有居家養老傳統的中國老人們不到萬不得已不會輕易選擇機構養老。
K獨闢蹊徑，根據養老院的養老和醫療特色，其客群定位於選擇機構養老這個群體裡面需要專門護理的失智失能老人，這樣做有兩個考慮：一是服務和管理更加專注，容易打造口碑；二是更容易收上費用。
但是，作為第一個吃螃蟹的人，K顯然沒有預料到這樣的客群定位，會不會讓養老院選擇面變得越來越窄。畢竟前期投入那麼高，可能面臨市場風險也會很高。
高品質的醫養服務必須有充足的服務團隊。在人員配置上，按照1:3的照護比例配置護理人員，導致了該機構運營中的人工成本很高。
養老院剛開業的那段時間，前來入住的有很多自理老人，這導致服務人員照護失智失能老人的經驗發生斷層。開業一年的時間內，由於在評估老人護理等級的過程中缺乏專業的指導性標準和在提供對應等級的照護服務上的能力也不滿足。使得該項目在開業的第一年內入住率不到三成，每個月的現金流不足以支付機構內的人工成本，K坦言，資金壓力非常大。
另外，在醫養融合的過程中，理想地將醫生、護士和介護三條線整合在一起，為入住的老人提供全方位的一站式服務，但是在具體推進的過程中，3條業務線之間經常出現推諉扯皮的情況，特別是存在業務交叉的環節，大家能不管則置之不理，導致出現了諸多管理漏洞，引發了不少了醫養融合不當的風險。
K說，養老院引入“日式照護體系”，對護理員的分級和崗位職責理論上有著明確的要求。護理員級別可分為見習、初級、中級、高級和技師五個等級，每個等級都根據日本的經驗制定了具體崗位任職要求。
但在實際運營過程中，養老院現有的介護人員根本不具備專業的知識和技能水平，在開展具體業務的過程中也不能發揮出團隊協同作用，常常因為不規範的照護操作和協作不到位，引發很多次照護風險和護理糾紛。好在沒有出現大事故，這些糾紛最終都以減免護理費而平息下來。這些摩擦和糾紛，既影響養老院的口碑和聲譽，又影響了收入，對一線服務人員也造成了很大的精神壓力。
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由於護理服務跟不上，除了上述的糾紛，這期間還發生了幾起重大的護理事故。由於護理員操作不當，引發了幾起法律糾紛，最終都已理賠收尾。
K後來說，選擇機構養老的客戶一般都是剛需客戶，入住需求緊迫。當時為了快速達成入住協議，營銷人員往往會急功近利，缺乏對老人全面的評估。現在看來這種事在養老機構是非常危險的。
老人本身就是風險的根源，缺少了客觀的全面評估，就會導致對風險源認識不足。這樣的老人入住機構，一旦發生意外，往往會引發合同糾紛，大多數以養老機構完成理賠了事，存在極高的法律風險。
實際上，養老院也設置了健康評估委員會，該機構的作用就是對入住老人軀體健康、心理健康、社會健康諸方面進行評估，全面掌握每個老人的風險事項，為入住老人評定合理的照護等級，將風險通過評估的手段預先制定照護方案。
在機構日常運行中，不少家屬為了降低護理等級，減少護理費用，會故意隱瞞老人的真實情況。養老院甚至出現過家屬在評估前給存在精神疾病的老人用藥，以騙取養老機構，等老人入住後出現了病情變化時，家屬故意扯皮，惡意製造輿論壓力，拖延時間，不予接走老人。K說，養老院在與入住老人及家屬的合同糾紛中，往往處於弱勢的一方。也正因為如此，一旦在老人照護的過程中存在合同爭議，或者發生了照護意外，都會引發法律風險。
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該養老院是K投資的，引進了兩名日方團隊來管理，中日雙方共同排除代表負責項目的整體運營，中方偏向於監管，日方偏向於實際運營，中方與日方簽訂了3年的顧問協議和委託管理協議。
日方團隊的的構成又屬於國際化團隊，大多數成員雖然都是中國人，但是都在歐洲、臺灣和日本的科研機構或者養老機構從事過養老方面的管理和研究，接受的都是海外的養老文化和理念。在國內從事養老機構的管理和運營，對於他們而言都是第一次。
在整個運營規劃的過程中，中方既想借鑑日本的養老模式，又希望日式的風格要接中國的地氣。雙方在項目的適老化設計上就存在較多的分歧，中方考慮的是成本和效益，日方考慮的是效果，兩者無法平衡。
在實際照護服務的提供上，傳統的中國養老機構對服務的內容和提供形式都很模糊。而日方對服務的內容和標準都有詳細的規定，強調服務的數據化和精細化。對於養老服務的不同理解，使得中方希望對護工工作採取包乾制，對護工採用KPI考核。而日本的理念是團隊協作，動態管理，對護工採取OKR考核。雙方管理模式的不統一直接導致了護理團隊在照護服務的提供方式上不斷在反覆，造成了內部員工的負面情緒積壓，一線工作人員流失率增加，人心不穩，服務品質得不到保障，影響了老人的入住體驗，由於社會文化的風險增加了經營風險。
就這樣，一開始的轟轟烈烈，到後來的疲憊不堪，養老院的入住率上不去，運營管理始終理不出名堂。隨著老人逐漸退住，運營服務人員逐漸離職，K逐漸心灰意冷，終於在2019年的深秋，妥善安排好最後幾名老人和員工後，曾經轟動一時的這個日式特色的高端養老院悄然關門了。
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養老行業從來都是一個高風險、低收益的行業，但“醫養結合”的養老機構還有一些顯著的特點，那就是高投入、高標準、嚴要求。新模式需要更高成本的物業投入，更先進的適老化設施設備的投入，更專業的人力資本投入和更先進的管理手段。
這種軟硬件的優越性使得這些機構更願意去抓住那些失智失能的介護等級較高的老年人群體，因為這樣可以獲得更多的收益，也意味著這類養老機構願意接受更多更高的機會風險，從而也會在經營管理過程中隱藏著更多的純粹風險。無論是作為新模式下養老機構的投資客，興辦此類機構的發起人還是經營管理從業人員，都必須建立全員風險管理的機制。
K的故事告訴我們，對於養老機構來說，硬件的問題都會得到解決，軟件的問題才是真正無法逾越的鴻溝。只有建立了完善的管理與服務機制，才能在養老行業立足並生存。
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