在我們諮詢服務的眾多主流客戶企業組織中，經常會面臨下面這樣一些頭痛的問題：

1、作為公司老闆，發現公司業務決策會議上做出來的決定，一年半載後竟然還只在紙上！

2、明明產品立項已經完成，但項目執行過程中已經“危機四伏”，但管理層卻是最後知道情況的一群人！

3、產品開發項目停滯，產品上市後卻不斷出現“意外”的質量問題，同樣的質量問題卻長期得不到解決！

4、公司的運作流程一致處於低水平，業務流程長期得不到改進！

如果你的企業也正在遭遇這些問題的困擾，建議你認真閱讀此文，理解華為是如何通過“質量運營管理體系”解決這些問題的？華為的“質量運營管理體系”又是如何伴隨企業“從優秀到卓越”的？同時也可收聽文末的相關分享講座。

公司要明確企業發展的目標是流程化組織建設。如何理解呢？我認為流程化組織建設的目標可以分解為：價值創造流程簡潔高效、組織與流程匹配運作高效、管理體系集成高效、運營管理卓越、持續改進的質量文化與契約交付的項目文化已經形成。

公司從十多年前的IPD、ISC變革開始就在向這個目標努力，當前在開展的IFS、CRM變革則是實現這個目標的重要手段。為了實現流程化組織建設這個目標，公司在各級組織中建設了質量與運營組織，這是為實現流程化組織建設的一個非常重要的舉措。

除此外，還需要公司上下對業務、流程、IT、質量、運營等一些基本概念以及它們之間的關係有一個正確的認識，以指導我們正確的行動。為此，特把我在業務管理綱要研討班上對業務、流程、IT、質量、運營等概念的講話整理出來，供各位參考。

一、業務流是客觀存在的，所有和客戶相關的業務流，天然是從客戶到客戶的。

首先，要引入業務流的概念。企業為實現價值創造，從輸入客戶要求開始，到交付產品及服務給客戶獲得客戶滿意，並實現企業自身價值的E2E業務過程就是業務流。業務流是客觀存在的，每家公司在設計自身業務流程時都要想辦法找到真實合理的業務流，去適配這個業務流。

只要企業設定了戰略，選擇了業務模式，就確定了其業務流。不論是否用業務流程來描述和定義，業務流天然存在，所有業務部門都工作在業務流或者支撐業務流的支撐活動中。

條條大路通羅馬，但總有一條路是最近的。我們跟摩托羅拉打交道，跟諾西打交道，跟IBM打交道，發現大家經過這麼多年的實踐，研發流程都基本是一樣的，沒什麼區別，大家都是通過實踐，不斷優化和改進，找到真實客觀的業務流，然後圍繞業務流客觀地建設流程。

所有和客戶相關的業務流，天然是從客戶到客戶的，我們圍繞業務流開展工作的時候必須瞄準客戶，以客戶為中心。因為我們本來就是圍繞客戶創造業務價值，不能脫離客戶。

識別業務流非常關鍵，在流程、IT、質量與運營工作中，業務流是一切工作的原點和基礎，緊緊抓住業務流，就不會偏離工作的方向。流程描述的是業務流， IT承載和使能的是業務流，數據是業務流中流動的信息，質量要求依附於業務流，質量管理基於業務流，運營也是基於業務流開展。

二、流程是對業務流的一種表現方式，是優秀作業實踐的總結和固化，目的是為了不同團隊執行流程時獲得成功的可複製性。越符合業務流的流程就越順暢。

我講過兩個案例，其一是我們的ITR流程（網上問題處理流程），

後來網上問題處理流程和IT系統最大的改變是：以客戶對故障的定級來定級。客戶很清楚其有多少用戶被影響了。通過數量、時間、重要性三個要素來定級，根據這三個要素分幾檔，自動就定級了。然後所有的IT，所有的流程都圍繞快速去知道網上發生的問題、快速解決網上問題，所有內部考核的事情先放在一邊。流程和IT系統先解決這個問題，然後能考核就考核一下，考核不了就算了。流程IT系統支持公司快速響應客戶需求，知道網上發生的問題，升級上來，快速去解決，其它一切都要讓位於這個目的。

其二是交付流程。原來進行LTC變革的時候，問交付流程要不要納入LTC，我們認為自己的交付流程已經很好，只要在原來的基礎上修改一下就OK了。當時交付流程立的是一個優化項目，立足於把原有的流程優化一下就可以了。後來項目組看我們的交付流程，越看越不對勁。第一次項目的CHARTER和後來在3T彙報的CHARTER面目全非，完全變了。其中發現我們的交付流程基本上沒有，只有一個項目管理流程和一個站點流程，沒有交付流程的，就相當於研發沒有研發流程，只有一個研發項目管理流程。

後來終於搞明白了，交付流程要重新整理。剛開始搞的時候沒找到方向，不知道交付流程到底該怎麼搞？後來我有次看到T-MOBILE自己整個網絡部署的端到端流程。我一看，發現這個流程和我們要的不是差不多嗎？那我們為何不以T-MOBILE的流程為參考呢？本來網絡的部署是客戶的事情，我們只是被他們調用的。一個客戶從他明確需求開始一直到網絡交付運營，本來就是他們自己的事情，我們只是在他們整個流程中完成其中一兩個或者多個環節而已。

所以我提出我們的交付流程要從運營商視角，從運營商自己的流程來看我們的流程。後來他們再把德電的顧問請過來，再真正從運營商視角來看他從明確需求開始一直到運行維護保障的整個流程，基於運營商視角來設計交付流程。對於歐洲運營商，我們的交付只是運營商整個網絡部署流程裡的一個環節。而對於馬來這些地方的運營商，他們缺乏端到端的整個流程，那我們就需多做幾個環節。

這些應該是業務主管最清楚，流程IT部是搞不清楚的。流程是對業務流的一種表現方式。越符合業務流的流程越順暢。如果流程恰好符合業務流，就不應該再去簡化流程。業務流客觀存在是5個環節，你一定要縮減到3個環節，或者硬要人為地搞成7個環節，那它一定要回到它的5個環節。

所以流程要客觀地表現客觀存在的業務流。它跟客觀存在的業務流越接近，流程就越暢通，越精簡，越能體現真實。如果流程與客觀業務流背道而馳，不搞流程反而好，要搞全是多餘的。像我們以前網上問題處理流程就是多的，全是內部吵架，全是為了內部管理。我們要把真實的業務流理解得越來越透。

另外以前我們把流程和部門捆死，使得我們很被動：部門說改就改，部門一改就得改流程。我們現在流程設計的新思路，是在流程裡看不到部門，不與組織直接掛鉤，在流程裡只定義角色，組織要來承載流程角色。我們強調流程決定組織，就是組織首先要承載流程裡面定義的各個角色要履行的職責。同時組織不能跨在兩段流程上，不要把組織承載的流程是這邊一段，那邊一段，要麼就一段，要麼就兩段，不要搞成一邊一段。

三、數據是在流程中跑的信息， IT是用技術手段來固化流程。

理解了業務流和流程，再談談數據。在流程、IT、質量與運營工作中，數據是非常關鍵的，但是公司當前並沒有給以足夠的重視。在業務流中流動的是信息，信息的載體即數據，數據包括結構化數據和非結構化數據（文檔），數據即業務流各作業活動的輸出。對於每個作業環節來說，其作業的輸出需要滿足下游的需要，如果一個作業活動沒有輸出下游所需要的數據，則這個活動就相當於白做了，因為沒有達到該環節的質量要求，下游為了補救則需要花費更大的代價。

理想的境界就是每個作業環節匹配其獨特價值輸出下游需要的剛剛好的信息，不冗餘，不缺失，滿足該作業環節的質量要求。IPD變革雖然進行了十多年，也有力地支撐了公司的發展壯大，但是在早期對數據的關注不夠，因此沒有系統的梳理產品的信息架構和數據的標準，也沒有對業務流中的數據流進行系統的梳理。從而沒有基於梳理的數據來定義IPD流程各環節的交付件和數據，也沒有基於數據流的梳理來定義IPD領域的IT應用架構和接口，導致前期IPD領域的IT和工具建設非常的凌亂，不集成。

IPD的經驗與教訓告訴我們，對業務流中信息的梳理是流程定義的前提，是IT應用架構定義的基礎，也是IT系統開發的前提，主流程集成貫通，本質上是數據的集成貫通。數據管理在流程與IT中處於最核心的位置，因需要對數據給以足夠的重視。

數據是在流程中跑的信息。工作中常見的現象是信息的入口沒管理起來，使得進到流程中的是堆沒用的東西，流程是通的，但因為裡面的東西沒有價值，從而流程也是沒用的。信息很關鍵，一定要把住入口。

除了流程貫通需要關注數據外，數據還是公司經營管理的基礎，基礎數據不準確，則各種經營管理所需要的報告數據也不準確，不能準確的反映業務實質，無法有效的指導經營管理。

IT是什麼，IT就是承載業務作業流程並實現業務數據自動傳遞和集成的使能器。IT承載的是業務流以及數據，IT支撐每一個作業以及作業輸出的數據，通過IT實現數據之間的集成，流程的自動化，而不要依靠人來輸入、轉換數據，因為人是會犯錯誤的，而IT系統不會，而且效率比人高。因此，流程化的組織建設的最高境界就是端到端、整個業務流全由IT支撐，使所有的作業、所有的數據都被IT承載，而且從前到後都是集成和自動化的。

IT是用技術手段把流程承載起來，是用技術手段來固化流程，提升流程的運作效率。在IT中跑的是固化的流程，本質上跑的是業務。沒有IT支撐的流程容易成為一堆紙，難以執行。

當然不是所有流程都要藉助IT，只有用的人多，有效率問題才用IT。如果只是一個部門二三十個人在用，也不一定要藉助IT。

四、質量的定義就是符合要求，質量要求必須構築在流程中。內控、信息安全、網絡安全是特定形式的質量要求。

質量管理大師Philip Crosby說，質量的定義就是符合要求。任何業務都是要追求質量的，質量要求必須跟隨業務流構築在流程中。為了讓每個環節的交付能夠剛剛好的滿足下游的要求，就需要定義每個作業環節的輸入與輸出交付件及其質量要求，並基於質量管理的方法，確保每個作業環節達成質量要求。質量管理包括質量策劃、質量控制、質量改進，

為了讓每個作業環節知道其作業的質量要求，需要定義質量標準及Checklist。同時需要建設並積累支撐該作業環節達成交付要求的為工具、方法、指導書等使能內容，這些屬於支撐作業環節達成交付要求（交付要求屬於What）的How to do部分。

質量分過程質量和結果質量，過程質量如果不構築在流程中，把業務都跑完了，質量單獨在外面存在是不可能的。質量要求也好，質量標準也好，我們要構築在流程裡面，過程質量也有要求有標準，能夠得到保證。過程質量有保證才能確保結果質量。基於過程質量的管理能帶來結果質量，由於追求結果質量迫使我們到源頭來管控過程質量。

內控是內部要求，目的是防止腐敗，控制風險。我們最早搞內控的時候，把內控和流程分離。內控在這邊搞得熱火朝天，流程在那邊搞得熱火朝天，後來發現存在問題，就把兩者合併了。內控就是我們公司內部要求的風險管理和防腐敗。

內控也必須構築在流程中。內控若在流程外，不在流程裡，是不可行的。我們原來支撐流程建設的是流程部，支撐內控建設的是內控部，兩個部門各行其是。後來發現問題後，我們把流程建設和內控建設部合併。至於SACA、CT幹啥？就是跟質量管理一樣，看流程執行到關鍵控制點和需SOD的時候是否按流程內控要求遵從了。

信息安全是內部管理要求，是圍繞核心資產進行管理和保護。核心信息資產產生於哪裡？是產生於業務流程中的。所以信息安全也要構築在流程中。以前信息安全管理是修萬里長城，修了好多年，防不勝防，發了100多個文件。

後來發佈了EMT決議，把信息安全的管理思路調了180度，要求不要到處防，不要去修萬里長城，首先只防核心資產。要防核心資產，首先要把核心資產識別出來，只有識別出來了才好進行保護，要識別出來及很好地保護還是得基於流程。

信息安全部轉變觀念，不修萬里長城了，把100多個信息安全的文件清得快沒了，這也是為什麼大家感覺好點了。

同時把信息安全和共享兩個職責都放到信息安全部，要求既要抓信息安全，也要抓信息共享，信息安全部的考核指標是既有信息安全，又有共享，這樣就好多了。現在到各個部門去看，很少有人反饋說搞信息安全搞得啥都看不到。既然不是核心資產就通通共享，是核心資產就在核心資產保護的環境下也共享起來。

通過考核共享率，這樣就沒有特別極端了，合理多了。要把信息安全構築在流程中，流程走到哪裡，核心信息資產就定義到哪裡，保護到那裡。核心資產怎麼定義？由業務部門來定義，基於流程來定義。

網絡安全也是一樣的。網絡安全我們強調的是產品在各個流程中要具備網絡安全的能力、要有防禦能力。

五、運營是瞄準業務目標，週而復始地沿著流程轉，通過持續、週期性的業務運營管理活動，以達成業務目標。

前面討論了流程、IT、數據與質量，下面再談談運營。所謂運營，就是指業務的運轉過程中的連續性循環活動，運營的目標是為利益關係者創造價值。說的直白一點，運營就是流程和管理體系Run的過程，沒有運營，流程和管理體系就是死的（靜止的），企業的價值創造就無法實現，也就無法實現業務目標。

因此，在一個企業中，運營無處不在，大到一個企業的運營，小到一個基層組織的運營。運營管理就是對運營過程的計劃、組織、實施和控制，

在一個企業中，戰略規劃流程DSTE是處於最頂層的流程，其將戰略規劃、業務規劃、財經、HR、流程與IT圍繞從戰略到執行實現有機的集成，以實現組織的業務目標。圍繞DSTE開展運營管理以實現組織的業務目標是運營管理中最重要的部分，也可以稱為績效運營管理。基於DSTE開展運營管理以實現組織的業務目標的基礎是基於各業務流程開展的運營管理，如基於IPD、LTC、ITR等流程的運營管理，如在LTC下開展的項目、項目群、項目組合的運營管理，以實現每個項目、項目群的業務目標。

在談不同範圍的運營時，可以在運營前面加定語以區分，如項目運營管理、銷售運營管理、營銷運營管理、知識運營管理、客戶滿意運營管理等，在很多情況下也可以將運營省略，如銷售管理、項目管理、質量管理、客戶滿意管理、知識管理等，這些管理活動本身就是運營管理的一個組成部分。

如果不沿著流程轉就不是運營，我們的IPD體系，在運營這塊是清晰了，是理解透了，我們所有的業務都是在流程裡轉。但我們在區域實際上沒達成共識，區域有商務管理、銷售管理、流程質量、流程管理。銷售管理不就是圍繞銷售流程轉的嗎，商務管理不是管合同質量的嗎？在產品線裡這些都是合併的。只要是圍繞流程轉的，就需有相應的支撐組織，我們的運營組織要全在運營裡面，核心是要遵從流程才能轉得起來。

遵從流程後發現和業務場景不匹配，作為主管，在自己授權範圍內的，就直接優化好；在自己授權範圍外，明顯看到流程有問題，與業務場景不匹配的，就要去推動優化。

當然要先遵從流程之後再提出流程的問題，如果都沒有遵從流程就說流程有問題是空談。如果有人對我說流程有問題，我會問他哪個流程有問題。華為公司流程有問題的很多，你要告訴我那個流程有問題。只有遵從過流程，圍著流程轉過你才知道問題在哪裡，如果不遵從就不可能知道流程有問題，不可能推動和優化流程。因為你轉都沒轉過怎麼知道問題在哪裡？

這就是運營，它有幾個目的，一個是沿著流程週而復始地轉，其次是在遵從過程中發現有問題時解決或推動問題解決。如果我們真的不是流程的奴隸，而是流程的主人的話，我們會去關注流程到底怎樣，關注流程是否符合業務場景，關注我們的流程遵從以後還有什麼問題，那我們公司流程遵從和流程優化的土壤就改善了。

六、流程確定角色，組織承載角色，流程與組織匹配才能運作高效。

下面再談一下我對組織設計與流程的匹配的一些理解。在流程與組織變革中，需要遵循如下的過程：第一個路徑是從戰略出發，基於戰略設計所選擇的業務模式，確定主業務流，並識別業務流的關鍵能力，基於關鍵能力的差距和優先級確定變革的規劃，基於變革，進行流程設計，並基於組織設計原則進行組織設計和流程的匹配。

從一個企業的組織與流程架構設計來看，理想的設計應該實現：從水平來看，每個流程在各Business組織間如何實現全球的一致性，從垂直看，每個Business組織如何實現各業務流程的有機集成。主業務流程是直接為客戶創造價值的流程，所有組織要麼必須工作在主流程中，要麼就必須支撐好主業務流以為客戶創造價值，否則，這樣的組織就是多餘的組織。

各職能組織如何參與和支撐呢？項目化運作是最有效的方式，事實上，任何Business組織都是通過一個個項目/群來實現其經營目標的，項目就是最基礎的管理單元，執行主業務流程的是項目/群，而各種組合管理的目的包括組合設計、取捨、以及優先級排序，以使得滿足客戶需求並實現資源投入產出最大化。因此，各職能組織都需要參與到執行主業務流的跨功能部門項目中，為客戶創造價值。

對於各職能組織的設計，需要基於如下核心理念：每個職能組織都要對E2E結果負責，而不是段到段，各組織之間不是接力賽，而是類似足球賽，共同參與項目，通過項目組的跨職能組織的運作，一起執行主業務流，以實現業務目標。

職能組織的設計基於業務流的需要的能力的一個或者幾個專業領域（根據管理的需要），為了讓各職能領域能夠有一個其執行的E2E的完整的流程視圖，可以引入Discipline（專業領域）的概念，對於每個專業領域，其對應於HR的一個職類（如軟件、硬件），也可對應一個職能部門。流程定義What，Discipline定義How to do， Discipline的建設可以授權給各職能部門進行建設。因此，流程的授權可以分兩個維度，一個是基於經營組織的劃分進行主業務流的授權，另外一個是基於Discipline的劃分對各職能組織進行授權。

七、業務主管是流程的責任人，顧問公司和流程IT部提供流程專家，以顧問形式提供專業服務。

以前代表處給老闆彙報，反映流程太長，流程有問題，他首先罵的是流程IT部，因此流程IT部老是挨批。最近我們已經討論清楚了流程的責任人是業務主管，於是我給老闆建議，他若再看到哪個流程有問題，就給業務部門主管直接打個電話，罵這個業務部門的主管。既然我們定義了流程的責任人是業務主管，那以後出了問題首先應該找業務主管。

流程IT部不可能單獨開發一個流程出來讓大家用，只有業務部門與流程IT部一起開發出來的流程才有可能用，業務部門才有可能執行。我們已經明確了業務流程的責任人是業務主管，那以後流程有問題就要找業務主管解決。

我們強調流程要業務部門來主導設計，為什麼還要有流程IT部門和顧問公司呢？是因為我們對業務的理解還存在片面性。我們怎麼理解自己的業務？就是我們自己做了啥，我們的職責就是啥。

我們在梳理政府事務的流程的時候，就發現政府事務部門僅把自己原來怎麼做的變成了自己的流程。後來我們請IBM做顧問後，發現整個政府事務部在要負責的事情中少了百分之七八十。我們在顧問的幫助下把業務框架搭起來後，我們發現好多工作都沒做。

原來法務也是這樣的，我們法務只管訴訟，不管預防。由於各級業務主管的視角還只聚焦在做了啥，理解到了啥，想到了啥，很難全面，因此我們需要顧問公司。顧問公司在其它公司做了類似的事情，他們知道別的公司有哪些環節，可以給我們一個Benchmark, 建議我們是否需要考慮這些環節，並給些建議方案。

流程IT部門幹啥呢？流程IT部門有些專家可指導業務部門在流程上該怎麼設計，怎麼表現，及流程建設上需要注意的一些事項。

我們做變革也好，做流程優化也好，應該是業務部門、流程IT部門、顧問這三者的結合，這三者的結合是很有價值的。但是我們強調主導的是業務部門，只有業務部門自己內心願意做，做好了才願意推行，推行了有問題才願意去面對。否則強加一個流程給業務部門，業務部門不可能推行，也許只可能反對，只要有一點點困難，就會指責流程。

最後，核心的核心還是要問我們自己：我們到底是流程的奴隸還是流程的主人。如果我們是流程的主人，那麼流程就不是身外之物，不是被動要求的，我們就會主動建設、優化和推行流程。同時，也只有正確理解業務流、流程、IT、質量、運營之間的關係，才能更有效地建設流程、遵從流程，在流程中構築質量，並通過IT固化流程，有效落實企業管理的目的是流程化組織建設。

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