簡24CEO林捷原以為在疫情結束前，公司並不會有什麼生意。但在春節復工後，卻意外接到了不少電話上門尋求合作，想要林捷提供智能貨櫃或轉型無人便利店的技術。
受疫情影響，“無接觸”服務火了，在不得不出門購物、取貨的時候，人們更願意選擇無人貨櫃和自助結算設備。
而這也成了不少人想要抓住的商機。上個月，林捷就接到了60多個電話，都是來諮詢無人貨櫃的。
無人零售似乎又火起來了。
在世界範圍內，關於“無人化”的探索始終是近幾年來零售行業的重要命題。
2016年，亞馬遜宣佈推出無人便利店項目Amazon Go，並於2018年年初正式向公眾開放。通過計算機視覺、傳感器和深度學習，打造“Just Walk Out（買了就走）”系統。就在昨天，外媒報道稱，亞馬遜宣佈將向其他零售商出售這一系統。
這一全新的模式推出以後，打破了國內無人便利店原先侷限於支付方式上的創新。
無人零售也一度是國內的明星賽道，從最傳統自動售賣機起步，迅速掀起無人貨架、無人商店的熱潮，後兩者曾在2017年獲得資本的熱捧，但很快完整經歷了從風口跌落的過程。
據前瞻產業研究院的不完全統計，截至2017年底，全國無人零售貨架累計落地2.5萬個，無人超市累計落地200家。
無人貨架賽道尤其慘烈，幾乎全軍覆沒，入局者在一年內就因虧損倒閉或轉型。
而無人便利店的玩家們，也不斷傳出虧損、裁員的消息。目前無人便利店尚有幸存者繼續探索，但盈利仍是一大難題。
在疫情期間，“無接觸”服務躥紅，原先被資本和消費者冷落的無人零售再度站到了臺前。它會再度成為風口嗎？
疫情下的無人零售
林捷告訴連線Insight，原先簡24接觸的客戶，主要是快遞行業和商超領域的。也有客戶利用簡24提供的智能櫃做小區裡的生鮮櫃，但卻幾乎沒有餐飲行業的客戶。
而他最近接到的電話裡，卻多了很多餐飲行業的客戶，在今年疫情爆發後，這些客戶們才關注起無人零售，想要試一試。
令林捷意外的是，有火鍋店的店主告訴他，由於堂食比例下降，他們想要通過把智能櫃放在離消費者更近的地方，用“無接觸”的形式售賣半成品，成為除了外賣、堂食之外的另一個渠道。
“生鮮智能櫃的食材相對火鍋半成品來說，損耗較高。和火鍋相關的輔料、半成品在櫃體裡進行冷凍，保存時間比較長。”林捷說。
他還發現了一個特點，二、三線城市對於無人零售項目的需求更多，這段時間，很多河南、福建等城市的客戶們找上了簡24。
這些客戶裡，還有人想要買智能櫃回去賣口罩。
面對這種需求，林捷表示，智能櫃的技術主要是靠視覺和重量分辨產品，而口罩白色居多、形狀相似，難以分辨型號。更重要的是，口罩的分量太輕了，智能櫃的重力感應器敏感度不夠。
“誰也不知道不知道口罩的需求會持續多久，如果換成精度更高的感應器，成本起碼要上升20%-30%。所以我建議客戶5個口罩起賣，5個打包後，在視覺和重量上就可以識別了。”林捷提到。
面對各種各樣的需求，林捷只能在電話裡與對方討論，但卻沒辦法給他們發貨，因為上游工廠還沒復工。
由於疫情影響，無人零售項目的推進並沒有那麼順暢。
近期，簡24的員工並不能外出做項目，只能先幫客戶做規劃。林捷告訴連線Insight，三月開始陸陸續續能夠開始發貨，不過就算髮貨，客戶近期可能也無法進入小區順利鋪設點位以及補貨。
除此之外，無人便利店也因疫情期間的交通管制面臨著停業的困境。
對於主要佈局在CBD、高校、工廠等地的F5未來商店來說，春節期間本身就意味著人流量下降。而疫情的發生，意味著春節假期又延長了。
F5未來商店選購的電子屏幕，受訪者供圖
F5未來商店聯合創始人林小龍告訴連線Insight，疫情期間門店照常銷售，店內預包裝產品的銷售沒有受到影響，但由於企業的停工，佔門店銷售比例60%的鮮食供應停止供應了十天左右，直至元宵節復工。
復工後，F5未來商店的CBD門店的生意逐步在恢復，但是相比於往常來說，還是稍有差距。
由於F5採用封閉式貨架，選購產品是在小程序或者店裡的電子屏幕上進行，在以往，約有30-40%的用戶通過手機下單。而在疫情期間，線上下單、到店即取的取餐現象大幅增長。
根據消費者這一新的消費習慣，林小龍表示，F5會在未來一兩個月裡，對機器進行迭代、設置緩存區，方便用戶在遠程下單後，能夠到店拿了就走。
相比之前，消費者對無人零售的接受度變高了。如何根據新的需求佈局自身的無人零售應用場景，或許是無人零售玩家們的新機會。
投資人也再次關注到了這個行業。林小龍告訴連線Insight，春節期間，資本市場對無人業態又有了一些關注，也有一些投資人找到F5來了解情況。
“雖然這波需求，會讓無人零售在資本市場熱鬧一下，但真正進場的人非常會理性，會看項目的單位模型是否是健康的、是否可持續。”林小龍說。
F5未來商店門店，受訪者供圖
風口消逝後，倖存者活得如何？
無人零售在國內發展至今，林捷的親身感受是，在外競標的時候，競爭對手一直在減少。這說明，這個賽道的公司越來越少了。
2017年，這還是一個炙手可熱的領域。
這是資本最青睞無人零售的一年，林小龍記得，F5未來商店曾有一次因融資報道上了36kr首頁，當天有五六十家投資機構來加微信，其中不乏知名機構。
同年，阿里、京東、蘇寧等互聯網巨頭也開始在無人零售領域進行嘗試、接連推出無人店的項目。
但在將近三年的時間裡，無論是創業者，還是巨頭，在無人零售業態裡，都沒有非常成功的項目。
風口只持續了不到一年，無人零售就快速駛入寒冬。資金鍊斷裂、裁員、倒閉、轉型，壞消息遠比好消息多。
無人貨架在搶佔點位時追求規模，倉儲和團隊管理沒跟上，成本高收入少，普遍處於虧損狀態。
而無人便利店在起步初期需要大量資金投入技術研發，還沒等到探索出盈利模式，就因為缺少資本的繼續支持而倒閉。
盲目擴張是主要的死因之一。
資本瘋狂時期，甚至曾有投資人建議F5未來商店大規模開店，開一千家店之後去融資、再跑單店模型。“如果當時大規模鋪開，肯定是埋雷，將來可能會有非常多救火的工作。”林小龍有些慶幸。
在林小龍看來，迭代機器產品，優化存貨密度、出貨順序，這些都比擴張重要。
在2014年於佛山開出第一家店時，F5未來商店就把目光聚焦於將機械臂應用於鮮食製作上。林小龍認為，眾多知名連鎖便利店裡，鮮食銷售貢獻都過半，無論是從消費者需求側，還是便利店盈利的組成部分來講，鮮食都是不可或缺的一個部分。
林小龍還記得，第一款機械臂是直接在門店裡做的，當時F5鮮食製作也只能提供賣得最火的車仔麵和魚蛋。製作思路和人很相似，按不同品種進行分別製作。
但是，F5很快發現如果繼續沿著這種思路來製作是不可持續的，因為增加單品就意味著需要在機器上不斷增加模塊，每次出新品都要更新機器。
“門店開到100個、1000個的時候怎麼辦？難道每上一款新品，還要去給所有門店專門換機器嗎？”林小龍說，後來，F5改變了機器的設計思路，圍繞著水煮、氣蒸、微波三種工藝去設計。這意味著，同樣是水煮工藝，能做咖喱魚蛋，也能做香辣魚蛋。
F5未來商店內的餐飲空間，受訪者供圖
目前，F5未來商店在最高峰的時期一個小時能出餐307份，相當於傳統便利店五六個人制作鮮食的水平。這些鮮食為F5未來商店貢獻了過半的營收，目前，F5未來商店部分門店已經盈利。
除了機械臂以外，無人便利店的技術解決方案主要還有RFID（電子標籤無線射頻識別技術）、視覺+感應器。
連線Insight瞭解到，由於RFID的運營成本較高，目前從業者大部分認為這不是一個可持續的模式，也沒有太多的人去做新的嘗試。而視覺解決方案方面，5G時代的到來能提高識別能力和傳輸速度，或許會帶來新的機遇。
簡24曾經嘗試模仿亞馬遜自營一百平無人便利店，但以目前的視覺識別技術，不能把每一個人都跟得很準確，在店內面積、人流量越大的情況下，商品可識別的準確率也越低。探索失敗後，林捷提到，應該先從小店開始探索，識別率會比較高。
簡24的無人小店，受訪者供圖
2019年3月，林捷決定轉型，不再開無人便利店，而為B端輸出智能貨櫃以及零售技術。轉型後，視覺識別技術依然是一個需要長期攻克的難題。簡24還在技術迭代的過程中，不斷尋找適合的應用場景。
比如，簡24在服務傳統便利店開無人店的時候，會選擇熟人場景的小店，以減少盜損率和識別準確率錯誤。
儘管目前技術沒有完全成熟，但林捷明顯感覺到，相比於以往，現在願意嘗試的人更多了。
“通過疫情，大家意識到，無人零售會變成線下零售的一個很好的補充，並不一定需要無人零售的渠道走80%的貨，但是哪怕只能做10%也要做。行業應該也不會像以前一樣動不動說‘顛覆’。”林捷提到，大部分客戶會把它當成一個保險項目，以免未來再發生同樣的事。
在提高技術的路上，倖存者們又有了一段喘息的時間。
無人零售的價值在哪裡？
在無人零售跌宕起伏的這幾年裡，消費者群體中出現的質疑聲不少：
部分無人便利店選購的東西太少了，空調和冰箱24小時打開，人流很少，遲早要黃。
我不關心你是有人還是無人，關鍵是商品夠划算麼？
無人化以後服務缺位，方便了商家、麻煩了自己，然而價格並沒有下降......
從業者如今也不得不承認，無人零售最先改變的不是人們的生活，而是零售行業的成本結構。
林小龍跟在傳統便利店行業從業多年的同行交流時曾經提問，做零售最難的是什麼？90%的人給出的回覆都是“招人”。便利店所需要的服務性人才需要常年做重複性的工作，願意幹的人越來越少，並且成本與日俱增。
無人零售誕生的最初，是成本問題倒逼行業提效降本。
簡24有一個做2B供應鏈的客戶，如今開了將近10家無人便利店。店裡沒有一個店員，只有一個司機在送完食堂、醫院等地之後，順路為這10家店補貨，以及一個簡24安排的兼職客服，在偶爾識別錯誤時人工介入修改。
簡24的合作項目，受訪者供圖
他在研究過亞馬遜無人店的模式之後，對其商業模式做了猜測：假設亞馬遜開了傳統100家便利店，按照一天營業16個小時、兩班員工輪流，每個班以全家的標配安排四個員工上班，一百個點位需要800個人；若以亞馬遜的技術開無人店，每班可能只需兩個人理貨，再加上40個客服處理問題，所管理的員工只需440個人。
而這40個客服可以在其他人力成本低的國家集中管理、培訓，管理難度會比分佈在100個店裡的800個員工培訓成本低很多。
“這是無人零售的第二步，通過集中式的管理，改變原來零售裡分佈式勞動力不均衡、不充足的現狀，用最集約化的方式去處理自動化技術產生的bug，並且通過不斷提高技術水平，儘可能降低人工干預的比例。這是我認為無人零售往後走的大方向。”林捷說，目前，簡24還處於第一步，即幫助傳統便利店覆蓋人流密集程度稍弱、或者成本較高的地方。
理工科背景的F5未來商店團隊，也逐步用自動化和數字化代替人的決策，除了門店內的機器升級之外，對總倉也做了數字化改造，通過人工智能系統根據天氣、歷史銷售自動計算每個門店配送商品和數量，並進行自動分揀。
F5未來商店的競爭對手就是同一條街上的便利店。
對於便利店業態而言，800米範圍之內的人是最穩定的客流，而非被高科技噱頭吸引而來的獵奇者。F5曾在某日系便利店附近嘗試開店，得到的反饋大多數不是“門店酷炫、有未來感”，而是“產品好吃”。
對於自營的F5未來商店來說，無人零售最核心的是先突破單店盈利，再進行區域性模型的驗證。在林小龍的預想裡，F5的密度的理想狀態是像香港的便利店一樣，一棟樓下有兩家，馬路對面還有一家。
“某日系便利店日均營收6000多可以達到盈虧平衡狀態，我們1500元就可實現盈虧平衡，理論上密度要達到它的4倍。形成小顆粒的零售網絡，對人流進行截流，不需要每個店都做到很高營收。”林小龍說。今年，F5未來商店將會進行高密度覆蓋實驗。
除了目前還在摸索階段的無人零售，傳統商超也在通過技術進行智慧化、數字化升級，例如在收銀區設置人工通道、自主結算、掃碼購等多種結算方式，以及更新作業工具，實現數據化管理庫存等，通過更新軟件、硬件等方式提高效率、解放人力。
無論是傳統零售，還是無人零售，從業者都越來越深刻意識到，“無人”不是最終目的，而是減少人工、降低成本的手段，“零售”依舊是不變的本質。
目前來看，疫情帶來了一波關注，不少餐飲品牌、零售商開始佈局無人銷售渠道。上一波泡沫破碎中的倖存者，也許會迎來新的資本支持，也許會迎來更多零售巨頭和便利店巨頭在這方面的新佈局。
對於這波疫情帶來的機遇，接受連線Insight採訪的玩家們表示，這次疫情推進了人們對無人零售的瞭解，也有更多商家願意嘗試無人貨架，在TO B和TO C兩端都會帶來機會，但不會像上一輪風口期一樣出現“爆發”的現象。
2020年，盈利依然是橫在倖存者面前的一道坎。林小龍去年接受媒體採訪時提到：“2020年，如果無人便利行業都沒有玩家能跑出一個有效的商業模式，那麼大家就都掛了。”
而如今，他的態度既不消極，也不過分樂觀。他告訴連線Insight：短期內的需求會增加，但長期來看，影響並不那麼大，歸根結底要看所提供的產品是否滿足消費者的核心需求。
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