招聘誰說了算？
越來越多的企業切身感受到，國內勞動力市場進入“劉易斯拐點”——即勞動力從過剩明顯走向短缺，現在要招到合適的人才越來越困難。原來最不擔心的招聘問題，早已經成為成了不少企業經營的瓶頸。尤其是大量的製造型企業，招到員工已經成為了人力資源部門的頭等大事。就是因為如此，人力資源公司、勞務派遣公司、獵頭等相關的行業才發展的如此迅速，方能滿足企業對人力資源的各類需求。
在企業經常能面臨這樣的一個尷尬的局面。公司直線部門總是埋怨人力資源部招不來人，而人力資源部卻認為不是沒招來人，是部門太過於挑剔。實際的情況是，人力資源與用人部門在用人標準上總是不統一。比如說，技術部需要招聘一個軟件開發工程師，技術部門往往最看重應聘者的專業技能與工作經驗，而人力資源部常常強調其綜合素質與求職動機。在人力資源部看來，用人部門缺乏全面合理的用人標準，過分強調專業技能，人才錄用方面出現失誤的風險較大；而用人部門則認為人力資源部門不瞭解工作細節，沒有能力確定崗位的用人標準。很多時候，人力資源部迫於用人部門急需用人的壓力，不得不放棄自己的選才標準進行招聘，一旦最後發現所招的人員不合適，雙方就互相指責。那麼問題來了，招聘到底是誰說了算？
那麼，我們不得不說一下管理學上的“米格-25效應”：蘇聯研製生產的米格—25噴氣式戰鬥機，以其優越的性能而廣受世界各國青睞，然而，眾多飛機制造專家卻驚奇地發現：米格—25戰鬥機所使用的許多零部件與美國戰機相比要落後得多，而其整體作戰性能達到甚至超過了美國等其他國家同期生產的戰鬥機。造成這種現象的原因是，米格公司在設計時從整體考慮，對各零部件進行了更為協調的組合設計，使該機在升降、速度、應急反應等諸方面反超美國戰機而成為當時世界一流。這一因組合協調而產生的意想不到的效果，被後人稱之為“米格—25效應”。
從“米格-25效應”中，我們可以得到這樣的啟發：企業在招聘選才時，未必非要聘用那些最優秀的人才，而應該把關注的焦點放在如何將招聘進來的人員通過系統的整合，發揮更大的團隊整體效能。正如松下幸之助提出的用人觀點，只用70分優秀的人，而不用90分優秀的人。越是優秀的人，待遇要求越高，並且通常不好管理，在特別強調團隊合作的工作環境中，這些不好管理的人，往往會成為團隊績效的障礙，而不是績效的推動者。經常我們會聽到這樣的一句話：所謂一流企業，是指招到三流人才，做二流的事情，卻賺到一流的錢，而三流企業，卻是招到一流的人才，做二流的事情，只賺到三流的錢。不管是什麼樣的企業在招聘選才時，都有警惕走入“人才高消費”的誤區。
回到前面的問題，招聘到底是誰說了算？招聘其實並不是簡單的誰說了算的問題，更多的應該是HR和同人部門共同制定統一的用人標準並給予相應的反饋評估，才能保證招聘工作不適於無效。
從上我們不難看出，企業招聘的本質是在做是否匹配的判斷——將目標崗位的任職要求和應聘者的素質、能力與經驗相比較，從而判定兩者的吻合程度的過程。這裡的“吻合”，不是指招聘到一個學歷最高或者背景最好的人，而是招聘到一個與目標崗位任職要求最匹配的人，未必是“最優秀的人才”。
作為招聘者，無論你的角度是外包人力供應商、HR、還是用人部門，都必要從招聘的本質——匹配為出發，務實做好招聘工作，切勿跟風盲目。需要根據實際制定適合本企業招聘甄選的流程、考察標準、錄用決策及評估標準。企業和人才，猶如船和水的關係，水既能載舟亦能覆舟，人才對於企業來說，選的好，用的好能使得企業發展壯大，一往無前，反之，可能如逆水行舟，不進則退。
作為應聘者，如何找到自己心儀的工作崗位，並沒有一個標準的答案，匹配即可，不需要面面俱到，因為
沒有一個公司是可以滿分的。不然，會在職場困頓迷惘，找不到方向。身為職場中人，不是說我們不該努力，即使我們相當的優秀，也可能達不到所有企業眼中的100分，完美候選人往往是不存在的，只有相對完美，只因為每個企業和麵試官的標準並是不一樣的。我們需要的是努力達到那“70分”，那麼離目標崗位勝算就非常大了。
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