33年前，解放軍退役團級幹部、43歲的任正非在深圳南油新村居民樓裡創辦的一間小公司，名為華為，如今它已是世界第一的通信設備製造商，世界第三大智能手機生產廠商。即便遭遇了美國政府的打壓，華為2019年的營收仍高達8500億元，同比增長18%。
取得如此巨大成就，任正非居功至偉。他是華為的頭狼和精神教父。33年來，華為所處的市場環境、企業發展階段一直在變，唯獨華為管理實踐背後的“真理”——任正非的管理哲學和價值觀，自2001年之後，就基本上沒有變過。
這也是我們推出《任正非的生存哲學》專欄的初衷，希望助你掌握華為管理實踐背後那些不變的知識。
任正非的生存哲學，源自中國傳統文化、中國共產黨領導下的軍隊文化和西方現代管理學的雜糅。任正非把自己的人生經歷和學習感悟融會貫通，整理成圍繞價值創造而展開的哲學，將其應用到華為公司的治理上，所向披靡。
儘管任正非本人至今沒有著書立說，但我們從上百萬字的任正非歷年講話、文章、會議紀要中，可以清晰地看到“任正非的生存哲學”的脈絡。它主要包括七個相互關聯的部分：
其中，以客戶為中心是價值創造的起點，以奮鬥者為本是價值創造的主體，長期艱苦奮鬥是價值創造的驅動力，惶者生存、自我批判、一杯咖啡吸收宇宙能量、灰度哲學，則是為了消除組織惰怠、避免價值創造過程中的封閉、形式主義和鑽牛角尖等阻力因素。
一、惶者生存
惶者生存根植於華為的文化體系，緣起於任正非的人生經歷。
1983年，國家撤銷了基建工程兵，團級幹部任正非轉業到當時深圳最好的企業之一的南油集團，一路做到了南油集團下屬某電子公司任副總經理。因為輕信他人，導致公司200多萬元的貨款收不回來。之後，任正非便開始了自己的中年危機：被南油集團除名，妻子同他離婚，多次找工作未果，被迫自己僱傭自己，與五位朋友湊了2.1萬元創建了華為。
他一度與父母、侄子擠在十幾平米的小房子裡，為了省錢，父母經常在菜市場快關門的時候才去買菜，因為那時候便宜。用任正非的話說，當時真是人生路窄，前路茫茫。
這次命運的捉弄，讓任正非產生了深刻的生存焦慮和對失敗的警惕，這點在他之後決策和思考中體現得淋漓盡致。創辦華為之後，任正非一再強調活下去才是硬道理。
在“惶者生存”這種危機意識的驅動下，任正非做出了很多未雨綢繆的安排，其中一些堪稱“遠見卓識”。像去年被無數國人交口稱讚“備胎計劃”，就是他在2004年做出的決定。
當時，華為的手機業務剛啟動半年，任正非發現芯片技術都掌握在西方公司手裡，這讓他很不安。他找到一直專注芯片研究的何庭波：“給你2萬人，每年4億美金的研發經費，一定要站起來！”當時，華為總共才有3萬人，研發經費不到10億美金。
2019年，由於美國政府的制裁，已是海思總裁的何庭波曝出華為的“備胎計劃”，我們才知道，為了防範這一天的到來，華為竟然提前那麼年進行了佈局。
惶者生存是華為的企業文化，但一個公司的員工如果每天都惶惶不可終日的話，肯定也做不好工作。華為是如何做到讓員工既有危機意識，又不至於每天心情沉重地在上班呢？
二、以客戶為中心
2019年5月21日上午，任正非在深圳華為總部接受記者群訪時說，華為全部的哲學就是以客戶為中心，為客戶創造價值。可見，在任正非的管理哲學中，“以客戶為中心”佔據多麼重要的位置。
華為最早明確以客戶為中心的價值觀，應該是在1997年。從那一年起，在華為的價值鏈中，客戶利益開始高於其他一切群體的利益。這一點，從任正非本人的言行中體現的特別明顯。
有一次，摩根士丹利首席經濟學家斯蒂芬·羅奇帶領一個機構投資團隊到華為進行投資考察，任正非只是安排負責研發的常務副總裁費敏代表自己進行接待。事後，羅奇有些失望：“他拒絕的可是一個3000億美元的團隊。”
對此，任正非回應道：“羅奇又不是客戶，我為什麼要見他？如果是客戶的話，再小的我都會見。他帶來機構投資者跟我有什麼關係啊？我是賣設備的，就要找到買設備的人。”
當然，華為的成功，並不是因為任正非做到了“以客戶為中心”，而是每個華為人都做到了。
開拓非洲市場的時候，華為員工經常遇到這種情況：西方大公司的通信設備出故障了，客戶卻致電華為的技術人員，要求幫忙維修。之所以如此，是因為之前客戶給設備原廠家打電話時，對方要麼不來，要麼就要等很久。而華為的技術人員，隨叫隨到，即便不是自己的設備也願意免費幫忙維修。如果任正非沒有在華為推行“以客戶為中心”的價值觀，很難想象華為的員工會主動去做幫友商擦屁股的活。
其實，客戶至上、顧客就是上帝、以客戶中心，這樣的表達應該每個企業家都說過。它的難點不在於認知，而在於落地。任正非是如何讓19萬員工力出一孔、基於同樣的價值觀和行為準則服務客戶的呢？
三、以奮鬥者為本
“以客戶為中心，以奮鬥者為本”，是華為的根基。在任正非的價值世界裡，奮鬥者一直都佔有很重要的地位：沒有客戶，企業沒法生存；沒有員工，沒有勤勤懇懇的奮鬥者，企業同樣沒法生存。因此，在工資和福利待遇方面，華為一向是慷慨大方的。只要你為華為做出了貢獻，就不用擔心回報。
根據華為公佈的有關數據顯示，2018年，華為員工的人均年收入達到57.9萬元，月均4.8萬元，這樣的薪資水平在業內非常具有競爭力，能夠保證華為僱傭到人才市場上一流員工。
以奮鬥者為本的核心價值觀，緣起於任正非“不讓雷鋒吃虧”的理念。在創業之初，任正非就把“不讓雷鋒吃虧”的理念，應用到人力資源管理中去了。
在華為早期，那些被通知面試的應聘者，不管是否被錄用，華為都會為其報銷往返路費；而被錄用的員工，到崗之後都能提前領取一個月的工資作為安家費。如果沒有“以奮鬥者為本”的價值觀，早期還不富裕的華為不可能這麼做。
其實，有許多中國的創業者和企業家，願意給員工高福利，問題就出在整個公司無法實現高績效。當企業都賺不了多少錢的時候，員工的高福利是無法實現的。而華為，在創業早期，就實現了員工高績效和高福利的統一。任正非是怎麼做到這一點的呢？
四、長期艱苦奮鬥
1974年，任正非為參與建設從法國引進的遼陽化纖總廠，應徵入伍，成為承擔這項工程建設任務的基建工程兵，1983年隨國家整建制撤銷基建工程兵而復員轉業。軍隊文化塑造並影響了任正非的三觀，而華為艱苦奮鬥的價值觀，也應是源於此。
在任正非的認知之中，艱苦奮鬥是理所當然，想改變命運，就得艱苦奮鬥。不然，憑啥呢？
創業初期，在沒有資源、沒有條件的前提下，華為研發人員用“一不怕苦，二不怕死”的戰鬥精神，在深圳寶安縣蠔業村工業大廈3樓沒日沒夜地幹，華為引以為傲的“墊子文化”也由此誕生。
任正非提倡艱苦奮鬥，並不是只讓員工艱苦奮鬥，創業早期，在艱苦奮鬥方面，他表現的更瘋狂：從44歲到68歲，任正非幾乎24小時開著手機，每年有1/3以上的時間在飛機上、旅途中，奔走在世界各地。這也導致他的心理和生理都出現了疾病。據華為公司的顧問田濤和吳春波（2015）說，任正非在1999—2006年患了“高血壓、糖尿病和抑鬱，並做了兩次腫瘤手術”。
我們知道，艱苦奮鬥是反本能的。物質激勵可以短期影響人的行為，但要想讓員工長期艱苦奮鬥，則需要物質、價值、意義、文化、氛圍等多重因素的塑造和影響。華為是如何做到讓許多員工長期艱苦奮鬥的呢？
五、堅持自我批判
根據當代最具影響力的管理學家之一伊查克·愛迪思（Ichak Adizes）的企業生命週期理論，企業有種難以逃脫的宿命，都會經歷孕育期、興盛期和死亡期等10個階段。伊查克·愛迪斯將企業的發展曲線勾勒成一條像山峰輪廓的生命週期曲線，能滿足這條曲線的企業，生命可以延續幾十年甚至上百年，但大多數企業不過幾年就消失了。
為了避免企業衰亡，任正非的解決方案是讓華為在自我批判中前行。
任正非熟讀歷史。據華為公司顧問田濤和吳春波（2015）說：“任正非在30多年前獲得過學習毛澤東著作的‘標兵’稱號，在毛澤東的思想典籍中，任正非無疑獲得了一些重要啟示。”華為自我批判的核心價值觀，正如毛澤東所倡導的“批評與自我批評”。
人天性懶惰、貪婪，組織也會有惰怠和疲勞的問題。要想保持活力，就需要進行自我批判。同時，華為今天是全球電信製造領域的領導者，這種成功容易讓組織變得盲目驕傲和固步自封，更需要通過自我批判保持清醒。
我們知道，自我批判也是反本能的。如果處理不好，對於組織建設而言也是很危險的。如果批判輕了，起不到應有的作用；如果批判重了，可能會造成組織分裂以及員工對公司的離心離德。華為是如何把握好自我批判的節奏和程度的呢？
六、一杯咖啡吸收宇宙能量
一杯咖啡吸收宇宙能量，是華為開放和學習的企業文化的另一種表達方式。
任正非本人就是一個開放和學習的人，他一方面閱讀廣泛、思考深邃，同時，他經常主動去和世界各地的精英交流。據華為前人力資源副總裁吳建國說，有段時間，任正非每週都要找一位世界500強公司的高管進行深入交談。
1997年，任正非帶著幾個華為高管去拜訪美國IBM、惠普、貝爾實驗室時，意識到了華為的落後。一杯咖啡吸收宇宙能量的文化，也是從那時起，被任正非大力推廣的。
為了推動華為的幹部、員工多與外界連接。華為設計出每週幾次見客戶的制度。不只針對市場人員，研發、財務等其他系統也有這個制度。在任正非看來，華為之所以有進步，就是客戶教的。只有堅持與客戶進行交流，聽一聽客戶的心聲，才能瞭解客戶的好多想法。
其實，每家公司的管理者，從心理上都希望自己的員工能多走出去傾聽客戶的需求，瞭解客戶的想法。但現實情況是，員工往往沒有時間做這件事。而華為，卻從制度上和實踐上解決了這個問題。華為是如何做到的呢？
七、灰度哲學
灰度哲學是任正非接近原創的管理哲學，他曾說，“一個領導人重要的素質是方向、節奏。他的水平就是合適的灰度。”
任正非軍人出身，管理非常嚴格。但在任正非看來，嚴格不代表沒有感情，不能妥協。他一直提倡的就是開放、妥協、寬容的灰度哲學，反對的是不懂變通、撞了南牆還不回頭的一根筋。
任正非的“灰度哲學”強調是，管理者需要能夠結合是非黑白，權衡利弊，而不是極端地決策。《華為公司基本法》中常有“……既要……又要……”的表述，任正非講話中也常有類似表達。這些言論表面對立，但內核統一，都是為了更好地完成公司目標。
任正非這套灰度哲學，主要用在管人上。他認為，對人的管理要講究灰度，對事的管理要講究流程和制度。
灰度哲學，就是中庸之道，它的難點就在“度”的把握。任正非的“既要……又要……”的灰度哲學是如何在實踐中的落地的呢？在專欄的全部七篇文章中，你都能感受到任正非對灰度哲學和中庸之道的應用。
其實，任正非的真正厲害之處，並不只是洞察本質，提煉哲學，而是能把自己的管理哲學應用到人才管理、客戶服務、戰略與創新、組織建設、管理變革、財務管理等具體的管理實踐中，知行合一。
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