琅琊榜首張大仙
剛過去不久的2020年3月4日，是美團成立10週年紀念日。創始人王興在內部信中說道：“從2010年3月4日第一個團購項目上線到今天，美團走過了第一個十年。”“感謝時代， 十年前我們十來人的小團隊，在一套三居室的民房裡起步，到今天取得了一點成績，這得益於中國四十多年的改革開放，得益於數字化為全球帶來的巨大變化。”
王興沒有提到的是，美團這家公司之所以能在10年內經過無數次戰火洗禮，並險象環生地走到今天，其中很重要的一點，就是以王興為首的美團核心團隊，敏銳並持續地洞察到了互聯網復刻現實世界的能力。在美團成立的2010年左右，我國目前的幾家互聯網巨頭：阿里、騰訊、百度等，都開始以自己的方式嘗試通過互聯網對現實場景進行復刻，而在採訪中公開宣佈將美團當做自己最後一次創業經歷的王興，則選擇了“團購”這種方式來刻畫自己內心對於未來的憧憬。
從“團購”到“外賣”
在美團成立後的2010年到2011年間，其在一線城市的市場份並不是很高，而美團選擇了不少二、三線城市進行大力發展並迅速形成優勢。2011年5月，國內團購網站數量超過5000家，“千團大戰”拉開序幕；2012年8月，團購網站開始出現倒閉潮。由於以王興為首的美團核心成員，在這場由VC吹出來的風口中保持了清醒的頭腦，所以美團成為了從這場戰爭中殺出來的為數不多的企業之一。在此期間還有一個和美團有關的“插曲”，就是騰訊在2010年7月9日，也就是美團網成立後的4個月左右，上線了騰訊QQ團購網。彼時有一篇文章在互聯網上瘋傳，名為《狗日的騰訊》，控訴了騰訊在我國互聯網行業中“攪局者、掠食者和終結者”的形象，而文章開篇就是王興的一句話：“有什麼業務是騰訊不做的嗎？”。不久後，騰訊和奇虎360之間就爆發了著名的“3Q大戰”，這次戰役使得騰訊從壟斷慢慢走向開放，這從騰訊後續的投資策略中便可窺一二。
而2011年的美團還經歷了兩件大事，第一件事是引入了總金額5000萬美金的B輪融資，其中阿里巴巴是投資方之一，這次投資也為美團後來轉投“騰訊系”埋下了種子；第二件事是在年底引入了阿里第67號員工，阿里B2B業務前銷售副總裁幹嘉偉的加盟，擔任COO，他為美團帶來了阿里中供鐵軍成熟的團隊管理和精細化運營經驗，使美團的銷售水平迅速上了一個新臺階，並將“美團地推鐵軍”打造成了行業中的一個響噹噹的標杆。
自此以後，美團正式開始了組織架構的迭代之路。幹嘉偉在一段採訪中說：“我去美團是2011年11月份。那時的團購還是有蠻多問題的。拉手上市失敗，窩窩團拖欠供應商款——美團算是其中最乾淨的一家公司。它的問題是沒有管理經驗。”經過調整，美團在2012年到2013年底左右，開始採取“T型戰略”，橫線發展團購平臺，通過團購吸引大量客戶通過線上找到線下的商家促銷，同時以用戶流量為基礎，發展平臺橫向發展；縱線是在團購平臺基礎上，細分孵化出電影、酒店、外賣、KTV等垂直業務，成立事業部或子公司，並在同領域儘量做大。而且美團在2012年時敏銳地察覺到了PC端投放的天花板，所以當大多數創業者都還在搶佔PC市場時，美團在資源有限的情況下果斷切斷了所有PC的投放，全部用來投放到移動端上並瘋狂採購線上流量。後續的事態發展也驗證了美團的判斷，2014年的時候，90%的團購訂單都遷移到了手機上。
2013年底，在美團總部的一個普通會議室裡，公司創始人團隊和各業務負責人討論美團的下一個發展方向在哪裡，最終決定模仿已經成立了5年的餓了麼的“外賣”方向。2013年11月，美團外賣正式上線，自此，美團轉移主戰場，正式切入外賣領域，並且在接下來幾年，美團二號人物王慧文將帶領美團外賣迎擊巨頭的槍林彈雨，殺出血路。也是從此刻開始，美團從一家專注於團購業務的公司，逐漸變為一家連接人與服務的本地生活服務平臺公司，同時也正式開始了通過互聯網對現實進行無限復刻的道路。
美團的“T型戰略”
2015年對於美團來說也是十分重要的一年。美團從2014年開始正式切入外賣領域，並於2015年7月以事業群形式重新整合了“外賣配送”和“酒店旅遊”兩大業務，還在9月增設了“貓眼”（全資子公司）和“到店”兩大事業群，而組成這些事業群的業務模塊，基本上都是以美團的T型戰略為根基孵化出來的。
前面我們不止一次提到美團的T型戰略，那麼什麼是T型戰略呢？以我們剛剛提到的貓眼電影為例，美團電影業務於2012年立項，貓眼電影的獨立就是美團T型戰略縱線發展的第一步。T型戰略的獨立邏輯如下圖所示：
該圖縱軸上的“客服”、“團購”、“評價”、“信息”、“位置”等是用戶所需要的五個信息維度，橫軸上“電影”、“餐飲”、“購物”、“美容”代表著本地生活服務的四個種類。紅線代表著美團的現有業務，藍線則代表著“貓眼電影”的佈局，並保證各因素的成熟和獨立性，而這種邏輯也是美團垂直業務孵化的基本邏輯。貓眼業務的基本發展路徑如下：
一、挖掘種子業務。通過挖掘內部銷售數據和外部電影行業市場前景分析，內外結合選定團購電影票作為種子業務。
二、培養種子業務。推出“美團電影”App，用戶可直接在美團電影App中選擇影院購票，同時提供電影相關的信息、評論、附近電影院位置，把單純的購買渠道打造成平臺，將電影票的用戶沉澱為“美團電影”App主流用戶。
三、獲取業務果實。美團電影App達到一定量級後，改名“貓眼電影”變成獨立的垂直於電影的產品，讓美團電影再提升一個等級，並且在產品設計上去團購化，增加選坐等更加垂直的功能，讓用戶感受到貓眼電影可以解決與電影相關的一切問題，而非淘便宜團購電影票，黏度和名氣大增。
在貓眼之後，酒店、外賣業務也按照這個邏輯與模式延展。2013年8月，“美團酒店”APP上線，以及2013年11月，前面提過的“美團外賣”上線，外賣業務更是用了僅一年的時間就建立起遍佈大半個中國的外賣系統。這種挖掘種子、培養種子、獲取果實的孵化策略，被看做是美團T型戰略的精髓所在，美團希望通過這種深度切入並佈局產業鏈上下游的方式，獲取最大的商業價值，為美團的O2O平臺不停地添磚加瓦。
但這種一度被用於實操並極度充滿想象力的戰略，在2016年後卻越來越少的被各方提及。因為美團在2015年8月陷入了財務危機，這被外界解讀為美團的T型戰略“遭遇了階段性的挫敗”，究其原因，是因為美團的每個垂直業務領域都是不同的邏輯，都需要重金切入，T型戰略加上補貼需求的驅動，讓美團在燒錢的道路上停不下來。2015年10月，在資本方的撮合下，美團和騰訊支持的大眾點評合併為“新美大”，次年4月，天貓電影這個由美團T型戰略孵化出來的標杆項目宣佈“單飛”，從新美大中分拆出來，成為一家完全獨立運營的公司。而在新美大成立後，美團又經歷了4次組織結構的大調整。
新美大成立後的4次組織結構調整
第一次發生在2015年11月，公司調整為了“前臺業務+中後臺部門”相結合的結構。其中，前臺業務包括5大事業群（酒店旅遊、外賣配送、到店餐飲、到店綜合、平臺）+1個子公司（貓眼電影）+部分業務模塊（廣告等業務）；中後臺部門包括客服、技術及數據、戰略、財務、人力等部門。
而合併後的新美大在2016年獲得了共兩輪總金額不菲的融資後，在2017年分別進行了第二次和第三次組織結構調整。其中第二次調整發生在貓眼電影單飛後，新美大調整為“三駕馬車”的事業群架構，分別是餐飲平臺事業群（包含到店餐飲事業群+外賣配送事業群）+綜合事業群（包含原點評平臺+到店綜合事業群）+酒旅事業群（包含美團平臺+酒店旅遊事業群）。
第三次則改回了“前臺業務+中後臺部門”的組織結構。其中，前臺業務包括3大事業群+1個事業部，中後臺部門包括點評平臺、廣告平臺、安全委員會等14個部門，具體見下圖：
值得注意的是，美團為了更全面地打造本地生活服務平臺，在2017年開始打造自己的生鮮銷售體系，並且美團在同年10月接受了由騰訊領投的共計40億美金的戰略投資，來支撐並完善“本地生活”場景的構想。
2018年9月20日，美團成功在港交所上市，當日開盤報72.9港元 ，較69港元發行價上漲 5.7%，市值直接突破4000億港元。同年10月到2019年2月，美團進行了新美大合併後的第四次組織結構調整，調整後，公司共分為四大業務+兩大新業務事業部+兩大事業群+兩大平臺，具體見下圖：
值得注意的是，美團在2018年1月領投了摩拜單車共計10億美元的“E輪及以後”融資，並於同年四月收購了摩拜，這是美團繼“美團打車”後，拉開的新一輪出行領域的大戰。而隨著摩拜加入美團後的持續虧損，更體現了美團在乎的並不是其盈利能力，而是美團對於“本地生活”引流場景的構想。今天在部分城市的街頭，我們還能看到陳舊的摩拜單車和嶄新的美團單車並排停放的場景。
寫在最後
2019年7月29日，美團點評公佈2019年Q2財報，財報期內，美團總收入達227億元人民幣，同比增長50.6%，高於市場預期的219.08億元；經調整的EBITDA達23億元，經調整淨利潤15億元，公司首次實現整體盈利。而在這227億元的營收構成中，單餐飲外賣一項收入就達到128.45億元，同比增長44.2%，佔整體收入的56.6%。此外，餐飲外賣當季交易金額增長36.5%至931億元，交易筆數同比增長34.6%達到21億筆，增長勢頭十分強勢。
根據“2020年中國上市公司市值排行榜TOP500”數據顯示，美團點評（03690.HK）以總市值5301億元人民幣排在總榜第16位，並位列信息技術行業第4位，行業前三位分別是：阿里巴巴（39699億）、騰訊控股（32139億）和臺積電（19981億）。而排在美團後面的兩家同行業公司，按公佈的市值順序，分別是：京東（3589億）和百度（3055億）。該榜單的統計時間截止於2020年1月1日，數據來源於上海、深圳、香港、紐約等全球15個交易所上市的中國上市公司共計7343家。
雖然通過這些不帶溫度的數據，我們並不能直接解讀出什麼深層次的內涵，事實上美團一路發展至今也被報道過很多負面新聞，畢竟民以食為天，公司主營的外賣業務也曾多次挑動過大眾已經幾近麻木的神經。但作為一名普通消費者，希望美團可以在通過互聯網對現實世界進行“持續復刻”的同時，可以真正踐行公司創始人王興口中的公司使命：“幫大家吃得更好，生活更好”。
謙啟管理評論
美團在幹嘉偉時代奠定了本地生活服務的霸主地位，千團大戰殺出來的團購商業模式雖然不賺錢，但就像京東花數年時間和虧損燒出來的物流一樣，牢牢地控制住了全國超過千城的本地生活服務商家場景，線下鐵軍團隊通過多年運營跟商家建立了深度的信任基礎。
然後：場景+信任+外賣+酒店+電影票+....... 每個線下銷售人員都是一個銷售或運營渠道，線下銷售和運營相對純線上互聯網推廣更具有非標任務達成性，具有人與商家之間的精準影響推力，美團將數萬個訓練有素的銷售人員布成了一張覆蓋全國包含地級市+縣城的線下巨網，所以成為阿里的最大眼中釘，淘寶未來的最大對手可能性。
美團剛宣佈王慧文年底離職，如果換上更具組織管理的高手入局，美團有機會成為一家最像阿里基因的公司，阿里最強的就是文化、願景和價值觀驅動，最最強大的就是他的組織管理能力。
