3月13日凌晨，成立8週年的字節跳動發生重大人事調整。創始人張一鳴卸任中國區董事長，任命張利東和張楠分別為字節跳動中國區董事長和CEO。
8年，張一鳴帶領字節跳動從知春路的“小作坊”發展成旗下擁有抖音、今日頭條、西瓜視頻、Tik Tok等明星產品，市值750億美元以上的獨角獸。
太多故事，已成往事，是時候開啟新的時代了。
此次調整，他的意圖在員工信中說得清楚：
1、研究如何更好地改進超大型全球化企業的管理；
2、研究科技公司如何創造更多的社會價值；
3、思考和規劃教育等新戰略方向。
說白了就是三條：著眼全球！繼續做大！決不站隊（拒絕站隊BAT）！
字節跳動現在30個國家、180多個城市有辦公室，有超過6萬名員工，預計今年全球員工人數將達到10萬人。要奔向10萬人，而且是全球化，字節跳動在組織變革上要先行一步。
有人說，張一鳴膽子真大，敢在這個特殊時期“撒手”，就不怕群龍無首秒變蛇？
其實，大膽的決策往往來自於自信，自信來自於底氣，張一鳴的底氣則來自於字節跳動的超強管理法。
OKR，即目標與關鍵成果法（OBJECTIVES AND KEY RESULTS），這個在字節跳動成立之初就由張一鳴極力推薦並使用的組織管理工具，便是字節跳動成功的法門之一。
當年英特爾公司發明OKR用以扭轉公司危機。O表示目標（Objective），KR表示關鍵結果（Key Results），目標就是指你想做什麼事情，關鍵結果就是指如何確認你做到了那件事。
1999年，Intel 的 VP John Doerr 將OKR引入谷歌，讓谷歌銷售收入從100億美元增長到7000億美元，一躍成為2017年《財富》最佳公司第一名。
在國內，採用OKR的公司還有華為、百度、滴滴、美團等，但真正將OKR優勢發揮到極致的公司非字節跳動莫屬。
原因很簡單：搭調。
OKR之所以受到很多優秀的公司青睞，特別是互聯網公司，主要是有以下幾個優點：
1、OKR能讓個人目標和組織目標保持同步，驅動個體的積極性；
2、內部管理的“可視化”，所有工作都能被看到，可以幫助管理者和員工覆盤改進；
3、OKR通過定期調整，讓組織保持靈活性，不容易被環境或者競爭者被動影響；
4、OKR的目的不是考核誰，而是告訴你要達到什麼結果，給予員工一定的自主性和創造性。
而字節跳動的企業文化也如出一轍：
1、允許犯錯，鼓勵找BUG；
2、目標公開，減少溝通成本；
3、多些CONTEXT；少些CONTROL；
4、迎接挑戰，全力以赴。
▲
OKR是一個注重結果、注重目標的工作方式。OKR與KPI（關鍵業績指標）最大的區別是，OKR是為了讓全公司所有員工能夠充分理解公司的戰略目標，以及實現這一戰略具體需要的過程（即關鍵成果），並在自己崗位上直接思考，“圍繞這個戰略我們可以做什麼”。由於全公司都是圍繞戰略目標直接展開工作，所以在內部，就可以實現全員聚焦，協同工作，而不是像KPI，只要完成了自己的目標就是勝利。
疫情期間，抖音首次突破日活4億人次，抗住了用戶暴增帶來的考驗；電影《囧媽》免費線上播放，整個過程只花了短短36個小時，而且大部分都是團隊成員線上協作完成，殺“優愛騰”個措手不及；大年初一臨時決定開發一個“健康報備”的應用，用來輔助員工填寫健康信息，也是通過線上協同，最終用2天時間保質保量的完成了項目。
如此高效的線上協作，在國內估計很難找出第二家。這不僅要依靠領導的決策力，還要考驗員工的執行力。
快速響應的背後，其實是字節跳動對工具和實踐的重視。字節跳動對工具非常重視，有極大的投入。不是現在才重視遠程在線辦公，而是從一開始就很重視。字節跳動更換過多款溝通工具。溝通對於信息的創造、分發、流轉和消費，至關重要，2012年字節跳動成立後，每個時刻都努力使用當時最先進、最好用、最適合公司的工具。
“後來隨著公司的發展，我們發現這些工具，都不能完全適應或者不能完全滿足我們對於協作效率的要求，於是就自主開發了‘飛書’這款工具。”
同樣，在創作工具和會議工具方面，字節跳動也都根據公司特點，自行研發了最適合自己的工具。
有好的工具，才能保證效率和高度的組織彈性。
張一鳴曾說過：“以前我更喜歡做技術，技術是我的愛好。但管理也變成一種廣義的技術，尤其是隨著公司的快速擴張，對管理的需求越來越強，我自己體驗和經歷的事情也越來越多，對產品和管理的興趣上升得也更快，而且管理現在是我的職業。”
他也從實踐當中總結出來5條團隊的管理心得，值得分享：
1、減少規定和審批
不允許部門隨便出規定，即便不得不有規定，我們也希望規定非常簡單，不允許有長達幾頁紙，非常難執行的規定。要減少審批，甚至希望儘量不要審批。
2、組織結構靈活，拒絕領地意識，能靈活調整彙報關係
讓大家意識到，彙報關係只是彙總信息的一種方式，只要業務需要就可以隨時調整。如果我們有一個項目非常重要，我們可能需要市場部的同事都支持這個項目，那在這段時間裡，這個項目的主管也是市場部同事的主管。
3、弱化層級與TITLE
為了避免形式感給基層節點帶來壓制，我們弱化層級，首先是不允許稱呼“老大”“某某總”“老師”等等，這種稱呼一旦出來之後，很多想法就不能湧現出來了。他們可能會傾向於先聽聽“老師”有什麼意見，自己不能先說出來。
4、構建一個好的內部協作系統
我們有將近100個人的內部工具開發團隊，做各種工具嘗試。這些基礎工具，第一可以讓人更輕鬆；第二可以規模化。新人加入公司，很快也能適應OKR系統，從內部獲取信息。他也能意識到，自己不僅僅有獲得信息的權利，也有支持相關工作的責任。這樣的實踐，在我們看來，更容易構建公司內部協作系統，從而讓這個系統分佈式處理的能力更強。
5、鼓勵內部信息透明，鼓勵坦誠溝通
我們鼓勵群聊，各部門之間充分溝通。我們讓管理層的OKR對下屬員工保持公開，讓大家知道你在做什麼，為什麼在做這個事情，其他部門的人在做什麼。OKR的制定過程也不是自上而下的分解，而是大家互相之間自己對齊，瞭解目前公司最重要的任務是什麼。我認為能否坦誠溝通是公司團隊管理的主要問題，當感到溝通困難的時候，最好的溝通方法不是想太多技巧和說法，而是更坦誠的溝通。
字節跳動的成功，表面看是產品創新的成功，實際是管理創新的成功。
張一鳴一手打造的團隊，只務實，不言虛。追求高效的同時摒棄形式主義，保證產出的同時又不做無用功。
或許正是對這樣的企業管理法極度自信，張一鳴才敢朝著更遠的目標邁進。至於這次人事調整，張利東和張楠能否在業務上帶來驚喜尚不可知，但一個全球的、多元的、超大型的字節跳動，還是值得期待的。
閱讀更多 光點2049 的文章
