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近日，有華為員工發帖稱，武漢研究所現場辦公人員每人每天補助2000元（自1月23日始），湖北以外其他地區1000元，海外每天150美元。
消息一出，立時在互聯網世界攪動了一場不小的風浪。網友紛紛留言表示：我酸了，還缺人嗎？好想去！
對於此說法，華為方表示，確實如此，但實際情況是：深入湖北新冠肺炎醫療救治定點醫院和發熱門診等危險區域，進行應急通信工程保障的作戰人員，每人每天2000元，其中包括由華為負責網絡建設、6000萬人“雲監工”的火神山醫院項目中的員工。
據一位華為內部人士透露：華為其實有5類艱苦補助費，而眼下湖北地區的狀況符合補助範圍。
當然，華為此次“天價補助事件”也讓華為的員工薪酬、福利和待遇等再次蒙上一層神秘面紗。
本文試圖從價值創造、價值評價和價值分配密不可分的三個方面，解讀華為的獨特價值邏輯體系，為大家揭開華為價值分配（fen qian)的神秘面紗。
從招聘到離職，以及員工在公司內部的跨部門橫向流動和上下晉升，華為有一個完整的人力資源體系。
華為人力資源管理的邏輯框架，可以概括為“1核心3價值”，“核心”是以奮鬥者為本，“3價值”是價值創造、價值評價和價值分配。
其中，價值評價的核心是公正性，關鍵是評價標準的公正性，以及評價程序的公正性。
依據價值評價的結果給予合理的回報，是價值分配。
價值創造：人有多大膽，地有多大產
華為的價值創造理念是高增長、高壓力。
一些中小企業達到10%~20%的增長就很滿意，但這樣的增長方式是沒有未來的，因為財富貶值的速度太快了。
價值創造中的常見誤區是，根據內部的資源能力和條件定目標，而不是根據外部的市場和機會定目標。
華為定了一個目標，2020年做到1300億美金，接近萬億人民幣。
其實這個目標多多少少是拍腦袋拍出來的，體現的是企業家的追求，當然前提是市場有這麼大容量。“拍出”這個目標以後，整個企業就開始全力以赴驅動這個目標的實現。
普通人往往會被邏輯騙，邏輯只是用來解釋觀點的，無法創造任何新的財富和價值。
當公司總體目標出來後，會出現這樣的情況：下屬中有人接招，也有人不接招的。
在華為，不接招的會被直接拿下。
一般來說，面對拍出來的目標，大家開始都會說：這是不可能完成的任務。真實情況是，到年底這些目標全部完成了。
俗話說的“人有多大膽，地有多大產”，就蘊含了這個意思，前提是有科學的方法去實現，華為為這些“科學的方法”做了大量的投資。
所以說，企業家要有雄心揭開目標的“蓋子”。從這個理解來說，目標管理的機制就是一種“自己給自己下套”的機制，並非分解目標。
在華為，老闆只關心自己的目標。下屬的目標如果不支持老闆的目標，就打回去。
在華為，目標是自己定的，叫目標解碼，不叫目標分解。解碼是由下到上，這樣目標就上去了。
企業的能力都是逼出來的，要用高的目標倒逼內部的能力提升。這樣，企業的管理才會有效，蛋糕才會做起來，價值才會創造出來。
價值創造者，一個是勞動，一個是資本。
要麼資本僱傭勞動，要麼勞動僱傭資本。誰被僱傭誰就是手段，更強的一方則是僱傭方，二者共同的目的是把蛋糕做大。
第一類的價值創造者是勞動者；
第二類的價值創造者是知識貢獻者，舉例來說，通過工藝改進降低成本10塊錢的人，就是知識貢獻者；
第三類價值創造者就是企業家。
企業家跟常人不一樣的地方就是追求不確定性，因為不確定性才是利潤的來源。其實不確定性就是風險，企業家正是通過管理風險，獲得高額利潤。
企業家一定要能看到將來的機會，然後指揮團隊往那個地方打。
有遠見的企業家，還會同時佈局市場和能力。當市場和能力能夠跟機會匹配的時候，就是所謂抓住了機遇。
價值評價：華為考核掙錢，不考核花錢
華為集體價值評價的方式，避免了某個人說了算。個人權力過大，權力就會跟著人，而不會跟著公司跑。
集體價值評價的不足之處在於效率受到影響，主管的很多時間和精力被牽扯。華為在這方面也在不斷完善，但基本的標準——責任結果導向一直沒變。
好的價值評價有一個特點：是評價結果而不是評價過程，是評價價值創造，而不是評價價值消耗。
舉個例子來說，有些城市有個很奇怪的現象，傾盆大雨時灑水車還在給花草樹木澆水。
為什麼會這樣？背後的邏輯可能是這樣的：考核的指標是灑水次數和出勤次數。這樣的話，無論下雨刮風，只要出勤就能拿到獎金，這就是考核過程帶來的。
正確的方式是考核結果，即下雨天不用灑，天晴的時候多灑，花草樹木存活了就可以。
結果是拿來考核的，過程是拿來糾偏的。
結果反應的是價值創造，過程反應的是價值消耗。
考核過程就是鼓勵員工多花錢。好多企業有各種各樣的指標考核價值消耗，比如“培養了多少人”、“舉辦了多少場培訓課程”，這是典型的價值消耗。
華為考核“掙錢”，不考核“花錢”，因為掙了錢後才有分配。
再比如，客戶滿意度是過程指標，訂單和回款才是結果指標。
僅僅讓客戶滿意，沒有訂單和回款，就是消耗。客戶滿意度是過程指標、質量指標，不是結果性的指標。
華為公司早年出了一堆問題，就是因為考核指標不清晰。
比如，企業客服中心如果考核受理了多少問題、處理了多少問題，那麼這些全部都是過程指標。考核客戶回頭率、客戶保有率和增值服務才是價值創造，其他都是手段，不是目的。
正確的考核才會帶來價值增量，不然毫無意義。
企業考核完成率也是錯誤的。比如某人創造了1000萬的利潤，完成率100%；另一個人創造了2000萬的利潤，完成率50%。
其實這時是2000萬的貢獻更大，雖然目標完成率只有50%，但這只是因為他年初吹牛太過了。
儘量考核絕對值，少考慮相對值，迴歸到正確的價值評價。
企業考核員工離職率，或者關鍵員工離職率，這個也是錯誤的。這是領導力指標，不是業績指標，把領導力指標和業績指標混在一起是錯誤的。
業績考核只管業績，領導力考核的是帶領團隊的能力，即這個人是否適合做領導。
要回歸價值管理的本質，只管業績，只管成果，不管其他的東西，這就是價值評價。
正確的價值評價一定要回歸結果性，只看價值創造的成果，而不考察過程。
價值評價的起點是部門的價值定位——成立部門的初衷，即它在價值鏈裡面對什麼負責。
找到了部門的價值定位，考核就簡單了，這就是以終為始的思維方式。
舉例來說：
市場部相當於足球場上的前鋒，對營和銷負責，這是一個機會中心，從財富的角度來講就是收入中心，必須源源不斷給公司創造收入。
市場部做開發，進入海外市場，開發新市場做了樣板點以後，銷售就複製到其他的地方去。
市場部的職責就是考慮進入哪些新市場，什麼新產品進入新市場，將關鍵客戶打樣出來後交給後面的銷售。
到了銷售這個環節，就是擴大收入、籤正確的合同，涉及到收入、利潤、回款這些指標。
這些都是市場部的定位。作為前鋒，市場部就是要把已有的能力延伸到客戶裡面去，延伸到市場裡面去。
研發部門需要不斷給前鋒傳球——老產品交給生產部門，新產品要源源不斷地送子彈。
研發部門是創新中心，要創造新的收入來源，要考核的是新產品的收入。
售後服務部門，叫做成本中心，也就是花錢的部門。成本中心的定位是保證前線及時到貨，所以就用到貨率的指標來考核。他們主要的獎金來自於成本的下降。
華為供應鏈有一個很重要的指標，叫做萬元發貨成本率，如果這個指標沒有下降，說明沒有增量價值創造出來。
職能部門的定位叫效能中心。
業務單元給效能中心交費，效能中心給公司打造一個好的平臺，讓業務提升，這就是效能中心。後臺所有職能部門的考核，必須對前線有支持、有幫助。
很多企業都會犯這樣的錯誤：後臺職能部門的考核跟前線沒有關係，相當於自娛自樂，聞不到硝煙的味道。
這其中的原因很多，比如很多企業畫組織結構圖的時候，先畫董事長、再畫總裁、再畫總監，畫到最後，前線被忽略不計了，這是典型的管控思維。
華為畫組織結構的時候，先畫客戶界面，把“前線怎麼打仗”先搞清楚。
客戶界面出現了“三不管地帶”，有問題無法解決，由職能部門補齊這個功能，這就是後面職能部門的價值。在這個原則下建立起來的組織，就是流程型組織。
職能部門的核心價值，是資源開發，保證資源增值。
比如人力資源部門的核心定位，就是實現組織不養閒人，合適的人放到合適的崗位。
牛人走到關鍵崗位，能扛200斤，就不扛100斤，人力資源部門負責消滅這些人力資源的浪費。
從企業的價值觀到流程型組織的建立方式，定位了各個部門的職能，也就推導出了不同職能的考核方式。
考核也要結合其他的管理方式，才能最大化地讓“組織充滿活力”。
價值分配：過程很辛苦，結果很舒服
價值分配就是“油門”，一腳油門踩下去，推背感出來了，這個價值分配就對了。如果“油門”踩下去車沒有加速，就是價值分配出問題了。
在華為，價值分配是要導向衝鋒，導向企業的可持續發展，凡是不圍繞“衝鋒導向”的價值分配，一定是錯誤的。
很多企業經常講公平，這個企業不會有發展，企業要的是效率而不是公平。
比如可樂的銷量對天氣的依賴很大，如果有人說，今年是因為天氣太熱，導致銷量井噴，所以年初定的獎金計劃不能原樣照發，要平衡一下。
如果這樣搞，這個企業就沒有活力了。企業家要尊重這些不確定性，不能消滅偶然性。 常見的價值分配錯誤有幾種。
第一種就是按工齡分配，工齡越長的人會享受更多的待遇，工齡長的人在後期對企業的貢獻是遞減的。
以前IBM犯過這個錯誤，後來郭士納改了。
華為沒有工齡工資，有個退休政策，年齡達到45歲，工作滿8年就可以光榮退休。
華為後來又出一個政策，年齡達到40歲以上的亞健康的人都可以退休。
都知道華為比較辛苦，年輕人加班睡一宿就緩過來了，年紀大了加班要用一個星期緩。
華為工作是很緊張的，在市場上打得西方公司節節敗退，那是玩命幹，艱苦奮鬥出來的。
為了確保活力，幹不動了乾脆退休，把位置退出來，讓年輕人上。
第二種是按學歷、認知水平分配，學歷並不必然帶來企業價值，本科不一定比碩士、博士弱。書讀得多，業績還出不來，開高薪就是坑企業。
第三種是工資普調，無論誰按照比例加薪水，這些一旦變成福利就麻煩了。早期華為還有住房補貼什麼的，後來沒有了。
華為一定不讓雷鋒吃虧，能幹的人肯定升上去，而且加薪非常快，這是華為的特徵，就怕你沒本事。
華為就是創造了這麼一種長期艱苦奮鬥的文化，能夠衝鋒。大家很辛苦，但是結果是好的。
不想過程辛苦，又想要好的結果，如果這個想法在企業實現了，說明這個企業出了很大的問題，人才肯定會離開。
“過程很舒服，結果不舒服”和“過程很辛苦，結果很舒服”，很多人還是選後者的，因為不管怎麼說都有一個不舒服，好歹後面的還賺了不少錢。
所以說，價值分配要導向做大蛋糕、創造價值。
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