裂變式創業的關鍵就是“投名狀”式的管理。我們的第一條原則就是：不繳“投名狀”，別想當合夥人。很多老闆用乾股來激勵職業經理人，但我不看好。因為這是一個利益共享但風險不共擔的系統，無論對職業經理人還是對老闆都沒有好處。職業經理人沒有交“投名狀”，和企業沒有真正綁定在一起，一旦有點風吹草動就揭挑子跑了；反過來說，老闆也不可能對職業經理人徹底放心，不會把他真正當成自己人。“投名狀”就是職業經理人的沉沒成本，只有產生了這個成本且這個成本足夠大，職業經理人才會投入感情做事，關鍵時刻才能成為能背靠背面對強敵的戰友。
在裂變式創業中，創業團隊的“投名狀”就是要認購新公司25%左右的初始股權，其中帶頭人投資要超過新公司初始股權的10% ,不承諾投資不能參賽。這個真金白銀的“投名狀”能不能拿出來，其實就是對個人的篩選，看其是否具有創業潛質、創業意志是否堅定。首先，能否拿出這筆錢，能說明這個人的工作能力。一般來說，能且敢拿出這麼一筆錢的人，收入不會低，應該是公司表現最為出色的那批人。其次，可以看出理財能力的高低，是不是平時鋪張浪費，花錢沒節制？如果真這樣就需要警惕了，連自己的幾十萬都管不好的人，怎麼能管好一個公司幾千萬甚至上億的流水？再次，能看出融資水平的高低，看一個人能不能借到錢來競選。如果借不到錢就說明了很多問題，要麼別人不相信他的償還能力，要麼不相信他的人品。最後也是最關鍵的，可以看出帶頭人自己的信心和決心。如果帶頭人一分錢都不肯掏，哪怕他把這個項目說得天花亂墜，也不值得跟著幹。這10%的股權認購就是一塊試金石，一試帶頭人的“成色”就試出來了。
“投名狀”要讓人掏出來感到“肉痛”，才能發揮其作用。很多項目的原始資本都在一千萬左右，創業帶頭人個人要出其中的10%，就是100萬，這個投名狀的門檻是不低的。如果是十萬、二十萬，很多；把私房錢拿出來就行，就會吸引一批投機者。而100萬就不一樣了，這可不是個小數目，私房錢肯定是不夠的。所以創業者必須要先說服自己，還要說服家人，沒有血性和激情的人大多就不敢出手了。我們很多創業帶頭人競選成功後是要賣房或者抵押房產的，把身家性命都押上了。這個時候創業團隊的狼性才能被真正激發出來，他們的決策和行動才會像真正的創業者。
第二條原則是：給經營團隊的“肉” 一定得保證。在收益分配設計方面，專門拿出來一塊收益給有股權的經營團隊。雖然他們出的錢不一定是最多的，但要保證他們的收益分配權是最大的。在股權設計方面，創始人一共持有50%的股權，其他的股權由創業團隊和選民認購持有。而在收益分配方面，讓創業團隊一把手的分配比例最高，只有這樣才能把他們的積極性調動起來。
把企業稅後利潤分為50%、30%和20%三部分，其中50%的利潤按照股權結構進行分紅，讓每個投資的股東都能即時享受投資收益，讓大家的收益及時轉化為鈔票，調動大家的積極性。30%的稅後利潤留下來作為公司的滾動發展基金，投入再生產；最後的20%作為對創業團隊的分紅獎勵，在創業團隊裡進行分配。簡單測算一下：假定創業公司的總經理個人出資佔比10%的初始股份，而創始人出資佔比50%。公司有盈利，其中50%按照股權結構分紅，總經理分到5%，創始人分到25% 。後面的創業團隊分紅20%，一般來說建議總經理佔10%。這樣總經理出資10% ，利潤分紅是15％，創始人出資是50%，利潤分紅是25%。 這還是總經理只有10%股份的前提下，他佔的股份越多，收益比例會越大。
這是一個以小博大的精妙模式，相當於對賭協議。只要新公司能盈利，創業團隊就會有額外的收益權，所以創業團隊會鉚足去賺利潤。而且，創業團隊尤其是總經理，往往是抵押上房子，再加上所有積蓄才能湊足前期投資款，他們的飢餓感是最強的，上臺後自然會拼命，創業成功自然有保證。
第三條原則：用人民幣投票選舉，才能保證裂變成功。在公司當股東得填寫選票。這個選票也是真金白銀的人民幣，這是做選民的“投名狀”，不掏錢連投票的資格也沒有，投票了就得按照承諾出資。在初選階段，晉級的團隊還存在靠人情拉票的可能，但在決賽階段，一旦真金白銀掏出來，員工的心態就不一樣了，大家都萬分謹慎。只有“人民幣選舉”才能理性地選出最合適的人才，而且讓整個公司的文化氛圍更正派。在公司，大家不會花太多心思去討好上級，因為要想PK成功做創業帶頭人，唯一的做法是把業績做上去，同時和同事之間處好關係，因為是股民選你而不是領導指定你。
而且，用人民幣選舉，可以打破論資排輩的陋習，保證能跟上時代大潮的年輕人脫穎而出。傳統的企業經常會遇到一個難題，提拔幹部往往要論資排輩，真要破格提拔，老同志就會不服氣，輕者消極怠工，重者甚至會明裡暗裡給年輕人“穿小鞋”。但時代已經變了，靠老同志的經驗和資歷已經不能推動企業發展了，要靠年輕人的創造力和拼勁才能成功。而創業PK大賽就會讓新員工脫穎而出。因為老員工位高權重，他們往往會猶豫退卻，反而是一無所有的，或者事業剛有起色的年輕人更願意去搏一搏。在公司，往往是“85後”，甚至是“90後”的有衝勁的年輕人被推到合適的平臺上，而“80前” “70後”更樂意在總公司層面幫年輕人整合資源、提供服務。而且，“人民幣選舉”可以給母公司的骨幹員工尤其是管理層一個投資機會，讓他們可以分享新公司成功的勝利果實，這樣老同志也有動力去支持年輕人的事業，大家共同發力保證成功。
“人民幣選舉”最靠譜，是因為人會和人過不去，但沒有人會和錢過不去。用人民幣選舉，臺下坐的都是投資者，他們看的是這個團隊多久能把原始投資賺回來，投這個項目回報率有多高。所以他們會在內心裡分析、評判：“這個團隊會不會做營銷，能不能搞定渠道？產品能不能設計出來，供應鏈能不能管好？……”這些問題的答案，只有和他們朝夕相處的同事最清楚，最能做出判斷。所以說，一次臺上PK, 一次路演，只能讓我們判斷項目本身的好壞，很難對團隊進行判斷，而團隊才是決定一個項目能否做成的關鍵。這也就是市場上天使投資項目失敗率極高的原因：投資人只能看到創意，缺少對那些創業團隊的瞭解。
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