該面對的，終歸要面對。
日前，長城汽車發佈了《長城汽車股份有限公司2020 年限制性股票與股票期權激勵計劃（草案一次修訂稿）摘要公告》，其中明確：長城汽車2020年的目標銷量將從111萬輛下調至102萬輛；2020年淨利潤目標將從47億元下調至40.5億元。
據瞭解，除了總體目標下降，長城汽車的股權激勵方案也有了變化。和原有方案相比，激勵人數有所下降，此外還調整了銷量和淨利潤考核權重，銷量從過去的65％降至40%，但利潤權重從35％提升至60％。
講真，已經習慣了此前數月長城汽車通報的各類逆勢捷報及征戰海外市場的頻頻動態，如今卻早早站出來明確下調銷量目標和盈利預期，一時間真不知道如何評說。
上週，網傳百餘家經銷商“聯名上書”長城汽車掌門人，後已被證實確有此事，上書內容主要是關於疫情期間廠商聯動的一些思路和舉措。為此，近日魏建軍還在一些公開媒體採訪中做了非常大方的回應，當然也沒有迴避此次調整目標的一些想法。
《車業雜談》扒出了幾個表述，透露出長城營銷體系的諸多細節，值得行業思考。
首先關於廠商關係，魏建軍有說：“長城汽車發展的幾十年中，大部分經銷商與長城汽車合作的時間至少有10年，有的甚至24、25年……””主機廠與經銷商既有合作，也有博弈，這在行業裡是一個共識。我們對此有一個明確的定位，我們把它定位成長期的利益共同體。““我們不強力壓貨，尊重他們對市場的判斷，商務政策透明。”
疫情發生後，長城汽車率先推出“三減三賦“政策，覆蓋長城汽車旗下哈弗、WEY、歐拉和長城皮卡四大品牌——不僅反應迅速，而且政策條款清晰、全面，既包括緩解經銷商的資金問題，也涉及營銷方式的線上扶持，還有終端激勵政策等。
而《車業雜談》看來，更難的是，在車市走向充滿變數的當下廠商如何界定“利益共同體”？
不妨直說，幾乎每個車企、品牌在發展渠道時，都會引導經銷商考慮長遠，做主機廠的利益共同體；但正如一段婚姻一樣，最初的承諾和願景都敵不過柴米油鹽、鍋碗瓢盆，多少廠商之間的“好感”最終都在一次次催款壓庫、揪扯返利結算、目標任務的談判中消耗殆盡……
主機廠在市場洞察、產品研發方面必須前瞻化，但這種前瞻視角又離不開廣大經銷商的觸角。一旦企業做出提升戰略，那麼各種考核標準都會更加龐雜，那些管理跟不上腳步，市佔率長期沒有起色的經銷商，即便資格再老，在廠家眼裡都會變成一個個“佔坑“的雞肋，然而處理不慎，則有卸磨殺驢、過河拆橋之嫌，引發諸多矛盾。
在終端營銷方面，魏建軍甚至提到了飛行檢查、車友會運營、線上模式、決勝終端活動等這種“細碎”的事項——可見技術出身的他，作為一把手，對營銷體系的介入之深。
或許正是做過深入瞭解，魏建軍在此番回應中表現出極為清明的意識，他說道：“汽車是價值量非常大的耐用消費品，如果沒有好的經銷商，不著眼長期，品牌就很難建立，我們用戶的滿意度和忠誠度也無法建立“、”遇到在銷售、售後端有瑕疵的地方，比如在銷售過程中加價、加裝飾，都是我們要嚴厲打擊的“、”我們對經銷商的懲罰也是非常嚴厲的，一旦抓住違反規定的事實，懲罰非常嚴厲，可是他們並不為此而抱怨“、“我們認為，長城汽車的誠信和經銷商的誠信，是為用戶提供滿意的一個基礎。”
綜上簡言之，長城汽車評判經銷商好壞的重要指標在於消費者利益。假如，真如魏建軍所言，那麼長城營銷體系的管理或已具備較強的韌性。為何這麼說呢？大道至簡，一旦企業明確體系內所有行為的宗旨是為客戶提供好產品和好服務，那麼體系內的各板塊更能趨同於對事不對人的思維方式。
對於一家正在積極參與全球化發展的民營車企而言，掌門人擺在桌面上的話，就是一種向心力。
那麼，關於最為敏感的銷量目標和利潤目標的下調，魏建軍怎麼看？他坦言：“我們看汽車產業，其實是看全球的經濟，去年大家都體會過了，車市負增長非常明顯。汽車產業再大也得靠外部經濟來支撐，所以，我們認為要告訴我們的投資者一個事實，是我們的責任。”
而且，仔細瞭解魏建軍的規劃，就能理解，這一次，長城汽車不是扛不住，而是不想去“硬扛”。此時做出調整，對於企業保持長遠競爭力是至關重要的，而他也明確了幾個觀點，值得行業關注：
第一，雖然銷量有所調整，但長城研發的投入一直會持續。不管是在傳統車，還是新能源、自動駕駛、智能網聯研發的投入上，都會加大投入。
第二，長城汽車不想在這個時候去打價格戰，因為價格代表品牌價值；在現金流都保障不了的情況下，盲目搶佔市場，對品牌的傷害是最大的。
第三，長城汽車大幅降薪不太可能，或將加快完善長期激勵方式。
第四，除了研發以外，還有營銷網絡是要增加投入的，包括提高用戶粘性這些軟性的投入。
以上源自魏建軍的訪談表述，並非能概括他講話的全部。只是以上四條分別對應了行業內不同角度的關切點：未來的投資方向是合作者關心的、打不打價格戰是牽動市場神經的、薪酬激勵是員工關心的、營銷網絡的投入也將影響經銷商的判斷……長城汽車選擇慢一點、穩一點，全面保障現金流安全和長遠效益的達成。用魏建軍的原話說：“慢熱一點比突然爆發更穩健。”
除此之外，關於進軍海外市場的步伐，魏建軍也明確了一個態度：“打贏中國，走向海外“。看似去年長城汽車在海外佈局很快，但其實都是醞釀已久的計劃，這裡面有魏建軍的情懷，也有國家戰略的大勢所趨，同時是一個全新的複雜課題。《車業雜談》在此不做過多延展，但會保持長期觀察。
目前來看，本次疫情的影響遠比此前預測的要更廣泛、更深遠。這不禁讓筆者想到去年流行的一句話：“2019年將會比2018年更慘，但2019年也許是未來十年最好的一年。”這句話雖然過於悲愴，但轉念一想，在人類工業發展歷史中，不乏經歷危機變革，從而更加強大的企業——假如，一個企業的目標是打造百年全球化品牌，當下的危機和變革，又算得上什麼呢？長城汽車，會成為中國的民營企業範本嗎？
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