疫情，是一場體能拷問，每個人的免疫力、耐受力、彈跳力都暴露無遺。
疫情，更是一場精神拷問，每個人的天分、習慣、勇氣、價值觀都真實投射。
下文是一場對餐飲行業和餐飲企業的體力和靈魂之問，受訪者是巴奴毛肚火鍋創始人杜中兵。
過去的40多天，疫情以無差別的攻擊方式將所有個體和組織都逼到牆角，將所有人過去的積累和對未來的信心加起來進行了一場悄無聲息卻觸及靈魂的拷問。
作為一名行業觀察者和記錄者，我看到了太多的困頓和迷茫，太多的變化和慌亂，真正能應變如常、篤定前行的，少之又少。
論篤定，餐飲業的NO.1海底撈是當之無愧的第一名，整個疫情期間，它都像一架安靜、高效的機器，有動作，沒情緒，唯一的對外發聲是2月3日，在海底撈官方公號上，張大哥出鏡6分鐘， 氣定神閒地教大家做了碗麵。
△圖片自海底撈官微
因為挑戰海底撈而被熟悉的巴奴，在疫情期間也是低調的：
默默給湖北捐款500萬，捐物200萬，加起來比行業老大海底撈還要多；在全國20個城市悄悄啟動了火鍋外送服務；唯一引發行業關注的是，對資本不怎麼感冒的巴奴第一次拿融資就拿了近億元。
這些動作是否意味著，疫情過後，我們即將看到一個和以前有很大不同的巴奴？
創始人杜中兵的回應聽起來似乎是“任性”的：疫情一過外送就停；融資是在春節前就談好的，只是現在發佈了消息。
冷靜、篤定背後的決策邏輯是什麼？老杜的思考或許能帶給大家一些啟發。
01
心理免疫力：
餐飲不存在抄底機會，人不能因為一個坎兒就變形
我問老杜的第一個問題是：疫情過後，你認為行業會發生什麼變化，作為掌舵者，疫情過後你在企業發展戰略方面會有什麼調整？
老杜分析，從市場角度來看，需求是剛性的，疫情過去了，人們該幹啥還幹啥，只是增加了新習慣。需求大的面貌不會有本質的變化。
從選手角度來看，疫情是一場全方位的考評。考評你過去的積累，當下的能力，以及對未來的信心。
本質來講，疫情只是把需要用幾年時間來解決的積弱一下子暴露在了餐飲企業面前。
餐飲是一個典型的沒什麼高深商業邏輯，但極其考驗內功的傳統產業。內功緯度起碼包括：前臺的產品、服務；中臺的管理、組織；後臺供應鏈以及穿插在整個鏈條上的無數細節。
能考評過關的，依然會活得好好的，考評不過去的，沒有疫情也活不長。
至於多少企業會在這次疫情中倒下，我看到了九潤資本創始人阮志勇的一組預估數字：
• 如果歇業1個月，25%以上的餐飲企業會倒閉；
• 如果歇業2個月，50%以上的餐飲企業會倒閉；
• 如果歇業3個月，80%以上的餐飲企業會倒閉。
疫情衝擊之下， 接近5萬億的餐飲市場，預計會有20%-30%的市場份額向倖存者與頭部集中。我問老杜，拿到1個億的融資會不會加快發展？
老杜說，餐飲這個行業是百年產業，只能慢慢來，不存在抄底性機會。會有一些資源騰空出來，但對倖存者而言，只是選擇多了些，無論是自身發展節奏還是行業生態格局，都不會發生特別大的變化。
因為你內部是有數的，外部也是有數的。餐飲是重資產行業，不是互聯網行業，不存在指數級增長機會，人和錢不會那麼快聚集起來，不會譁一下就上去。
這個階段，疫情對企業一個很大的考評是心理層面的。在老杜看來，無論是過度悲觀還是過度樂觀，都無濟於事。你看，用“貪婪與恐懼理論”影響了無數人的巴菲特，也在短短4天之內，接連4次經歷這輩子都沒見過的美股熔斷。
從生存發展的角度講，戰爭的底色其實沒有多少變化，無論是二戰時的不列顛空戰、敦刻爾克大撤退，還是現在每天都在進行的商戰角逐，高水平對決的時刻，誰也不比誰高明太多，就看誰家底兒更厚，誰更鐵了心。
因此，人的自我超越，歸根結底是與人性的弱點做鬥爭。老杜說，我這個人的特點是，平時想得多，判斷什麼事儘量往悲觀處去想，但一有事的時候非常清晰、非常冷靜。
凡事往壞處籌備，但要往好裡狠狠做！
至於未來的規劃，老杜的原則依然是：不會讓短期的變化影響長期的規劃。“人不能因為一個坎兒就變形，不能兵法太多，貪念太重。人心不能變，你乾的事也不能變，不能因為1年的事兒影響未來20年。”
02
價值免疫力：
疫情一過外送就停，堅持在堂食這一件事上衝鋒
一向堅持堂食，不做外賣的巴奴，自2月18日起在北京、上海、鄭州、無錫等20個城市推出了外送服務。
在餐飲經營模式不斷拓展半徑的今天， 堂食+外賣/外送+零售已經成為很多餐飲企業的選擇，我們可以看作每多打通一種經營模型，企業的反脆弱能力就能增加一重，企業經營的護城河就能加深一層。
△巴奴外送成績單
作為一個剛剛試水外送的新兵，巴奴的成績還是相當不錯的，在幾乎零推廣的情況下，從2月18日銷售近900單，到3月14日銷售接近4500單，不到一個月外送單量增長4倍。
這期間，3月8日西貝莜麵村召開戰略會，點了巴奴的外送，西貝創始人賈國龍還特意給巴奴點贊。要知道，西貝是中餐界的NO.1，是以“好吃戰略”成為年銷60多億元的企業，並享譽業內外的。剛剛試水外送業務的巴奴，能贏得西貝的點贊實屬不易。
西貝賈總：吃巴奴毛肚火鍋，就是向高品質致敬
這是否意味著，疫情之後巴奴會加碼外送？
不料老杜很果斷地說，堂食能恢復，外送立馬就停掉。
在老杜眼裡，產品如何呈現，並不是戰術選擇，而是戰略選擇。產品主義的高品質火鍋消費體驗是巴奴不變的戰略，外送只是非常時期的非常之舉。
一談起戰略，老杜是兩眼放光的，他抓起水寫筆，在白板上畫起了戰略的三個層次：
第一層，你能為社會創造什麼價值。也就是憑什麼幹。有什麼顛覆性，你的差異化在哪兒。
第二層，你的目標、計劃是什麼，也就是你想幹什麼。大家經常把這當戰略，3年我要到哪兒，5年要實現什麼，這只是戰略的一部分，不是全貌。
第三層，你有什麼把握。也就是你能幹什麼，用什麼節奏去幹。
△摘自杜中兵《產品主義2.0》
在老杜看來，夢想階梯就是戰略的形成過程，每一步都不能省略。除非你的資源特別好，除非你在風口上。
在這個過程中，最重要的是知己知彼，知道自己為社會輸出的價值是什麼，知道所處賽道的趨勢，明白周圍的競爭環境、清楚自己能調動的資源是什麼。
你想往這兒走，就要研究環境， 在商戰中，身邊必然有一大堆競爭者，有踩頭的，有抱腿的，你不研究環境，就掉進死溝裡了。
用戰略思維鎖定了入口和目標，剩下的就是咬緊牙關，契而不捨。
對照戰略思維來看，老杜認為，堂食的產品是門店，外賣的產品是盒子，價值不一樣。
明明是兩套東西，兩種邏輯，你都要自己幹，顧客的認知是容易亂掉的。
顧客為你買單的核心理由，就是你的刀刃，其它的都是刀背。
如果非要幹外送，你就得另起一攤兒，用另一個品牌另一個團隊來做，共享你的供應鏈就可以了。
△圖片自巴奴官微
在他看來，外送火鍋市場也不是多成熟，無論從產品形態、價格設計，配送服務，到家體驗等多個維度來檢驗，都還不成熟，還要再培養一段時間。再加上巴奴之前沒有外賣、外送方面的規劃，沒有清晰的規劃，鎖定的資源就很有限。非要做就是給自己添亂。
焦點一旦界定清晰，所有問題明明白白。做什麼不做什麼都特別清晰。所以，疫情過後，巴奴的外送就會停掉，依然會咬住堂食這一件事堅持。
老杜信奉的是守正才能出奇。他認為很多企業根基不牢，就是因為太奇了，只追逐變化，而沒有“結硬寨打呆仗”的精神，去守護自己的“不變”。
巴奴始終要守的“正”就是“產品主義”。從成立的第一天起，就將產品作為品牌最大的核心，到現在，隨著消費不斷升級，消費者對吃的要求更高。
△圖片自巴奴官微
在這樣的價值需求下，巴奴更是不斷地深耕產品，從而也吸引了一大批對吃火鍋有著更高要求的人。這個人群更專注、更會生活、更具有消費力、也更願意為好產品來買單，巴奴將這個人群稱為“社會精英”。
所以，巴奴做的是一個與眾不同的火鍋，一個更高級、更有品質的火鍋，而巴奴也成為了這些社會精英的打卡地。
得到十日談裡，金融學者香帥給我們提供了一個反向思考的有趣視角，大家都說不破不立，但她的老師認為是“不立不破”， 立起自己的獨特優勢，反而更容易破掉艱難險阻，在複雜的競爭中脫穎而出。
因為在很多人的實踐中，不破不立，往往變成了只破不立，打一槍換個地方，這山望著那山高，而“不立不破”，卻可能是以有打無，最終實現登頂過後一覽眾山小。
當餐飲行業在重壓之下悄然進化，把自己的能力模型向外賣化、零售化不停延伸之際，我不知道老杜的選擇是不是正確的，但清晰感受到了他依然是個篤定的產品主義者，做我所說，說我所做，知行合一。
03
機體免疫力：
抗疫捐款500萬，內部抓牢生存權
面對這次疫情，老杜做了反差極大的兩件事：對外捐款500萬元現金和200萬元抗疫物資，對內嚴控成本，上到高管下到員工薪資平權，人人都領最低生活保障，北京、上海2000元，鄭州等其他城市1500元。
知情者也都議論，老杜捐款出手這麼大方，但給員工發這麼少的錢，還不如把錢發給員工呢！
對於為什麼要捐款，老杜說得特別樸素：這就像發生了饑荒，我們家還有餘糧，不能見死不救！支持一線，還是要咬緊牙關的。
對於企業上下平薪，老杜也毫不猶豫，疫情就是天災，所有人都被迫入局，沒有人能置身事外。我們必須從上到下，共同築起防波堤。
“我和西貝、喜家德我們圈子一起碰工資的時候，我的意見很簡單：企業生存權一定要牢牢抓在手中。
天災的事誰也躲不過，會持續多久誰也說不準，怎麼辦，一把要抓住企業的生存權。”
“讓員工有個2000塊是可以活的。高管是有餘糧的，最麻煩的是有房貸的。正好國家有這個政策，可以緩交。那麼就給員工最低保障。所以我快速的做了決策，上上下下都一樣。”
在老杜看來，這個時候就是平均主義，根本不是績效主義。在家坐著不幹活的人不是不想上班，是疫情來了你不讓他上班。所以，在幹活做外送的再給一份績效工資，不幹活的也有基礎保障，人一個不裁。”
形勢不明朗的局面下，成本控制是現階段的最優解。老杜說，這個時候花錢，要區分是戰略性開支，還是非戰略性開支。在非戰略開支上，要毫不手軟地將成本削減到最低，能出1塊堅決不出1塊1。
巴奴上上下下，也都在經受較大幅度的伸縮考驗，比如開發拓展，每家門店都要爭取租金減免。
這就像稻盛和夫說的，克服蕭條，就好比造出一個像竹子那樣的“節”來。經濟繁榮時，企業只是一味地成長，沒有“節”，成了單調脆弱的竹子。但是由於克服了各種各樣的蕭條，就形成了許多的“節”，這種“節”才是使企業再次成長的支撐，並使企業的結構變得強固而堅韌。
雖然出臺了一系列控制成本的舉措，但老杜最後又給大家加了一條：“秋後算賬”。“今年樂觀一點能打平，我也不打算賺錢了，打平之後的，欠誰給誰。我會給員工，甚至給甲方。人家給我免租了，讓我度過難關，我也要抱著感恩的心態，緩過勁兒了，再補回去。”
那麼，所有的員工都能接受低薪資麼？老杜說，這是一場人性博弈。 就我來講，不能因為疫情來了，就不要員工，但要保證所有人一起度過難關，就要大家一起底線生存。
我們6000多人，目前確實有200人離開了，作為老闆，你要安慰你自己，疫情考評的就是你對過去的積累。人和人之間的感情是多變的，你就是正常給大家工資，也還是會有人走，這個時節行業平均離職率9%，全年有百分之十幾，這樣算，6000多人離開200人，也正常。
△圖片自巴奴官微
創業18年，是一場體能拉力賽更是一場心力拉力賽。我問老杜，這次和非典時有什麼不同，老杜說，非典時，巴奴剛剛創業，當時體量太小，談不上有什麼巨大的打擊。
這一次，說打擊小那是假話，但老杜相信，只要尊重常識，堅定、有耐力，日積跬步，終能心向大海，縱橫捭闔。
結 語
這次訪談，時長3個小時，從品牌戰略到競爭戰術，從顧客體驗到產品迭代，從組織建設到供應鏈搭建，信息量很大很大，讓我感慨老杜是個自我更新精進極為敏捷的人，但又是個底色堅硬到執拗的人。
作為一個行業媒體從業者，我接觸的創業者很多，主動或被動接受的信息也多而龐雜，我不知道什麼樣的選擇是對的，什麼樣的是錯的，或者說沒有對錯，只有選擇。
我確信的是，未來辦企業，面對複雜性、不確定性註定是不可或缺的能力。
但就像馮唐說的，無論世界多複雜，環境多不確定，在宇宙間，有一個篤定的核，才不易被風吹散。
強悍者之所以強悍，就在於當別人瑟瑟發抖的時候，他們會把冷靜的思考，投射到那個終將到達的未來。
來源：有味財經（ID：uvfinance）
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