疫情突如其來，對企業生產帶來了巨大沖擊和挑戰，很多企業都在尋求提升管理內功的修煉方法。
本期正和島·公益直播特別邀請德魯克的學生、德魯克管理學院榮譽院長杜紹基老師，他系統地講述了德魯克的管理思想體系。
以下是杜紹基老師的分享內容精編，已經本人審閱。希望這篇文章對大家有所啟發。
口 述：杜紹基 德魯克管理學院榮譽院長
編 輯：三三
來 源：正和島（ID：zhenghedao）
大家好，非常榮幸有機會跟大家做一些知識上的交流。
今天我想分享的主題是“走進德魯克的管理世界”，主要談四大部分，現代管理學、知識工作者、德魯克的管理體系以及卓有成效的自我管理。
希望大家能夠對我的老師德魯克先生的思想有一個基本的瞭解和認識。
01
管理者一定要記住一句話
首先請大家思考一個問題，我們過去都在講“管人理事“，但大家捫心自問一下，你們自己喜歡被管嗎？
不喜歡被管是人性，過去“管人理事“之所以成立，是因為在工業革命時代人是機器的一部分，人需要每一天做重複的動作，不需要創新、不需要個人意見、不需要理會員工感受，只關注正確地做事，工人只要按規定做事就可以，所以從前需要設計嚴謹的規章制度、流程。
為了謀生，員工只能接受上級的管理，但今天“管人”越來越行不通了。
為什麼有的管理者總抱怨現在的年輕人很難管？一再勸誡員工要努力工作，不能老是犯錯卻不奏效，甚至用恐嚇的口吻說：你再犯錯就炒你魷魚！都一概沒用？
這一句話，其實是老闆和管理者最無能的表現。
現在我們90後、00後的年輕同事，他們是新一代員工，和從前一代的員工是不一樣的，你過分嚴厲對他，他可能明天就不來了。
作為一位旁觀者，一位社會生態學家，德魯克發現，當一個人擁有越來越多的知識，越來越具有獨立自主的能力時，都不喜歡被管。他稱他們為知識工作者，與過去純體力的勞動者有所區分。
我們現在很多企業家或者管理者用的管理方法，仍然是過去的那一套，所以會感到吃力，覺得年輕人很難管理。
過去的管理範式，即對一些現象的假設顯然已經不適用於今天了，那麼如何用現代管理學來激發每個員工創造自己的價值？
第一，目標和使命要清晰，方向要明確。目標和使命是由領導者來決定，但一切要溝通清晰，讓全體員工都瞭解明白，並且願意為此而付出。
第二，想讓工作有成效，前提是要清楚這個工作需要的是什麼樣的人才，即要有什麼長處，讓員工在工作裡面找到成就感，他們才有動力每天努力工作。
第三，管理者要處理對社會的影響和勇於承擔社會責任。社會責任分直接因企業活動所產生對社會的的影響，例如環境保護、節能減排等；企業也應當在所在的地區承擔一定對社會的貢獻
現代管理不是指去規範、指揮、約束、監督和控制員工，這些都不是管理的主體，今天更多是通過設定清晰的目標，與員工進行充分的溝通，培養員工、授權和激勵員工。
管理者的任務不是管理人而是領導人，是發現每個員工的長處，把合適的人放在合適的位置予以培養，激發、釋放員工的潛能。
管理者的決策必須是從顧客的價值和顧客的需要出發制定相關戰略。不是管理者要做什麼，而是客戶需要什麼，眼睛一定要往外看。
從某種意義上來說，這是德魯克提出的管理的新範式中非常重要的一點，就是要重視人的作用。
這就要求很多把持著過去管理思想的管理者要用新角度重新看待你的員工。
每天靠你去盯著他們、催逼他們，是很難把員工的潛能釋放出來的，只有當員工有清晰目標，並且認同目標、認同組織，甚至認同你後，他們才會願意自發的、全力以赴的去工作，甚至超越你的要求的時候，那麼他的潛能就被釋放了。
因此，作為一個管理者，一定要對人的特點有深刻了解，要記住一句話：“要把人當人而不是把人當成機器”。
02
如何管理知識工作者？
德魯克在50年代已留意到我們管理的員工和從前的體力勞動者有所不同，所以他提出了一個新的專有名詞knowledge worker（知識工作者）。
那麼兩者有何不同？管理方法上又有什麼差異？
我是第一批到深圳開工廠的港商，1985年，我在深圳橫崗開設玩具生產工廠，有800多個員工，他們每天要做的事情就是在生產線上，等遙控玩具過來了就把螺絲放進去打緊，每天1000輛的標準，按任務做事就行，不需要創新，也不需要他們參與到決策中。
對體力勞動者來說，根據要求做事就好了，不需要技術性、創造性。他們本身的知識儲備也不夠，成果容易量化：每天做的數量是多少？是否符合質量？ 這就是衡量一個員工做得好壞的標準。
此外生產設備和技能很重要，設備帶不走，下班回家了就是下班了，想做事情也做不了，因為沒有設備做不了事。
今天的知識工作者恰恰和體力勞動者是相反的，他們忙碌不等於一定有效，任務是由自己定，可以決定使用什麼方法和步驟去完成。
這是知識工作者跟體力勞動者的一個很大不同，他需要有自主性和創造力，衡量的標準就是看結果。
另一方面，知識工作者擁有生產的數據（知識），這個很重要。
比如你辭退了一個銷售部經理，他第2天就能去敲你競爭對手的門，把你的客戶搶走。因為現在員工的生產設備是知識，能把很多重要的生產數據都帶走。
德魯克強調一定要包容不同意見，否則企業出現一言堂的時候就危險了，在會議上不提出好的想法，對你來說是一個損失，最後還要按照你的可能不是最好的決策去執行。
對於體力勞動者而言，他們關心的是怎麼把事情做正確；對於知識工作者而言，他們關心的是先決定做正確的事，然後再把事情做正確。這是他們最大的不同。
知識工作者本身需要有知識，並且輸出的東西可以被別人所用，影響別人的決策，並且帶來不一樣的結果。
比如一個出租車司機，你上車後說去哪裡，然後司機什麼都不說開車就走，結果走了5分鐘就堵車了，那麼他就是一個體力勞動者。
換另外一個司機，司機問清楚你去哪裡之後告訴你，現在這個時間那邊很堵，如果從那邊過去，可能要一個多小時，但是如果我們從另一個方向走，也許路會遠一點，費用高一點，但我們會更快到達，您決定走哪條路？那麼這個司機就是一個知識工作者了，因為他用了他的知識，在輸出給你之後讓你自己做決策，影響了結果。
過去的管理方法已經不適合今天了，現在的管理者是知識工作者，管理難度也加大了，就比如判斷體力勞動者有沒有好好工作，可以通過他是否拼命在做事，但你看到一個知識勞動者在辦公室一動不動地看著窗外，就很難辨別他是在思考工作還是在發呆，所以就要用新的管理範式來引導他們提高生產力。
如何提高知識工作者的生產力？德魯克建議，我們應該領導支持員工工作，而不是貼身的管控他，用領導的方式才能釋放他的潛能，讓他做的更好。
知識工作者的特點就是，當他非常認同一件事情的時候，他下班了還會想著工作、願意工作，但如果沒有激情，不認同這個工作的使命，甚至不認同你這個領導，對於他們來說下班就是下班。作為上司必須是值得他們尊敬的人。
第二，要明確權力和責任。要明確員工能做什麼決策，有什麼權力。
第三，如何激勵知識工者積極主動工作是今天的管理者應該深刻思考的問題。談到激勵，很多人馬上想到的就是給員工多少獎金，給哪些物質上的條件，其實物質激勵的效果和持久性很有限。
德魯克認為：“對知識工作者最好的激勵，就是工作本身。”
為了更好地激發知識工作者的潛能，作為管理者就要慎重地設計每一個員工的工作，讓每個員工在工作中找到成就感，讓工作本身驅動他們願意為之付出。
03
優秀的領導者都有3個特質
很多人說德魯克的管理思想博大精深，這句話是很籠統的。
無論是談核心競爭力、競爭優勢，還是談戰略、市場營銷，又或是談創新，德魯克談的是管理的系統，都是談本質的。
接下來我們看看德魯克的管理體系。
1. 目標管理與自我控制
人需要目標來驅動，當企業的目標是清晰的，員工認同企業的目標，雙方經過良好的溝通之後，每個員工也有了清晰的目標，並圍繞這個目標自我驅動作貢獻時，你要給員工足夠的資源，讓他完成自己的目標，從而實現部門的目標，當部門的目標實現之後，就可以支撐整個組織的目標，而這個目標的源頭就來自於企業的使命。
2. 領導力
在所有研究管理的大師中，德魯克是很少直接論述領導力的，但是他談的領導力跟很多人都不一樣。簡單來說，德魯克談的領導力是冰山下的領導力。
德魯克看重領導者的品德，領導者必須要有追隨者，但這不是因為他是你的下屬、不是因為你聘請了他，也不是因為你給他薪水，而是因為認同你領導他，因為你能夠說到做到、身體力行、以身作則，因為你目標清晰，對每個人都公平公正，因為信任你。
你是靠領導力贏得員工的認同，而不是靠魅力。
3. 創新與企業家精神
德魯克說過，創新是企業家的基本素質，是企業家的特有工具，而創新的前提是先放棄，放棄一些沒有前景的浪費資源的項目，釋放出寶貴的人力資源，然後進行創新。
04
4個卓有成效的自我管理要點
德魯克說：“管人的前提是進行自我管理。”
那麼如何進行卓有成效的自我管理？
我簡單說4個方面：時間管理、要事優先、認知自我、有效決策。
1. 時間管理
大家思考一個問題，除了吃飯、睡覺、上班、交通這些活動之外，上一週你花時間最多的是什麼事情？有哪些事情在一週中是用去超過5個小時的？事實證明大部分人的記憶都是錯誤的。
大家在生活中需要記錄時間，現在有很多記錄時間的APP都是免費的，你可以按照自己每天的起居生活、工作情況進行設定，真實記錄時間的使用情況。
過去有老總跟我說，他的時間主要放在拜訪客戶、開會、定戰略上，結果他做完記錄之後告訴我，他說他萬萬沒想到自己花時間比較多的地方在打高爾夫球、跟人閒聊、喝酒等等跟工作沒有關係的應酬上。
所以，我強烈建議大家堅持做時間記錄，然後回過頭來看，你會有驚人的發現。
那麼如何對時間進行有效管理？
人都傾向做過去很熟悉的工作，但是如果你是一個管理者，你有團隊，如果不是非自己做不可的事，把事情交給別人去做，把省下的一塊時間用在更重要的事情上。
對於一些比較零碎的事情，比如開會、籤合同，完全可以規定在一個時間段內，其他時間不處理。
總之，就是要有計劃地設定你的時間該怎麼用，怎麼管理，儘量空出整塊時間做最重要的事。
2. 要事優先
我經常問一些企業家朋友把時間都花在哪裡了，很多都說解決眼前的問題。
眼前的問題，當然要解決，但是時間應該優先花在哪裡？
第一，跟開拓未來有關的事情要優先。
第二，跟發展機遇有關的事情要優先。
第三，跟創新有關的事情要優先。
第四，為企業的明天培養人才要優先。
作為管理者，不是做救火員，天天去滅火，而是要明白哪些是要緊事、哪些事要優先做，抓住這4大方向，你的工作重心就有了。
3. 認知自我
每個人都有自己的長處和不擅長的地方，從有效性的角度，是應該努力克服短處，還是提升個人長處？
有時候我們嘗試克服自己的短處，問題是你可能花了比別人多幾倍的時間，但效果可能還一般，那為什麼不讓更擅長這件事的同事去做呢？
補償弱勢，只會讓你成為一個平庸者，你再怎麼努力可能也很一般，怎麼跟別人的長處比？所以，除非因為特殊原因必須要補償自己的短處，否則不要浪費時間，讓擅長的同事去做這件事，你只需要把自己的長處發揮的淋漓盡致，這才是最高效的。
為了使個人長處得到充分發揮，德魯克有一個方法叫反饋分析法。
就是說當你做決策或行動的時候，先寫出未來3個月、6個月甚至9個月自己的預期結果是什麼？到時間了再去驗證。
也許你真的做到了，說明你做得很好；也可能你做的很差，根本不適合做這件事。經過多次和長期驗證對比，你便能在事實中總結出自己的長處是什麼。
有一個心理調查，其實很多人對自己的短處很清楚，但對自己的長處比較模糊，那麼就可以用反饋分析法進行自我認知。
每一次都做反饋分析，分析自己不適合的事情，也發現自己的優勢，長此以往積累下來，你就能準確地認知自己，知道自己哪方面可以做得很好，哪方面還需要改善，哪些地方再學習一下就可以做得更好，用結果來驗證。
4. 有效決策
德魯克說：“決策的核心問題不是正確的答案，而是正確理解問題。”
那麼如何正確的理解問題？主要有5個步驟：
（1）界定問題
這個問題是關於什麼的？關鍵點在哪裡？是經常發生還是偶然發生的？流程上存在漏洞嗎？是專屬於我們這個企業才會發生的問題，還是整個行業都會發生的問題？
在發生一件事情時，先弄清楚這些問題，思路清晰了，再找方法解決，這是第一點。
（2）確定邊界條件
你要達成什麼目的？要滿足什麼條件？你的界限在哪裡？底線又在哪裡？
界定了邊界之後，我們才能研究怎樣做決策，因為決策總是要平衡。
（3）正確妥協
有些事情可以妥協，但有些事情是不可以妥協的。比如一個麵包，掰開後一人一半，這個是可以妥協的，但是如兩個人爭一個小孩，這就是絕對不能妥協的。
回到企業的角度來說，一定要有企業的底線，對照著我們的價值觀、使命對哪些事情是不能接受的，然後做出決策。
（4）決策兼顧執行
很多管理者決策之後，下邊的人執行卻不得力，原因之一是溝通出了問題，另一個就是決策和執行是分開的。
讓執行人員參與到決策的討論過程中，是有效溝通和節省溝通成本最有效的方式。德魯克說過，當你做決策的時候就應該考慮如何執行的問題，決策和執行是一個事情，要同時考慮，否則就執行不下去。
（5）重視反饋
你所有的決策，不是做完決策去執行就可以了，一定要有一個信息反饋機制，用結果進行驗證，得到驗證之後，用更好的事實來支撐下一次的決策。
05
結語
最後，我想說兩句話做一個總結，這是在學習和實踐德魯克思想後的體會：
第一句，管理的本質，是激發和釋放每個人的善意。
管理不只是讓我們的企業越做越好，賺了很多錢，又有很好的社會地位，更不是去操控別人，而應該是激發和釋放每個人的善意。
尊重員工、培養人才，讓員工通過工作找到個人價值，就是一個企業能夠基業常青傳承的核心。
第二句，管理的終極之善是改變他人的生活。
德魯克曾提出過一個非常著名的問題：你希望別人在將來紀念你什麼？
大家也可以想一想，希望你的員工、同事記住你什麼？唯有通過管理改變了他們的生活，才有人記得你曾經為他們、為企業做過什麼。
希望我的分享能給大家帶來一些啟發。
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