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在全球化、城市化、互聯網和移動技術革命、貨幣量化寬鬆等宏觀趨勢的“完美風暴”中，過去二十多年，中國走出了一個超級上升週期。
在單邊上漲的大趨勢中，對企業家和企業來說，發現機會、敢於冒險、善用財務槓桿是最重要的價值創造手段。
2020年初，新冠肺炎爆發，加劇已經開始的逆全球化，資本市場以持續暴跌來清算多年累積的量化寬鬆效應。國際局勢、國內政策、產業結構、客戶偏好、競爭態勢快速變化，全球面臨百年未有之大變局。
如果說2003年的SARS、2008年的金融危機是黑天鵝的話，這次我們正在面對的是一隻黑犀牛。保持財務穩健、敏銳識別機會和風險、靈活配置資源、戰略和執行高度耦合，是下一階段企業創造價值的核心邏輯。
戰略，是企業在不確定的世界中尋找一定程度確定性的方法。
企業家必須認真思考未來的選擇和達到彼岸的路徑，有些企業開始升級企業的戰略部門。準確理解並定義戰略部門在組織中的定位，才能讓這個部門產生該有的價值。
一個部門的定位，是指這個部門與老闆及其他部門之間是怎樣的互動關係，在此過程中為組織創造怎樣的價值。我們平常會說“環境塑造人”，其實環境本身並不塑造人，而是每個人與環境的互動塑造了人。
企業家與戰略部門之間的互動關係，會塑造這個關係中每個參與者的認知和行為，由此產生的一系列決策會讓組織走上不同的路徑。
首席戰略官角色在中國很尷尬
不管是國內還是國外企業，戰略部往往是組織裡角色最模糊的一個部門。
麥肯錫、BCG等管理諮詢公司都曾經在全球範圍內對公司首席戰略官的角色做過研究，但由於中國企業發展階段、治理結構和管理實踐與西方企業有眾多不同，這些研究的結論很難讓老闆們產生共鳴。
在中國過去的超級上升週期中，如果企業採取了積極冒險的策略，通過加大財務槓桿來快速擴張、跑馬圈地，結果往往是不錯的。
然而，寬容的大環境帶來的成功，容易讓企業掌舵人高估自己的經驗和能力，不容易聽進不同意見。在面對外界快速變化、模式切換、或者試水新業務時，會讓企業承擔很大風險。
德魯克曾說，戰略不是研究未來做什麼，而是研究現在做什麼才有未來。
戰略，是關於未來的想象和判斷、對當前現實的認知、對勝利的信念、重大資源的分配、以及過去習慣的改變，從而實現組織的願景和目標。
這是糅合了科學、藝術、信仰的手藝。在不同行業、行業不同發展階段、不同類型企業、企業集團和業務單元層面，戰略工作需要解決不同的問題。
在組織架構中，戰略職能會以不同名稱出現：戰略研究、戰略發展、戰略投資、戰略企劃、戰略管理等。在這些形式背後，從組織設計的角度，需要考慮的核心問題是：企業內部的戰略職能應該有什麼價值？如何產生這種價值？
評估戰略部門價值的難點在於，其工作結果高度滯後，相比之下，銷售、製造、財務等職能則更容易通過當期的業績結果來評價其價值。
因此在結果實際發生前只能從過程評價戰略部門，最常見的是由內部客戶（主要是老闆）給出一個類似滿意度的打分。
這種評價會讓戰略人員加大對過程中老闆滿意度的關注；但過度關注過程容易讓人的思維方式變形，把過程誤以為是結果，從而減弱對企業長期結果的關注。
這是一個悖論：幫助企業最大化長期價值是戰略工作者的核心價值，而評價當期滿意度則讓他們關注當期讓老闆滿意，而不是企業的長期價值。
所以，在“戰略成果“呈現前，如何評價戰略職能的工作質量？
在實踐中，也許最好的標準是，看戰略部門能否幫助組織持續做出高質量的重大決策，以及在執行時團隊是否有勝利的信心和敢於投入的勇氣。
怎樣做出好決策？從古代智慧到現代決策理論，都有很多過程最優的方法可以用，比如華為的“藍軍”、芒格的多學科思維框架、王陽明的知行合一、塔勒布的反脆弱理論等。
老闆和戰略部門必須在價值衡量維度與決策方法論方面形成共識，才能真正做好戰略工作。
如果以“能否幫助組織和一把手持續做出高質量重大決策”為標準，中國企業裡戰略職能的角色可分為五個層級，就像一棟房子，地下兩層、地上三層：
B2層：寫手
B1層：幫手
第1層：研究員
第2層：參謀
第3層：護持人
為什麼不是從一層開始計數，而從地下二層開始呢？在建築術語中，地面稱為“正負零”，地下為負，地上為正。
地下兩層角色（寫手、幫手）的工作主要是證明老闆是正確的並幫助傳播他的想法，但往往會降低決策質量。
從地上一層開始，戰略職能才能真正開始把提高重大決策質量作為目的，從一層到三層，戰略決策質量和戰略執行成功率逐級提升。
在每一層，戰略從業者的工作場景、與老闆和組織的互動關係，能反映企業戰略決策和執行的質量，同時也可以預見戰略從業者的成長路徑。
B2層：寫手
把老闆的想法落到紙面上
企業在從小公司的管理方式過渡到中型公司時，老闆往往需要通過戰略部門來安排一些中長期工作。
由於大部分企業的創始團隊是一個強勢老闆帶幾個兄弟的“團伙”，大家都習慣了“戰略是老闆的事，組織裡其他人只要聽老闆的就好”的模式。
“聽老闆的”，這個方法在過去一直被證明是對的，老闆的決策也一直證明是對的，否則企業也活不到今天。
這種情況下，戰略部門往往只負責把老闆的想法以更系統的方式、更有高級感的文字和圖表，呈現在文件或PPT中，供老闆在各種場合宣講。雖然部門名稱中有“戰略”兩個字，但實際角色更類似秘書。
典型工作場景中，會聽到老闆說類似這樣的話：“小劉，你們要把我昨天講的話，仔細整理出來，形成五大戰役、十項任務”。
在這種場景里長期工作，戰略人員會逐漸失去獨立思考的意願和能力。從外部招聘的高級戰略人才，往往難以適應這樣工作場景，要不很快離職，要不橫下心來融入。
處在這種關係中的戰略人員，生存策略往往是強化對老闆的依附關係，長期做“戰略”工作或在企業內部轉崗。
這種關係對組織的長期影響是負面的，會導致老闆在企業內部難以聽到不同的觀點。如果沒有外部交流、外部顧問來提供參考意見，其決策質量會逐漸下降，增加企業風險。
B1層：幫手
證明老闆的想法是對的
企業家一般都不想被看作是一言堂的領導人，希望通過分析和討論等方法讓高管團隊理解自己的戰略，但內心裡不一定認為其他人真有足夠的戰略思考能力。
在這種關係中，老闆往往通過個人思考形成戰略思路，然後讓戰略部門來研究這些想法的正確性。之後，戰略部做出來圖文並茂的戰略報告或PPT，由老闆或戰略一把手向組織內其他人宣講。
在這個過程中，戰略部門也明白自己的工作只是證明老闆的想法是正確的，而不是提出獨立觀點。如此這般戰略部門，對提高組織決策質量並沒有幫助；這種做法反而會強化老闆的認知盲區，降低決策質量。
典型的場景是，老闆讓戰略部門去做某新業務的研究，但是團隊在討論數據和分析結果時，有人會說：“老闆上次說要進入那個市場，但這幾個數據點不太好，和老闆的想法有衝突，我們還是去掉吧。” 戰略部門就這樣 “揮刀自宮”，降低了決策質量。
雖然戰略部門要做一些研究和說服工作，但由於其出發點是證明老闆是正確的，因此不能以科學思維為基礎去做研究，導致較低的專業能力和價值。在商業領域，科學思維體現在是否接受任何觀點都是可被證偽的。
幫手層級戰略人員的生存策略依然是強化對老闆的依附關係，通過忠誠體現價值。但是，和寫手類似，這種單向互動關係會讓老闆的認知與組織的真實狀態逐漸脫節。
由於組織缺乏由下至上的信息傳遞途徑，戰略越來越宏大敘事而執行的效果越來越差。廟堂與江湖的信息阻隔，是大組織從看起來很厲害到快速衰敗、崩潰的一個重要原因。
如果一家企業的戰略部門，只能充當“寫手”和“幫手”的角色，他們的工作出發點又都是為了證明老闆是正確的，就會處於心理矛盾之中，長期下去甚至導致憂鬱症。
問題的根源出在哪裡呢？答案就在於“證明老闆正確”並不等於“讓企業成功”，就在企業家對戰略部門的認知和彼此的關係之中。
企業家要有勇氣去“證偽”自己
那麼，首席戰略官在中國企業裡有創造非凡價值的機會嗎？答案是肯定的。前提是，企業家要有意識和勇氣讓戰略部門可以對其“證偽”，而不是要求戰略部門僅僅“證明正確”。
任何一個組織的資源和時間都是有限的，因此才需有戰略選擇，從眾多選項中挑選出最好的那個，然後大力投入。這就是證偽的價值。
當然，這就要求首席戰略官及其團隊有能力去超越寫手和幫手，扮演好研究員、參謀、甚至護持人的角色。
第1層：研究員
以靠譜的研究，為老闆提供專業支持
在這個場景中，企業家對個人思維的侷限性有清醒的認識，真誠希望有人能作為自己的思考夥伴，這就需要研究員的角色了。
由企業家輸入或者戰略部門自主確定議題（宏觀、市場、對標、策略等），戰略部門進行研究並提出明確的觀點和建議，向企業家彙報並做討論。
企業家用這些研究作為專業支持材料，自己思考形成戰略；戰略部門隨後整理戰略文件，組織小範圍討論並形成最終戰略，並組織對員工宣講。
如果我們確信一個組織的戰略能力就是能夠持續做出正確的重大決策，戰略思考從這一層才算真正開始。無數歷史經驗證明，只有秉承實事求是、科學思維的正道，正確決策的概率才會高。
這種場景下，老闆可能在某個彙報會上說：“你們的研究很有啟發，看來我對那個市場的判斷不對，需要調整。”
凱撒曾說：“沒有人願意看到現實的全部，大多數人只希望看到他們想看的部分。”
老闆如果願意並能夠根據新的數據來調整原先的思路，願意接受他原本不希望看到的現實，將會大幅提高決策質量。同時，老闆對不同意見的開放、寬容、鼓勵，會幫助戰略人員建立安全感和專業價值感，未來可以更好地扮演自己的角色。
在這種場景裡，戰略部門提供數據和分析，作為制定戰略的輸入，但還不需要涉及其中最具挑戰的部分，比如信念的力量、艱難的取捨、組織能力建設等。
為了能提供高質量輸入，戰略部門核心人員必須要有獨立思考的意願和能力，在理解最終決策者偏好的基礎上，能呈現具有說服力的研究成果。
這種能力在企業之間具有很高的可遷移性，所以他們的最優生存策略是依靠專業能力，保持內心和思維的獨立，不依附但理解老闆，能夠有效溝通。
也只有用這樣的心態，戰略研究員才能做出有價值的工作成果。
第2層：參謀
與老闆和高管共同形成高質量戰略決策
這種情況下，企業高管已經比較熟悉戰略管理的目的和工作方法，理解高質量的戰略決策取決於思考問題的廣度、深度和長期性。
老闆和高管團隊之間經常會有較高質量的互動。戰略部門利用並加強這種有信任的互動關係，在企業高層促成具有高度共識的戰略，讓團隊在資源分配階段更有信心和決心。
戰略部門會組織高管團隊與老闆共同制定戰略，研究趨勢、終局、客戶、市場、競爭、內部能力等並作為制定戰略的輸入。
共同討論可能的策略並做出選擇，形成關鍵共識；然後整理出成文的戰略並與高管們一起進行戰略舉措的詳細分解，從而讓大家在執行時更有信心。
在戰略執行階段，戰略部門負責戰略組織定期回顧和調整。在這種場景下，高管們在討論時會有更多建設性的爭論，比如：“我們就這麼多資金，如果投入到購物中心持有資產上，那三年後公司的銷售排名可能會降2~3名，我們可以接受嗎”？
首席戰略官需要在各種碰撞場景中有意識地挖掘組織內的衝突和張力，並從底層解決引起衝突的原因，推動建立高質量的共識。
除掌握戰略制訂的工具方法之外，首席戰略官還要有很強的好奇心、想象力、務實精神和邏輯思維能力，擁有有芒格提倡的跨學科思維框架（管理學、經濟學、社會學、心理學、生態學、生物學等）。
能做好參謀的戰略人員具有獨特的專業技能，在不同企業都會有用武之地。因此在必須選擇做人（讓老闆高興）還是做事（讓老闆更好）的時候，因為有足夠的心理安全感而敢於選擇做事。
這樣的心態可以讓他們更獨立客觀，能表達讓人不舒服但對企業有價值的觀點，反過來能為組織和老闆帶來更大的價值。
不過，參謀的角色也有其侷限性。在不確定性很高的行業和市場（比如互聯網、中國地產行業等），需要在執行戰略時更及時地接收反饋，才能更好應對不確定性。
但由於參謀是戰略制定者的角色定位，其團隊構成和已經形成的工作模式不容易讓他們把影響力滲透到執行階段。
因此當企業無法實現戰略目標時，往往是執行者會質疑制定者（“當時戰略就定錯了”），制定者會貶低執行者（“戰略沒錯，就是執行力不行”）。這種互相找藉口的狀態會讓組織變得鬆散，降低戰鬥力。
這時，就需要戰略團隊扮演更高一層的角色，護持人。
第3層：護持人
把戰略融入日常，讓組織長期成功
在高度不確定的環境裡，承認我們無法預測未來，但相信我們可以塑造自己的未來，是制定戰略的真正開始。
戰略和執行之間的反饋頻率需要大大加快，同時留出一定的安全邊界，通過快速迭代和緩衝來積極應對不確定性。
華為的“方向大致正確，組織充滿活力”、阿里的“因為相信所以看見”，就是面對高度不確定環境時採取的積極應對、塑造未來的打法。
戰略和執行的知行合一，意味著“執行即戰略，戰略即執行”，即真正的戰略一定是可執行的、也只有正在執行的動作才是戰略。執行戰略時，如果階段性結果與預期不一致，就需要反思長期戰略和關鍵假設，並再次迭代戰略。
傳統的年度戰略刷新、半年回顧的機械做法不再適用，因為外部變化並不以年度或半年的頻率發生。對未來有很大影響的決策，也可能會在某個辦公會或某個晚餐中就提出來。這種每天在打仗的狀態，對於正在快速轉型或擴張的組織尤為如此。
“護持”在佛教中的意思是在修行中一直守護。作為護持人的戰略高管，必須與老闆及其他高管共同建立願景，並以敏捷的方式迭代戰略和執行方案，推動組織實現長期願景和中期目標。
制定戰略後，更需要深度介入戰略執行並形成業務洞見，持續判斷是否應該調整戰略或及資源投入水平。不斷推動組織各種能力建設，包括培養中高管的戰略思維能力和高質量決策能力，力保短期目標與長期目標之間的一致性。
在日常執行中，有些看起來似乎不重要的決策，也許會對組織長期目標造成很大影響。比如，如果一個組織的文化是鼓勵討論時提出不同意見，那麼在企業多次成功後，可能會越來越相信自己不會犯錯，開始不歡迎不同意見，產生不斷自我強化的文化漂移。這時，護持人就要對這種變化保持高度敏感。
在日常的忙碌中，如何緊盯中長期戰略目標和路徑圖，持續判斷當下的動作對未來目標影響，並推動調整路徑或動作，是護持人的重要責任。
在這種角色裡，戰略團隊要更接地氣，多往一線跑、少在辦公室裡寫PPT。在平常業務討論中，不管是對平級還是上級，都要通過多問問題來理解背後的邏輯、或者推動大家對某個事情的思考。
護持人要有強大的心力來面對並處理各種矛盾，如長期和短期利益之間、局部和整體之間、組織價值和個體利益之間、公司政治和專業標準之間；要有足夠的勇氣和豁達來應對沖突、恐懼、選擇、擔當等高情緒場景；更要有純粹的願力把企業願景和團隊共同價值置於個人利益之上。
護持人更是一名變革管理和組織能力建設的領導者。這需要首席戰略官和企業家、核心高管團隊之間擁有充分的信任和化學反應，像戰場上的兄弟連，是真正的合夥人和戰略共謀人，是“同志”。
戰略力誕生於高情緒場景
企業戰略職能的這五層樓，越往高處走，對企業的價值越高。
在B2和B1層，從業者缺乏長期、可遷移的市場價值，會越做越沒有成就感，自我價值縮水；
第1層的研究員，憑專業技能為企業做貢獻，其價值在於熟練運用工具；
第2層的參謀，在掌握專業工具和方法之外，更需要有運用工具的“內功”；
第3層的護持人，在專業工具和內功之外，需要的是使命感和同理心，是相信企業和員工的共同成長，而不是一將成名萬骨枯，不要因為低劣的戰略讓員工和他們的家庭付出無謂的代價。
地上從1層到3層，要想對組織產生長遠價值，戰略專業人員必須善於管理與老闆的衝突。
沒有衝突說明總是順著老闆的意見說，也許能讓老闆感覺好，但無法提高決策質量，沒有戰略意義上的價值；而衝突太大會讓情緒淹沒理性，即便觀點本身有價值也無法影響決策者，不能提高決策質量。怎麼辦？
在資產管理等專業服務領域，有一個“受託人責任”（Fiduciary duty）的概念，意思是客戶把自己的身家委託給你，在不得不選擇時，你要做對他最好、而不是對自己最好的事。
孔子在《論語》中其實早提出了類似的標準：“所謂大臣者，以道事君，不可則止”。
在扮演重要角色時，對上級要以專業標準和能力，盡職盡責幫助他成功；但對方如果總是不聽，不管是因為自己無能、或者是上級不夠開放，都不能吃空餉，這時就應該選擇離開。
企業在設立戰略部門時，如果能按照五層樓的邏輯想清楚部門定位，會少走很多彎路。組織在評價戰略部門人員的時候，也請不要再用會做漂亮的PPT、能寫100頁戰略報告的寫手標準，來評價參謀或護持人的角色。
▲ 領教工坊私董會建立坦誠、信任的私密交流環境，使組員能開放地傾訴各種問題，並通過“出於關心目的的交鋒”，建立自我反思的意識，提高決策的科學性。
真正的戰略決策，涉及企業的長期發展和艱難選擇，一定會是高情緒場景——沒有爭論的戰略肯定不是好戰略。
高情緒場景很容易傷害到人，很多人會因為恐懼而不敢表達真實觀點。企業家一定要營造一種組織安全感，鼓勵不同意見，否則所謂戰略部門，只能停留在“地下室”階段，弄點花拳繡腿的功夫罷了。
一家大型企業真正的安全感，就看掌舵的企業家是否選擇相信科學思維，是否接受，只有能被證偽的觀點才可能有真正的價值。
否則如果員工永遠拿“老闆說的”當聖旨，那就不可能打造長期組織價值；更多時候，“老闆說的”其實會變成員工不去主動思考和擔當的背鍋俠。
在我看來，所謂美好企業，就是讓員工的行為更多地被愛和使命驅動，而不只是被恐懼驅動。這樣企業與員工既有業績和財務成功，也會有精神成長。
從企業家的角度，如果能把組織的地位置於企業家個人權威之上，創造一個異見者有安全感的文化氛圍，尊重個體、實事求是、開放透明，那麼組織的決策質量就會越來越高，企業的價值越來越大。
最終，企業才是企業家的終極作品，是企業家生命成長的見證和傳承。
作者：王亞軍，現任寶龍地產執行副總裁；2012-2018年曾任龍湖集團首席戰略官，推動建設地產行業敏捷組織原型；更早前在麥肯錫紐約和大中華區服務，是麥肯錫大中華區組織及戰略轉型業務的創始團隊成員。
排版：Siying
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