磨洋工有兩種類型：
1.本能磨洋工：這是個體或者說人性的本能，人的天性就是會傾向於鬆懈、偷懶；
2.系統磨洋工：假裝努力工作實際卻故意放慢工作節奏；這種情況比較複雜且最難克服；
可能的原因有：
a.員工認為高效完成工作會帶來崗位減少或計件工資率降低；
b.收入僅取決於工作時間和職位，而與個體貢獻度和投入度無關導致缺乏動力；
c.對管理層不滿但無力跳槽故意為之；
從根本上來說，磨洋工問題的責任不在於員工而在於管理者，從人員的甄選、培訓、激勵，到組織文化的塑造和管理層選拔和培養。
簡言之，如果一兩個員工磨洋工，針對性解決即可（考核、培訓或替換），如果普遍磨洋工，就要從管理層找原因，一層層往上直到老闆。
通常一個公司是怎麼解決員工“磨洋工”問題的？
最常見的是，把原因歸類於人的本能。
好一點的公司，會用胡蘿蔔+大棒策略，最典型的是華為的“以奮鬥者為本”，可謂把高激勵高淘汰用到了極致，當然了，華為掛的那起碼是牛肉，員工努力了一定能吃得到。
更多的公司掛的可能是白菜梆子或者畫在紙上的大餅，永遠也吃不到。
差一點的公司的邏輯是：反正員工怎麼也會偷懶磨洋工，乾脆我就996，在時間上賺回來，或者哪怕你就在公司磨洋工呢，我也得讓你在公司耗著。
基於人性就是會偷懶需要監督和經濟人物質激勵的這兩種模式，簡單好用，但弊端也是非常明顯。
即使是作為標杆的華為，這套邏輯依賴的基礎有兩個條件：人口紅利（主要是工程師紅利）和行業的高增長，一旦某個條件出了問題就會難以為繼，比如今年如果美國的制裁進一步加劇同時國內因為疫情增長放緩（比如華為2019年的優異表現很大程度上來自在國內手機市場份額的增長），華為今年的增長就會變得困難（這是大概率事件了），可能就要控制編制減少研發投入，對員工的高激勵就會無以為繼。
一旦高激勵不可持續，就會面對招聘優秀人才和淘汰低績效者的壓力，也就沒有條件去淘汰磨洋工的員工。
至於那些喜歡畫大餅+996，用加強剝削的方式應對的公司，本身就只會加劇公司裡的磨洋工現象。
所以要想根治，必須從組織的角度，系統解決問題。
想一想，我們通常是在什麼時候，工作最主動積極？
1.剛參加工作時或剛入職/晉升時；
但那只是因為年輕的熱血和為了保證轉正，這兩種情況都是不可持續的。
2.感到自己成長時；
這個時間段會長一點，可能會持續好幾年，但本質上也是很難保證一直成長的，總會遇到瓶頸期。
3.工作滿意度高時；
員工在一個公司感到滿意有兩種可能：一是公司有很好的企業文化或人際氛圍，許多員工是關係導向的，只要乾的開心就會好好工作；二是工作具備以下特徵：1.技能多樣性；2.任務完整性；3.任務重要性；4.工作自主性；5.反饋；
在與公司發展利益一致的前提下，主動識別員工工作動機，儘可能滿足員工不同發展階段需求，通過有效的人力資源政策和方法甄選、培訓、激勵員工，這是管理者應該做的。
除了人的層面，管理者還要管好事（本質上知識型員工是隻能激勵不能管控的），要做好工作分工、流程設計、目標制定等。
激勵人、管好事，這是中層管理者能否讓員工在自己的崗位上感到“滿意”的關鍵，當然，這還有賴於高層在戰略、經營層面，組織文化建設層面的努力（此處不詳細展開）。
想要從組織的角度系統解決問題，對組織、對各層級的管理者要求太高，多數公司難以做到，這也是磨洋工現象難以根治的原因。
當然，員工滿意度本身也不該是企業追求的目標，管理的成熟度本身也不該太過於超前經營的需要。但管理者一定要知道：
員工的滿意度決定了員工的敬業度，也在某種程度上決定了企業能否實現自己的目標，儘可能減少、解決員工磨洋工問題，是管理者需要持續努力的方向。
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