现在中小企业缺乏可用的中层管理者是困扰每个老板的问题，而未来的组织会由一线的工作单元所驱动，而在一线工作单元里，领导者和团队、合作者，甚至客户，都是一种协同互动的关系，这个组织就是靠领导力推动的。在这种组织形式中如果你没有领导力，可能会被淘汰
未来在企业中可能人人都是管理者
未来的组织无论法定权力的来源如何，本质上可能都是倒三角的。组织会由一线的工作单元所驱动，而在一线工作单元里，领导者和团队、合作者，甚至客户，都是一种协同互动的关系，这个组织就是靠领导力推动的。于是，人人都可能会成为领导者，整合公司内外部的资源。而法定权力意义的上级只是整个工作单元的支持者和协调者。其实这种模式在很多互联网企业已经在执行，比如阿里巴巴，就是类似于他们的项目管理，每个人都会成为项目经理，围绕项目目标构建团队，产品过程会与客户或者第三方做共创。这样的机制对市场反应快，直接让客户参与产品的开发过程，组织形式灵活，每个人都会得到锻炼，自然很产生大量的有领导力的人才。
我们经常遇到几个在传统思维下对中层管理者的任命的问题
1、选了一个业务最好的人做了部门的负责人，可这个人缺乏领导力，结果没有得到期待的业务增长，可成本加上去了，并且此人面对失败，可能会选择离开，因为你不能把他再打回到原来的职位上。
2、老板看谁都觉得不合格，感觉有很多问题不能胜任部门经理，就这样老板带着一群助理干活，企业永远都没有成长。
3、企业有个新项目或者前任负责人离职，只能找个明知道不合格的人来做了，最后的结果是，没有达到应有的作用，而且增加老板工作，每次做什么决定还要先做这个人的思想工作，再做传达。
沃伦.班尼斯
领导力是锻炼出来的
很多人在长期企业管理中会总结出这样的结论，并不是业务好的人就可以做领导，要有组织能力和领到了才行，这个结论看起来是对的，但这样就有个问题，一个企业的发展需要大量的优秀的中层人员，人哪里来？如果业务不过关，如何带领下面的人完成业绩？
老板经常会想“我下面的人行吗？他们当不了领导。”但我告诉你，领导力大师班尼斯说：“你行。”班尼斯说，领导力不是天生的，而是后天造就的。班尼斯还说，没有哪个领导者原本就打算成为一个领导者，他们只是想充分自由地表现自我，结果都成了好的领导者。难道你不想成为一个想充分表现自我的人吗？
有一位著名的表演艺术家曾经说过：当你第一次演戏的时候，你是在演另外一个人，当你演了一百遍以后，你演的就是你自己。同样，当你不断练习成为一个好的领导者之后，你一定会成为一个好的领导者。
有一个故事，伴随着我走过30多年，下面我把它分享给你。30多年前，当我刚刚进入清华的时候，一下子见到了那么多厉害的同学，不免心生自卑。这时，一本自传深深地改变了我，因为这本自传告诉我：练习有多么重要。
这本自传的作者是位意大利移民的后裔，因为不喜欢工程师的工作，跑去做销售。销售是和人打交道的工作，能做销售的人一定要有影响力。但是，这个小伙子很害羞，一拿起电话就紧张。所以，他每次打电话之前都要一再练习。他在自传里说，“学习推销技巧需要花很多很多的时间，需要很多的努力，你必须不断练习直到使之成为本能反应为止”。经过练习，后来，他成为了优秀的销售员，更被提拔成为一个大部门的领导。为了成为一个优秀的管理者，这位移民的后代专门跑去参加培训班，学习如何公开演讲。他自己说：“激励别人的唯一方式就是和他们沟通，而沟通就是说和听。领导者就是要激励别人，所以必须要练好说和听。”当他自己练习演讲几个星期之后，他说自己的心情开始放松了。后来，他不仅可以滔滔不绝地讲，而且还经常觉得时间不够。练好了说，再练习倾听。他说：“你未必采纳下属的建议，但你必须要给予他们正面的激励，而耐心倾听就是这样一种重要的激励。”他认为，卓越的公司和普通的公司，差别就在这里。
对员工领导力的训练从项目经理开始吧
当然在企业里我们不能等一个人去自我成长，我们还是应该在业务中去锻炼员工，对一个人领导力的锻炼可以从项目开始，比如：一款新开发的产品，围绕这款产品的开发，组成一个团队，进行明确的角色任命，拆解任务并进行职责分配，对结果进行激励，老板可以参与过程中的关键里程碑的评审，把握项目方向，帮助协调资源。这样做第一
让组织扁平化，以项目为核心，高效应对市场变化，减少中间反馈的速度问题。其二可以小范围的锻炼员工的领导力，从一个小项目开始，从2-3个人团队开始，即降低了企业风险，又一步步的锻炼的人员。这种模式现在在互联网企业中已经司空见惯了。
本文部分观点来自于得到《宁向东的清华管理课学课》
閱讀更多 餘浩箐 的文章
