《聯盟：互聯網時代的人才變革 》的作者有三位，裡德•霍夫曼是全球最大職業社交網站領英的創始人之一，硅谷著名風險投資公司Greylock的合夥人，號稱硅谷人脈王。本•卡斯諾查同樣是來自硅谷的優秀企業家，《商業週刊》稱他為“美國最優秀的年輕企業家之一”。克里斯•葉是PBworks公司的市場營銷副總監，在哈佛商學院獲得MBA學位。
第一，怎樣通過實施任期制打造聯盟模式。
要實現聯盟模式，最基礎的方法是實施任期制。任期是指企業將員工的職業生涯重新規劃、重新分割，形成一系列連續的時間段。通過逐個階段的磨合、驗證，加深彼此之間的信任，從而形成聯盟。員工的任期大致可分為三類：輪轉期、轉變期和基礎期。
輪轉期通常是針對入門級員工或者高度標準化的員工設立的，是一種有期限的標準化培訓，能夠幫助新員工從校園過渡到職場，或者從之前的工作環境過渡到新的工作環境。這種輪轉期是為了讓雙方評估彼此之間的契合度。
在磨合過程中，公司與員工的目標不可能100%契合，大部分人都有本職工作以外的目標和興趣。這時就需要目標協調，強調企業和員工之間的共性價值觀，最大限度地保持目標統一。首先，公司要建立一個具體的使命和價值觀，讓員工建立起強大的認同感。然後通過談話交流的方式，瞭解每位員工的職業理想，將公司和個人的目標進行比較，從中找出差別之處，達成一致的關鍵在於微調和妥協。
轉變期是個性化的，更注重於完成某個特定任務，是管理者和員工一對一協商的結果。在轉變期，企業給予員工高度的信任，讓他們有機會在任期內大顯身手。通常情況下，這段時間大約是2~5年，第一年獲得和職位有關的重要背景知識，第二年體現出個人價值、留下個人烙印，第三到五年則是取得成功並再接再厲的階段。
如果某名員工認為這是他最後一份工作，公司希望這名員工一直幹到退休，那麼他就處於基礎期。在這個時期，管理者和員工會保持高度一致性，雙方坦誠對話，深度信任，共同承擔起僱傭關係內相應的責任與義務。理想情況下，多數公司的高管都應處於基礎期。
第二，怎樣充分挖掘員工人脈資源，構建深層聯盟。
首先，人脈是新信息的來源，能夠啟發創新。員工相對於管理者具有人數多、人脈複雜等特點，作為一種信息來源，對公司非常有價值。當員工利用他們的個人人脈的時候，往往會聽取不同背景、不同專業領域朋友的意見，從而激發想象力，帶來更多的創新。所以，公司應該鼓勵員工投資於他們的個人人脈。
讓員工把人脈情報帶回公司主要有四種策略。
第一種策略是聘用有人脈的人。招聘銷售等特定職位員工的時侯，應該把人脈實力作為優先考慮條件。在面試過程中，詢問應聘者最強大的職業盟友是誰，能不能找到他們幫助解決問題，然後對應聘者的人脈進行評估。
第二種策略是教會員工如何通過交談和社交媒體，從人脈中發掘情報。首先要準備好讓他們詢問朋友的問題，比如客戶的使用感受如何，新出現的市場競爭者有誰，等等。員工要根據自身情況設置問題，與自己的朋友們交談。公司要建立相應的激勵機制，來鼓勵員工將獲得的建議或有價值的信息通暢地反饋給管理團隊。
第三個策略是幫助員工建立個人人脈。公司應該鼓勵員工在網絡平臺、社交媒體上以最有利於公司的方式打造個人形象。有條件的話，還可以向員工提供“人脈基金”，專門用於員工和他們的朋友一起吃飯或喝咖啡。如果沒有條件，還可以讓員工利用公司的會議室等設施，吸引外邊的人到公司裡來。
第四個策略是讓員工學會分享信息。員工要定期和同事交流得到的信息，並及時轉化為解決問題的方法。在英國傢俱設計公司 Linley，每位設計師每月都必須向同事介紹他們的研究成果。這不僅有助於設計師建立個人人脈，還能確保他們的見解能夠在整個公司中傳播。
第三，如何創建新型的終身僱傭關係。
一般來說，很少有公司能夠和前員工保持良好的聯繫，員工也很少意識到前公司對自己職業生涯的重要作用。但對於聯盟來說，彼此是建立在相互信任、共同受益的原則之上的，即使員工離職，公司也會與他保持良好的關係。這時，由前員工組成的同事聯絡網就成了公司的有力人脈。
人才方面，可以使原本已經離開的員工成為回頭客，繼續另一段任期。這些人可以將外部視角和公司內部流程結合起來，因此產生獨一無二的價值；情報方面，前員工同時具備內外部兩種視角，能夠以客觀的視角指出公司存在的問題；客戶方面，前員工由於非常瞭解公司產品和銷售定位，所以很容易成為客戶或者推薦客戶；品牌方面，前員工的觀點會因為獨立於原公司，而顯得更加客觀，也就擁有了現任員工無法複製的可信度和說服力，這將有助於公司招聘人才、獲取人脈情報和推薦客戶，加速正向循環。
建立同事聯絡網有四個關鍵步驟。
首先是建立周詳的離職機制。在員工離職的時候，要和他建立公司層面和個人層面的聯繫，儘可能地獲取維持長期關係所需要的聯絡方式、專業知識，以及未來能夠為公司提供的幫助等等。
其次，選擇同事聯絡網的成員。組建同事聯絡網的最簡單方法是把所有前員工都包含在內。但是，這種低門檻的做法，存在巨大隱患。解決辦法就是區別對待不同的前員工，並有選擇地向他們提供福利。比如，向前明星員工提供更高水平的服務，以換取更高水平的回報。
再次，要明確定義與前員工關係的期望和收益。要打造終身聯盟，就要像僱用聯盟的其他部分一樣，採用互惠的手段，讓雙方實現共贏。這需要公司向他們提供真實受益作為回報。對前員工提供獎勵，比如，設立員工推薦獎，獎勵前員工推薦優秀人才；提供一些產品折扣，向前員工提供福利並徵求建設性反饋意見。即使他們不在公司內部工作，依然還是公司的有力同盟。
最後，要嘗試建立現員工和前員工的聯繫。在需要前員工作出貢獻之前，公司的管理層應該建立維護網絡的計劃，通過定期組織前員工活動、發送專題郵件等方式，讓雙方始終保持密切聯繫。
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