文化的形成過程就是在實踐中提煉、總結，形成系統性理論，並通過這些理論對員工進行培育和薰陶，通過培訓、學習、展示、提要求、掛展板、懸橫幅、喊口號等視覺、聽覺衝擊效果，使員工在氛圍中接受文化的浸染，這是一個認知的過程，是系統推進中必須要有的環節；在此基礎上，文化應該從認知過渡到最重要的應用上，用顯性化的方式和手段將高深的理論簡單化、生活化、工作化，使抽象的理論與員工的工作流程和司空見慣的工作習慣相結合，從員工的需求出發，讓形象的理論以員工喜聞樂見、利益相關的具體化形式，滲透到員工的心裡，讓員工充滿熱情地參與其中，讓員工自己評價文化落地的方式是否切合實際，是否能引發共鳴，然後從員工的集思廣益中求同存異，再進行正確的疏通和引導，使員工獲得真正意義上的心靈感知和精神感應。自覺自願地樹立正確的價值觀和文化認同，而要做到這些，也是需要“招”和“術”的。
將文化的理念詮釋和分解為可以更生動、具體、直觀，更貼近人心的顯性化方式。需要有“招”有“術”。就是一句口號一條標語的提煉，也能反映出我們的文化。網絡上經常曝光“最牛的標語”是那些無視人性的可笑的話語。而在文化視覺上能給人以賞心悅目的話語，例子也不勝枚舉，走進一個公園，一個商場，來到一個單位，進入一個房間，你可以從那裡的形象視覺中感悟到它的文化。特別是那些簡明扼要的、文辭優美、節奏鮮明、朗朗上口的文化口號，彰顯了他們文化溝通與傳播的水平和能力。中國共產黨發展歷史上那些生動活潑、簡單明瞭、容易記憶的口號，在各個時期起到了很好的教育引導作用。如號召窮人鬧革命時提出，“從前是牛馬，現在要做人”，激發了老百姓投身革命的熱望；進行武裝鬥爭時提出“槍桿子裡面出政權”；革命困難時喊出“星星之火，可以燎原”；延安的艱難歲月中提出“自己動手，豐衣足食”；改革開放的“貧窮不是社會主義”等等。都對當時大多數人的思想價值觀的統一起到了強大的導示作用。
聯繫企業的實際，在製作文化提示牌時，如果企業只是簡單地去思考，上面寫著“請節約用電（水）”，“請自動關燈（設備）”等，這些要求仍然是口號，沒有太多的人會在意，因為節約與否與自己關係不大，即便有處罰措施，仍然達不到預期主動自覺的結果。如果換一種思維方式，將不節約水電等造成的浪費換算成每個人可以少漲多錢工資這樣的方式，傳遞一種成本意識，無需很多的要求、口號，相信員工隨著認識的深化和時間的推移，一定會關注公司發展與自己命運息息相關的利益聯繫的。
同時，企業針對產品成本質量等，用經濟價值的文化顯示的形象比喻、類比等多樣方式，引導員工關注成本、關注質量，可以寫出：如果我們用心工作，認真對待每一個產品，每一道工序，不產生廢品，某零件的價值或許相當於多少套房、多少臺什麼類型的小轎車，相當於可以使我們多漲多少工資等等，可以寫到：在我這道工序前，已有多少人完成了多少道工序，聚集了多少汗水等，這樣的提示語讓員工看著舒服，而且在潛移默化地滲透中使員工在關注自身利益的同時，會自動地關注集體利益，把自身利益與集體利益緊緊地聯繫起來，共同在薰陶中不斷感知公司興盛是自己利益來源的根本保證的道理，感受自己的工作產品的價值分量。久而久之，大家關注的價值意識自然會增強，也就會在這樣強烈的氛圍中逐步形成自覺的文化素養。
同樣，貼近工作、貼近生活、抓住員工心理、讓員工易於接受的招術很多，看似簡單的招術和形成的氛圍，不是我們簡單的想象或臆斷所能形成的，這需要我們不斷地創新思維去思考靈活多變的方式，需要我們的責任心、創新意識和集思廣益的發散性、會聚性的多維思考。否則，從理論到理論，從口號到口號的落地形式都是“空套套”，起不了多大作用，只是表面上的大張旗鼓，員工思想和心理不會認同。
美國迪士尼樂園有一條規定：所有工作人員在和小朋友交流時必須蹲下。這種獨特的文化氛圍看似簡單，卻顯現著實實在在地“客戶觀”，不用去做更多的要求、口號和解釋，就是抓住了客戶的心理需求，滿足了客戶的心理需要。同時，迪士尼員工的行為既贏得了客戶的高度評價，也為集體爭得了榮譽和收入，誠然，自己的收入也會相應增加。
這種無需強制、無需約束的制度和招術，為什麼能夠調動員工的積極性，激發大家的熱情，形成員工的自覺行為？原因很簡單，就是文化落地體現人性化、以人為本，抓住了員工心理，並將企業利益和員工利益緊密結合的有力佐證。
因此，強調的文化落地，一定要在兼顧口號、展板、說教等表面“知”的層面上，更應該以實實在在、鮮活多變的招術體現在“用”的層面上。
管理者要善於運用多樣的文化落地傳播方式。
文化落地需要傳播，“撒什麼種子開什麼花”，傳播是管理者的責任，傳播方式需要不斷創新。文化傳播如何做到以人為本？體現人性化？抓住員工的心理，讓員工自覺自願地去認同？這需要企業各級管理者改變工作方式，創新思維，用“活”的腦，從“心”開始與員工進行溝通交流，設身處地地從員工的需求出發，從公司的大局著想，使員工能以積極主動的心態參與文化建設，從員工中獲取更多的信息，從精神上、心靈上、思想上加以引導，形成文化落地自覺自願的良好氛圍。
將企業文化建設提到戰略的高度與使之“落地”，是一對矛盾。解決矛盾的一個辦法是提煉核心價值觀，使之簡單易行，曾國藩在治軍中就非常注意這一點。曾氏治軍思想的高明之處就是善於將政治思想中的各項要求通過簡單易行的方式灌輸到部隊，從而形成一支有明確政治綱領、團結奮戰的軍隊。他親手製定軍紀、營規並編成通俗易懂的“順口溜”，教士兵們唱，留傳下來的有：《陸軍得勝歌》、《水師得勝歌》、《愛民歌》、《解散歌》等。例如，曾國藩1858年在江西建昌大營作《愛民歌》，此歌中有這樣的歌詞：“三軍個個仔細聽，行軍先要愛百姓”;“第一紮營不貪懶，莫走人家取門板”;“第二行路要端詳，夜夜總要支帳房”;“第三號令要嚴明，兵勇不許亂出營”。曾國藩親自教授，令士兵先識字，再識義，個個都會背唱《愛民歌》，使得湘軍聲威大震。
管理者應以表率作用去感染員工。
領導幹部是企業文化的建築師和設計師，也是企業文化的宣傳者、實踐者和輔導師，其影響力作用非常重要。
我們常說的“老闆文化”，其實不是“老闆”一個人所能傳遞的文化，應該是企業所有領導幹部形成的不同組織和不同層面，涉及到企業各單位、各角落進行集體傳播的一種行為。它一方面是指將企業的文化體系及創新理念結合各單位實際傳遞下去；另一方面是指作為各層面的不同崗位的管理者要能以自身為表率，在員工中樹立良好的個人形象，以身體力行的個人素養和端正態度在員工中產生良好的人格魅力，來影響、感染員工端正自己的行為。這一點，對於管理者來說非常重要，不僅體現的是責任心，更重要的是號召力。因為良好的領導形象起到的推動作用是不可估量的，這本身就是一種強大的文化場。領導能夠身體力行、躬身實幹、求真務實，既有靈活多變的“招術”，又有以人為本的寬大胸懷，人格魅力和號召力、感染力自然很高，員工也就會在一種良好氛圍中受到感染和薰陶，也願意自覺自願地充滿激情地去付出。
相反，如果領導幹部只是提要求、做檢查、處罰教育或上綱上線，一切缺乏人性化的強制命令，不去以人為本，不去抓住員工心理，對自己“自由主義”，對員工“馬列主義”，儘管理論一大堆，而作風虛誇飄渺，員工是很難信服的。或許表面上的屈從應付，內心深處的執行絕對不是自覺自願的，工作中的激情或許也就蕩然無存了，看似“風光”表面下或許埋藏著不可預知的隱患。這種行為不但不能去感染員工、號召員工，反而會適得其反，為文化落地設置障礙。
管理者要學會塑造員工。
塑造了完美的人，才會產生完美的產品。企業發展的歷程，應無處不去彰顯對人的塑造，管理者應是塑造人的靈魂的工程師。把人作為企業文化的主體，通過對人的塑造來影響企業，我們在推進企業文化建設的工作中，必須牢牢把握這個原則，堅決貫徹這個原則，把培養人、造就人、充分發揮每個人的潛能，作為企業文化建設的終極目的。把開發人力資源、建設高素質員工隊伍、創建學習型組織，與尊重人、理解人、關心人，充分調動各級管理人員和廣大員工的積極性、創造性結合起來。通過企業文化推進，更加牢固地樹立起以人為本的思想觀念，更深刻地理解以人為本的深刻內涵，有效地搭建起人才成長的平臺，努力實現員工人生價值和企業價值的共同提升，以“上下同欲”來實現我們的目標。
塑造人需要先進的思想和科學的方法。善於思考的人一定會有創新，不願意思考的人，只會在碌碌無為中任人擺佈。文化傳播是塑造人的途徑之一，應用的方式很多，只要我們能夠改變思維模式，多思考，就一定能夠發現許多切合實際的“巧招妙術”和切入點。特別是作為一名管理者，在文化落地以及各項工作中都要進行深入思考，不能催一下、動一下，啟發一下，執行一下。被動工作與思考創新、主動工作，將會有著截然不同的效果。
變換落地方式要將組織上的“以人為本”和員工個人的“以責為本”結合起來，這應是企業推進文化落地必須遵循的原則。
要塑造人，企業必須正確認識以人為本的深層內涵。以人為本是在尊重人性的基礎上從廣大員工的整體利益出發，從員工的思想上、行為上去進行疏導、引導和感染，從心靈深處為員工著想，與員工溝通，凝聚員工融入團隊、融入集體，自覺自願地將自己的利益與集體的利益相結合，時刻關心企業的利益和發展，用正確的思想、正確的方式、正確的行動在自己的崗位上做出正確的事。
以人為本以廣大員工的主流思想為本，企業領導幹部要善於在集思廣益的同時，做到組織協調和正確的引導疏導，要在塑造人上善於抓閃光點，樹立企業發展需要的典型人物形象，讓大家學有標杆，趕有目標。
管理者要善於傳播文化。
我們知道，物理學中講的熱傳遞的方式有三種，即傳導、對流、輻射，借用到文化傳播方面應該也適用。
其一，要善於“傳導”。傳導是指在固體中進行熱量傳遞的一種方式。不光是要我們管理者始終保持導熱和恆溫狀態，而且要和員工心貼心，這就如同固體中的傳導形式一樣，不僅要靠在一起傳遞“熱量”，而且還要正確引導、導入“熱量”。碰到導熱性強的（如銀、銅等），熱量便會傳遞的很快。就好比文化傳播中，碰到領悟性強，願意主動接受、傳播、融入文化的員工，我們傳播起來可能就會事半功倍，但還是不能掉以輕心，要始終保持20%和80%的恆溫，使文化傳播的熱量要不間斷、長期源源不斷地堅持傳播、保持；如碰到導熱性差的（如木頭、塑料等），也就是領悟力差、不願意主動接受文化，認為是包袱、負擔，甚或帶有牴觸情緒的員工，我們要有耐心，集中精力“靠”在一起慢慢傳遞，點點滴滴、日積月累，直到將“熱量”傳到和我們一樣的恆溫狀態並持續保持。
其二，要充分“對流”。對流就需要我們發散性思維：對流是指在液體和氣體中傳遞熱量的一種方式。如果把企業比作一個“大氣場”或“大海洋”，我們一定要想盡辦法使“氣場”鼎沸，“海洋”翻滾，讓所有的熱“分子”高速運動起來。這就需要我們正確地圍繞企業戰略，結合自身實際，應用多種實用、靈活、多變的鮮活招術激發員工，凝聚員工，打動員工，使整個氣氛活躍起來，思想碰撞起來，“分子”高速運動起來，在企業的文化“大氣場”或“大海洋”中營造全員參與、濃郁熱烈、和諧激情的精神氛圍。
其三，要全面“輻射”。輻射是指太陽或其他熱源直接照射的一種熱傳遞方式。我們目前的20%文化群體就好比是太陽等熱源，需要我們高速度地將文化能量面對面地直接傳遞給80%的群體，讓整個企業徜徉在溫暖舒心的文化氛圍中。這需要企業各級領導幹部將“熱量”直接通過自己身體力行、有擔當、有責任的表率行為和魅力人格感染、號召、影響員工逐步在薰陶滲透、潛移默化中達到文化“知行合一”的高層境界，一個人傳遞影響周圍的一片人，周圍的一片人再去擴展到更大範圍，從量變到質變，最終駛向文化落地理想王國的彼岸。
文化落地注重員工的認知和心靈的感應。
一些巧妙靈活、多變實用的文化傳播招術，只要能夠本著以人為本，顯現人性化管理的模式，而且通俗易懂、貼近員工生活和工作，能夠與員工的利益和公司的利益相結合，員工一定會有“家”的溫馨感覺，自然而然地會參與其中，並會在群眾的智慧碰撞中產生無窮的力量，激發員工高度的熱情和創造性、責任感和主動性，為著自身與公司息息相關的利益出謀劃策，“不用揚鞭自奮蹄”。將高深的文化理論從實踐中來，到實踐中去，通過員工自身對文化顯性化的理解、展示、發掘、遵守、關注，體現在行為自覺和素養習慣上，最終達到員工的普遍認同和自覺遵守，營造良好的文化氛圍和強大的文化場。
同時，20%管理層面的積極傳播文化，也需要80%的廣大員工全力支持，因為企業是一個“大家庭”，公司的利益直接關係到每位員工的利益。大家只要同舟共濟，精誠協作，就一定會使企業的文化紮下很深的根，根深才能葉茂，在未來激烈的市場競爭中我們才能立於不敗之地，每個人的收入也會得到持續保證。
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