微信“戰略人”/ hello_SSX
文章作者 / 貝恩公司：David Crawford, Matthew Crupi, Chris Johnson, Josef Ming and Michael Schallehn
文章編譯 / 戰略人
在當今這個時代，有相當多的科技公司高管不贊成使用傳統的公司戰略流程，其實這倒也並不奇怪，因為技術市場長期動盪並快速變化，所以他們認為沒有時間來深思熟慮三到五年的目標，因為這些目標可能在未來12個月內就會過時。
只有增長才是提升估值的動力，而增長取決於創新、速度和敏捷性，而不是年度計劃。所以科技的成功意味著現在就定義未來。
但是公司的戰略和速度真的不兼容嗎？如果我們研究一下那些世界上最成功的科技公司，就會發現事實並非如此。
儘管像Amazon、Alphabet、騰訊或Adobe這樣的公司可能沒有標榜自己採用了什麼正式的“戰略流程”，但事實上他們的成功在很大程度上要歸功於在戰略制定上不斷的嘗試和堅持戰略發展的真正原則。
他們往往會採用更大膽的領導風格，並且勇於在業務組合中做出艱難的選擇，他們會戰略性地分配資源，並建立強大的資本結構，而從不會讓自己陷入流程或複雜化的泥潭。
他們始終以行動為導向，並且著眼於短期和中期，努力做出無悔的長期選擇，同時為推動公司實現長期目標，佈局一系列明確的行動。
至關重要的是，他們還通過長期關注重要節點和時常回顧自身的長期願景來預測顛覆和變化。當然一些行動是有意義的、有價值的，也會有一些毫無意義，不過新的方案總會不斷的形成。所以在快速變化中，只有內在的靈活性才會使戰略形成的更快、更務實且更敏捷。
Adobe在過去十年裡的發展就是一個很好的例子。儘管這家總部位於聖何塞的公司，一直是世界一流創意軟件（如Photoshop和Illustrator）的領導者，但它產品上市方式（盒裝軟件許可）最終讓它放慢了增長速度。
為了應對這個變化，Adobe拓展了向客戶交付產品的方式和內容。公司精心地制定了一項戰略，通過併購將Adobe轉變為基於通過Creative Cloud和數字版渠道訂閱的公司，以便於帶給所有人“設計所需的一切和提供卓越數字體驗。”
創意軟件仍然是Adobe的核心，但是公司現在也是市場分析和網頁開發技術的領導者，並且目前正在對人工智能和機器學習進行投資。自2008年以來，基於這些改變，Adobe的利潤已經番了三倍，股價也猛增14倍。
儘管科技公司所處的經營環境瞬息萬變，但最成功的公司並不僅僅只是對短期內發生的事情做出反應。當然他們也不受限於流程和預算。
讓這些科技公司與眾不同的是，他們能夠快速引入長期計劃，並組織務實的近期和中期行動，而且他們還具有從經驗中學習以及根據實際數據進行學習和展開必要調整的能力。
那些在精心計劃和敏捷響應之間做出最佳平衡的公司，主要遵循了以下四個關鍵原則：
規模很重要，但所有權沒那麼重要
規模效應的經濟利益在高科技領域和在任何領域一樣重要。但是公司實現規模效應（如何快速實現規模）的方式卻發生了巨大的變化，這使得領導者們能夠擁有超越現有公司並領先於行業的經驗曲線。
值得注意的是，這些策略並不依賴於所積累的專有資產，因為積累專有資產非常耗時也相當昂貴。相反的，現在的規模效應通常是虛擬的，這意味著公司無需花費時間和資本建立傳統意義上的規模，即可獲得規模效應和範圍效應所帶來的經濟利益。
一個簡單的例子是，任何規模的公司現在都可以通過雲，快速的且以合理的價格來開發容量和功能。這可以幫助“顛覆者”迅速拓展創新構想，比如總部在柏林的歐洲電子商務平臺Zalando和印度電子商務支付系統提供商Paytm，藉助於雲的優勢，他們能夠挑戰現有企業並打亂整個行業的秩序。
而那些開發自有的生態系統或者構建自有平臺的戰略顯然更為複雜，但是影響也更為巨大。這種“輕資產”運營模式利用雙贏的夥伴關係來快速鋪開、建立規模，增強系統或平臺的能力，並加速了系統或平臺上的創新。
例如，當Google 2008年推出Android操作系統時，在以Symbian OS和Apple iOS為主導的移動世界裡，它只是一個很小的玩家。但是，一步一步Google加快了Android的發展。首先，它跟很多與蘋果iPhone手機有競爭的手機制造商建立了廣泛的開源合作伙伴關係。
這就幫助谷歌在製造商中建立了穩定的客戶基礎，同時也幫助他們削減了成本，使得他們可以生產出更便宜的設備從而得到更廣泛的應用。接下來，Google也為應用程序開發人員建立了一個協作網絡，併為他們提供了工具和培訓，以加快新應用程序的推出。
到2013年，這個平臺上已經有了100萬個Android應用，此後不久，應用數量更是翻了一番，超過了200萬。通過讓用戶、開發人員和手機制造商免費使用Android系統，Google創造了強大的網絡效應，使得Android操作系統的市場份額，從2009年的4％暴增到今年的85％。
這已經成為了Google的巨大勝利。實際上Google從Android操作系統本身獲得的利潤很少，但市場上Android的手機越多，Google從移動廣告和應用程序中獲得的收入就越多。
通過開發生態系統或構建平臺來加速增長，通常需要在開發新組織和功能方面進行大量的投入。同時這還涉及採用新的思維方式來思考問題。許多公司不願意和其他公司合作，因為他們擔心自己在創新上失去控制權或者失去專有的技術優勢。
但這實際上是目光短淺的。中國的互聯網巨頭騰訊現在已經成為了全球最大的遊戲公司，部分就是通過投資那些專注於遊戲的小公司，利用其專業背景來實現的。騰訊通過建立合作伙伴關係和加大收購力度來增強自身的遊戲開發能力，同時公司也為那些較小的公司提供了一個在中國擴展產品的大型平臺。
同樣，騰訊通過鼓勵外部開發人員在微信平臺上創造小程序，而將微信打造成了中國的“明星app”。除了傳遞訊息和展開社交，這些app還能讓用戶玩遊戲、並且擁有轉賬、支付日常水電費和預約醫生等功能。
訂閱服務還允許小企業向其客戶群體發送通知，建立店面，接受付款並提供虛擬客戶服務。騰訊其實也可以選擇自己來開發所有的內容。但是，通過這種充滿活力的、創新的生態系統，騰訊利用了各類合作伙伴的創造力和洞察力，並藉助自己的核心品牌，實現了快速地擴張。
以行動為導向的終局思維
好的戰略總會幫助公司系統性地從現有的核心業務，向周邊的關聯產業演進，並最終在新的增長機會中佔據一席之地。這種演進過程仍然適用於科技企業。但是，那些高效的公司在構建適合於自己的業務組合的時候，形成了從過去推斷未來的習慣。
在大多數公司中，戰略規劃是從今天的角度出發的，這意味著領導力始於公司現有的產品和業務模型，並且以此為基礎開始衍生。但是，在真正動態的環境中，做出正確的選擇通常需要有終局思維的視角。
這涉及瞭解初始客戶的需求，並且設想在未來的業務被打亂的情況下，公司的核心價值觀可能會如何變化，而無關公司今天怎樣運作。不過這種方式面臨的挑戰是，終局思維可能會顯得有些愚蠢而理論化，甚至存在無效的風險。
因此，那些最成功的公司在將這種終局思維的想法轉變為能夠跟上時代的有形的、近期和中期的行動時，有著異常堅定的信念。
對於Adobe來說，這種平衡在2008年至2009年隨著收入增長放緩而逐漸被打破，從而引發了市場對公司商業模式的質疑。雖然Photoshop部門在戰略收購方面（例如Aldus和Macromedia）做得不錯，也確實擴大了軟件的覆蓋範圍和功能，但業務的增長還是會受限於軟件的實物交付方式。
為期18個月的更新週期不僅減緩了創新的步伐，也影響了財務業績和股價表現。從終局思維的角度來看，越來越明顯的是，現有的商業模式需要被徹底的改變，以實現Adobe的“顛覆性使命”，即提供出色的設計工具並實現卓越的數字化體驗。而基於雲端的訂閱交付比寄CD更有效。不僅客戶可以獲得更快速的更新，Adobe也可以有更穩定的收入來源。
Adobe將這種對未來的洞察力，轉化成了幾個堅決的近期和中期決策。首先，公司收購了網絡分析公司Omniture，後者幫助公司建立了雲交付功能，並在市場營銷和分析服務方面形成了新的增長動力。
然後在2011年，公司宣佈將Creative Suite業務遷移到數字交付平臺上並重新命名為Adobe Creative Cloud，從而向未來邁進了一大步。Adobe還開始在Web開發軟件和分析工具領域建立企業業務，時至今日這項業務已經發展成了一個快速增長的部門，被稱為Adobe Experience Cloud。Adobe必須接受，向雲交付過渡會在短期內影響公司的業務表現。
它也必須致力於教育客戶、員工和投資者，讓他們瞭解為什麼公司要採用這種顛覆性的方法。通過講好清晰且具有說服力的戰略故事，Adobe架起了從舊到新的過渡，從而推動了市場價值的大增長。
分配資源要有勇氣不能太民主
在傳統戰略計劃流程中，最常見的失敗可能是來自於增量型預算。很多公司都是使用以前期間的預算或者實際業績作為基礎，並輔以一個小百分比的增量目標來編制戰略計劃。
但是快速發展的科技公司並不是這麼幹的。他們更願意將資源轉向贏家，而不是每年都在業務組合中廣撒網。
資源分配是戰略的基本延伸，而有足夠的耐心來醞釀好的想法也至關重要，當然迅速幹掉不好的點子也是必須的。獲勝的關鍵在於用好稀缺的資源，並在最重要的地方進行投資。
例如，亞馬遜就以大膽押注而聞名，因為它總是在尋找新的方法來利用自身龐大的在線平臺創造更大的價值。正如創始人傑夫·貝佐斯喜歡說的那樣：“失敗與發明是不可分割的雙胞胎。”
但是，一旦發現失敗了，亞馬遜就不會再堅持，比如Fire Phone或Amazon Wallet這樣的項目，所以它成為了世界上最有價值的公司之一。公司形成了老練的市場感知能力，並且學會了用數據和快速反饋循環，來確定哪些計劃最有可能實現公司提供便利、價格優勢和產品多樣化的客戶承諾。
通過堅持不懈地確定工作的優先級，並將資源投入到這些業務中（以失敗為代價），亞馬遜保持著一系列的業務組合，並在短期結果與長期業務之間取得了平衡。亞馬遜並不懼怕在Fire Phone上投入大量資金，它也勇敢地在項目僅僅發佈三個月後就宣佈失敗，併為這項業務的註銷花費了1.7億美元。
另一方面，雅虎的軌跡則表明了“海選戰略”只會以發展了一堆不溫不火的業務收場。自世紀之交的鼎盛時期以來，雅虎就一直靠著其一度佔據主導地位的廣告業務來產生現金流，而這些大量的現金流則支撐了一長串不知道是什麼目的的收購。
從視頻流、購物到社交網絡，近年來雅虎在所進入的任何業務中，都未能保持領先地位。公司在一堆大雜燴式的業務組合中進行了淺嘗輒止的投資，正如雅虎的一位前高管所說：“我們沒有特別關注任何方向的業務。” 結果，公司迷茫了好幾年。它手裡唯一一顆皇冠上的明珠，恐怕是對阿里巴巴的前瞻性投資，而那才是一家更有戰略思維的公司。
長期規劃應關注於發現的浪潮而不是靜態的終點
在瞬息萬變的市場中，為了指導投資，明確的戰略願景至關重要。但是，發展市場感知能力和以此為基礎採取行動的能力同樣重要。敏捷性並不意味著公司必須放棄長期規劃的思考。
但是，這確實需要一種靈活的文化，這種文化要使用敏捷的“測試-學習”原則將長期思考轉化為近期行動。目標是開發產品原型，及早收集客戶數據，並通過這些努力去支持能夠實現規模化的成功業務，或者找到更具前景的業務方向。 最高效的公司在發現的浪潮中前進。終局思維分析有助於定位正確的關注點，戰略列出了一系列近期的小目標，可以讓公司朝著這個方向有序地前進。這些舉措是戰略的關鍵節點。
在瞬息萬變的市場中，為了指導投資，明確的戰略願景至關重要。但是，發展市場感知能力和以此為基礎採取行動的能力同樣重要。敏捷性並不意味著公司必須放棄長期規劃的思考。
但是，這確實需要一種靈活的文化，這種文化要使用敏捷的“測試-學習”原則將長期思考轉化為近期行動。目標是開發產品原型，及早收集客戶數據，並通過這些努力去支持能夠實現規模化的成功業務，或者找到更具前景的業務方向。
最高效的公司在發現的浪潮中前進。終局思維分析有助於定位正確的關注點，戰略列出了一系列近期的小目標，可以讓公司朝著這個方向有序地前進。這些舉措是戰略的關鍵節點。
它們為公司提供了學習和調整的機會。戰略成為了一連串的問題：我們是這項資產的最佳所有者嗎？它在通往市場領導者的道路上嗎？我們從這項業務中學到了什麼以及它是如何變化的？它告訴了我們什麼，如何利用稀缺的資源闖過下一個進階階段？併購和合作夥伴關係如何加速我們的規模發展？
這些發現的浪潮不斷地衝擊著Adobe的進階之旅，學習的過程也在反覆地改變著這家公司。從打印圖像和文字的編程語言Postscript開始，到在創意領域以一系列領先的設計產品佔據主導地位，Adobe改變了整個行業。通過擁抱雲交付並認識到Web開發與市場營銷之間的聯繫，它已經轉變為一家擁有增長型業務組合並且充滿活力的公司。
將戰略與速度結合的公司會將敏捷戰略開發轉變為自身所擁有的能力。他們不關注日曆上或每年的計劃過程。這個過程是連續不斷且動態變化的，也是充滿機遇和洞察的。
首先要保持對初始客戶需求的不懈關注，並通過培養敏感的市場感知能力，來比其他人更早地發現趨勢。這意味著通過快速“測試-學習”過程來開發解決方案，並利用這些判斷充滿信心地將賭注押在少數重要的關鍵戰略計劃上。
這些公司雖然依靠內部頂尖人才來開發解決方案，但是他們也並不害怕通過開放自身的平臺生態系統，來建立穩固的合作伙伴關係，或者將併購作為戰略工具來實現自身追求的目標。
他們保持大膽和“顛覆性”的使命感，站在決策的最前沿，並且擅長構築一個與所有利益相關者都有共鳴的故事，從一線員工到華爾街投資者。公司領導者可以通過提出以下一些關鍵問題來衡量自己在這個過程中的位置：
在不斷變化的市場現實下，我該如何樹立大膽的長期抱負？
我該如何系統地從核心業務逐步向周邊業務演進，而不是成為沒能獲得市場份額的先烈？
我如何將我的長期抱負轉化為中短期的行動，並大膽下注，管理股東的需求，說服他們相信我，和我共同前行？
超越規模（傳統意義上的定義）的競爭優勢的新來源是什麼？如何建立或獲得這些競爭優勢？
在迅速變化的市場和競爭格局下，我的戰略將如何專注於最大的長期價值來源，卻又保持敏捷和動態變化？
從許多方面來看，在科技領域，定義長期願景、制定正確戰略和實現最終目標的能力一直都至關重要。在動盪的市場中，領導者需要一顆北極星來引導自身的投資，並建立正確的業務組合。
但是，當科技公司的CEO們說傳統戰略還不夠好時，他們也是沒錯的。戰略的精髓永在，但是想要在高科技領域成為贏家，就必須需要更迅速、更智慧、更敏捷。
關於戰略人
“戰略人 (Men in Strategy，簡稱MiS) ”是慎思行旗下，專注於戰略領域，以推動戰略在中國創造更大價值為己任的專業平臺。
我們立足中國，面向世界，以促進戰略思想碰撞和推動戰略實踐發展為基礎，通過助力戰略組織改善和戰略人才發展，幫助中國企業在鉅變的市場環境中，掌握戰略這個強大的武器，從而實現從跟隨到領先的關鍵轉變。
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