K哥揚
儘管不同的領導有不同的領導和管理風格，解決問題的辦法也各不相同，但對於題主的這個問題，我推測大部分的領導都與趨於一個答案，所以，這道題做個簡答，說明問題就好。
一、這類員工的特徵。
這類員工的特徵如題主所述：
1. 主動性很差。暗示著工作態度不好。
2. 扶不起，推不動。暗示著“老子就這個樣子，反正我就是誰的都不想聽”。
3. 踢還痛？沒明白題主的含義，踢了是自己痛還是員工痛。如果員工痛，就不會存在以上兩點了。所以，我猜測是領導自己痛。
二、對付這類員工的兩個辦法。
1. 無論付出多大代價，解僱他。說實在的，想要挽救這類員工不是沒有可能，但是領導和公司要付出的成本會非常非常之高，還要面對可能最終無法挽救的可能（挽救失敗）。大家都是成年人了，自己要對自己的行為負責。解僱他，其實就是對他負責任。解僱他，他可能才會反省自己、檢討自己。如果哪裡都混不下去，沒人要他，他才會知道以前自己有多麼愚蠢。而留著，就是禍害：影響整體團隊，會給團隊帶來負面影響。
2. “踢”到其他部門：通過斡旋，把他“踢”到其他部門，看看他在其他部門能否有所作為、有所改變。說不定他會遇到一個能鎮得住他的領導或者對緣的領導，能夠把他“收服”了，讓他變得主動、積極、努力工作。但這只是一種非常渺小的可能，但畢竟是一種可能。
小結：說實話，別把太多的時間和精力浪費在這樣的員工身上。成年人就要像成年人一樣工作和生活。對於一個死豬不怕開水燙的人，去改變他，就是做傻事。所以，決絕地把他從自己的部門裡拿掉，或者決絕地把他從單位裡拿掉，是最好的選擇。相信大家知道阿斗吧？諸葛亮是何等智慧之人，都沒能改變他。這不怪諸葛亮，不是諸葛亮不夠智慧，而是阿斗太阿斗了。沒有人能夠把烏龜變成雄鷹。很多時候，對於類似的員工，放棄就是最好的選擇。長征大家都知道，但它絕不像電影電視中演的那樣。長征的時候，能跟上就跟上，跟不上，就會被拋棄，那時候唯一的目標就是甩開敵人，哪裡還有那麼多時間跟你搞裡格楞，不願意長征的人就是滾蛋，誰還有時間去做思想工作。張國燾被甩下就是那個意思。當然他在四川混不下去，後來只能北上回到延安。M同志那麼智慧也沒改變他。他最後還是逃跑做了一個叛徒。人性識透後，做出決斷。
耕然夫
建議如下：
① 品德不佳
對於此類人，
應該果敢地讓其離開。
② 頑固不化
對於此類人，
應該溫柔的讓其離開。
③ 能力可以
對於此類人，
應該與其坦誠的溝通一次，
並給予最後一次機會。
如還不能達標就讓其離開。
④ 尚可使用
對於此類人，
極其坦誠溝通一次之後，
進行崗位調整。
以確保價值得以發揮。
蝸牛觀點：
很多時候遇到此類的人，
基本上難以協調，
大概率會選擇不再合作。
非知名首席人事官
這種人在每個單位都存在，特別是在體制內單位更為突出。扶不起是指員工個人能力水平差，推不動是指員工個人懶惰能動性差，踢還痛是指員工是刺頭或者有關係。一個員工兼具這三個問題，確實不太好處理。
一、如果這個員工只是刺頭兒，沒有什麼背景。
那這個事情就比較好辦，既扶不起、又推不動、還脾氣臭，這種人對一個單位的危害是非常大的，想必大多數人都是想除之而後快，所以必須要想辦法收拾他。
對付這種人不能硬來，要嚴格按照規章制度，爭取得到上級領導和群眾的支持，想挑他的毛病還是簡單的，一旦犯了眾怒，就按規定處理他。
二、如果這個人有背景，處理起來必須要慎重。
如果這個人的背景，大到讓你需要考慮後果的時候：
- 讓他自生自滅吧，表面上不去管他，其他員工因為他的背景也不會說什麼，有時要適當的去關心他，不要與之產生敵對關係，只要他別刻意的搗亂就行。
- 想辦法把他推薦到上級或別的部門，如果上面或者其他的部門缺人，第一時間向上面推薦他，或者是主動通知他，讓他找關係調走，既能推薦他賣個人情，又能解決這個刺頭兒的事情。
第三，如果自己沒把握處理好這個問題，不要輕易去動他，擱置問題，工作多他一個不多，少他一個不少，只要不搗亂，不理他就是，把問題交給下一任吧。
宸安落定
如果你的員工主動性很差，屬於扶不起，推不動，踢還痛那類，作為領導你會怎麼做？我們可以根據這個問題來進行分解：員工“主動性差”，屬於執行力的範疇；“扶不起，推不動，踢還痛”，屬於領導力範疇。執行力與領導力的關係就是下屬的執行力源於上司的領導力。所以，這個問題我們歸結為領導力和執行力的問題。
首先，我們先了解領導力和執行力的定義：領導力，可以被形容為一系列行為的組合，而這些行為將會激勵人們跟隨領導去要去的地方，不是簡單的服從。執行力，指的是貫徹戰略意圖，完成預定目標的實際操作能力。它是企業競爭力的核心，是把企業戰略、規劃轉化成為效益、成果的關鍵。（引用MBA課程定義）
根據定義，我們可以理解為：領導力本質上是一種讓下屬自願服從的能力，強調的是讓下屬自願服從，而不是強迫。執行力本質上是一種有結果的行動，強調的是結果；領導力的培養和執行力的提升都是在追求業績的高效達成，只不過出發點是從誰開始的問題。脫離領導力的執行力是無源之水，脫離執行力的領導力是空中樓閣。那麼，怎麼解決領導力的“扶不起，推不動，踢還痛”和執行力的“主動性很差”的問題呢？我們可以根據定義分解成以下幾個方面進行論述：
1、提升領導力的關鍵點
當一個人願意做事情的時候，他就被激勵了。激勵是一種讓人向上的動力，就像汽車引擎一樣，給員工以動力。每個人從內心都喜歡被人激勵，因為激勵代表領導對別人的信任，代表著別人對自己的肯定，代表著別人對自己的重視。會激勵才有領導力，激勵包含以下幾種：
（1）高激勵KSF薪酬績效
是一套給員工提供加薪機會，又不增加企業的成本，用最少的人幹最多的活，拿更高的工資。實現企業人效的最大化。員工拿高薪，企業拿高利潤，員工與企業的利益一定是一致的。在薪酬層級體系下激勵下，員工是為自己而幹，工作積極性自然會大不一樣。
國內絕大多數的公司都是採用KPI考核：KPI強調是公司的需要，並要求員工為公司而做，沒有直接給員工足夠的動力。員工沒有好感不認可，是一種考核方式，並且公司獲得了好處。大型外企和部分國內大型企業採用的是KSF考核：KSF強調是員工的需求，並啟發員工為自己而做，著眼於強化驅動力。員工有好感比較認可，是一種激勵模式，並且企業和員工雙贏。
（2）生命激勵（創造需求）
企業最終激發的是一個人對生命，對生活到底怎麼看的。第一，對生命價值取向不低；第二，來自於他的慾望。激發對生命的追求。例如，如果經濟富裕自我滿足的沒有更高追求的管理者或者員工，刺激他對更好的事物的追求。帶他去打高爾夫，去好的孩子學校參觀，刺激他的慾望，改變對生命生活的認識。讓他感覺那也才叫生活，激發他追求。員工如何看待生活，看待生命的本身，人的動力來自於被需求，他才有活著的價值，而一個對生活品質追求不高，對生命價值取向不高，怎麼激發他都不行。
（3）文化激勵
要靠文化將組織串到一起發揮效力，並激發每一個員工的心聲，通過這種心聲去影響更多的人。所謂“心聲”就是一種成就事業的願望。文化是方向標，最核心的東西是價值觀，價值觀就是你主張什麼？反對什麼？一定要清晰。文化也是粘合劑。一個人幾遍再差，也要挖他的優點，發揮他的優勢。
文化能把人和人黏合在一起，每個人都有優勢，匹配與互補。都得到認可，都有自信，就能和睦相處。沒有文化團隊就會一團散沙，它最後給人帶來的那種影響力，比規則的力量還要大。文化，沒有寫出來的，沒有被講的這麼清楚，可是大家異地你一定會遵照去做的那件事情。企業如何把文化末端化，是會很重要的一件事。無論文化好壞，文化如果不能末端化，一線員工如果感受不到文化的力量，文化就是失敗的。
2、提升執行力的關鍵點
如何強化執行力。制度是一個標準而並不是一張網，僅憑制度創造不出效益，一個不能生髮制度文化的制度不可能衍生盡責意識，如何將強制性的制度昇華到文化層面，使員工普遍認知、認可、接受以達到自覺自發自動按照制度要求規範其行為，完成他律到自律的轉化，是構建制度文化真正內涵。完成一項工作任務，需要管理者給予明確的指令，協助制定工作計劃，設計科學的程序和流程，過程中給予指導和糾偏，執行結束後給予反饋、評估和激勵，這樣才能保障員工執行力的持久和強勁。
3、運用領導力和執行力的方法
首先，交待工作必須明確。在佈置工作任務時，不要靠員工的悟性去揣摩，而需要讓員工清楚地知道工作要達成什麼樣的結果。必須明確做什麼？誰做？限期和結果。對指令的要求和結果雙方有清楚和統一的認知，才會更有助於執行。計劃是執行，先是自下而上，執行者根據工作目標制定工作結果。然後自上而下，領導對工作計劃進行指導和糾偏。
第二、過程必須有督導。任何工作必有過程管理，必須對過程進行督導，以提高工作進度、準確性及效率與成果。可以要求執行員工，定時彙報工作進度（計劃完成情況）、異常情況（困難點）、與下一部計劃。流程和程序化是保障有效執行的通道；跟蹤、檢查體現管理者的能力水平。第三、執行切忌複雜，一定要簡單，簡單才能專注，專注才能聚焦，專注重複才能產生真正的組織績效。
總之，領導者要先承認自己有不足；知道自己不足，才能理解別人的不足；才能有一顆欣賞別人的心；有欣賞才有信任。別人包容了你的不足，那是別人的可貴，可不是應該的。我相信沒有不好的員工，只有不好的主管，因此對員工不應該放棄，除非員工自己放棄。多聽聽他的意見、困難與想法，並找到他執行力內因激勵他，一定會發揮出優勢激發出工作熱情和價值。
高陽NET
我的建議非常簡單：
- 和員工進行深入有效的溝通，找到員工的問題所在。
- 反思自己作為管理人員，工作上是否都做的到位。
- 衡量利弊，決定取捨。
每一個管理人員心中都有一個自己認為的下屬員工標準，而且在工作中，你會不自覺地拿自己的下屬員工與這個標準做對比。
- 管理人員心中理想的下屬員工是什麼樣的？
職場就是這樣，你在沒做管理的時候，你會說別人做管理怎樣怎樣，如果你是管理的話，你會怎樣怎樣，如果你是管理的話，你手下的員工會怎樣怎樣。
當你做了管理之後，你就會把你自己認為的員工應該是怎樣的，應該具有什麼樣的特質，帶入到你團隊當中，進而在你心中形成一個理想的優秀的員工形象。
這個優秀的員工形象，可能是多個員工的結合體，他們具有某些特長技能能力，他們能幫你你解決某些問題，他們工作態度好，工作上主動積極，最重要的是他們服從管理。
- 對比的結果就是嫌棄與失望。
所以，很多的管理人員，往往會將員工進行比較，這個是事實，但如果將參照物固定為自己心中的那個理想型的優秀員工，這比較結果就可想而知了，肯定是員工這不行那不行，肯定是員工這不成那不成。
作為管理人員，作為員工的直接領導，你肯定會對員工表現出不滿，表現出嫌棄，表現出失望，表現出排斥，你會覺得這不是你想要的員工。
“扶不起”，“推不動”，做為管理人員，直接淘汰他，這個沒問題。但你現在“踢還痛”，說明你捨不得，既然如此，你就應該去找更深層次的原因。
如果你覺得你的下屬員工有問題，你不想一棒子把他淘汰，又不想侷限在表面現象上，那麼作為一個合格的管理人員，肯定要去和員工進行深入溝通，以此來挖掘出更深層次的原因。
- 員工扶不起，什麼原因導致扶不起？
你有沒有去扶，如果有的話，是不是他能力有限，或者他態度有問題。
你扶他，或者說你栽培他，你對他委以重任，你對他信心滿滿，但他卻讓你失望了，他能力有限，肩負不起你賦予他的重擔。也可能他本身就不願意肩負這個重擔，所以他對你敷衍了事，陽奉陰違，甚至乾脆直接拒絕你的安排。
- 員工推不動，什麼原因導致推不動？
你有沒有去推，如果有的話，是不是他能力有限，或者他態度有問題。
你給了他機會，給了他重擔，並且你在後面監督，督促他。但這一點用都沒有，他上不了檯面，辦不好事情。同樣的道理，他能力達不到要求，你後面怎麼推都沒有用，他態度不端正，你後面如何推也達不到你的期望。
- 員工踢還痛，什麼原因導致踢還痛？
踢還痛，這裡如果痛的是你，說明你捨不得的懲罰他，或許他是你的心腹，或許他也有你看重的優點。這裡如果痛的是他，說明他知道自己的問題所在，說明他有廉恥感，當然有可能是裝樣子給你看，同時也說明你心太軟。
員工有問題，管理人員也要擔責任。
扶不起，推不動，踢還痛，很形象，很直觀，也很值得管理人員思考。
你為何要扶他，你為何要推他，你心裡一定有答案，但這個答案是否正確，是否合理？你在扶他推他的時候，是否理性呢？
如果你要重用一個人，如果你要讓一個人挑重擔，你首先就得了解這個人。
- 你要了解他的能力是否能擔負起這個重任。
- 你要了解他是否受你控制，是否服從你管理。
- 你要了解他工作是否經常敷衍了事。
很簡單的道理，他沒有做這份工作做這個任務的能力，你卻將這份工作這個任務強加於他，結果可想而知，肯定做不好，這你不能怪他，因為本質原因出在你身上。
很簡單的道理，你就根本控制不住他，控制不了他，他也根本不服從你的管理，而你依然將這份重要的工作交給他來做，結果也可想而知，肯定做不好，這你不能怪他，因為本質原因出在你身上。
很簡單的道理，他平時對工作都敷衍了事，隨便應付，而你依然將這份重要的工作交給他來做，結果也可想而知，肯定做不好，這你不能怪他，因為本質原因出在你身上。
選擇幫扶還是選擇捨棄，管理人員要果斷。
很多管理人員都容易犯一種錯，那就是將一些重要的工作交給自己信任的人去做，或者交給自己的心腹去做。
而他從不去考慮他所信任的人或者他的心腹的能力到底如何，他們能不能把事情做好，往往是當事情做砸的時候，往往是當事情變得糟糕的時候，他才會去埋怨，才會去抱怨。
早知現在何必當初。
- 如果你抱著自己選定的人，自己一定要用這樣的心態，那你就要去幫助他。
你要和他一起去面對，你要和他一起去分析，你要和他一起去找原因，你要和他一起去制定相應的應對措施，你要指出他的缺點，但同時你也要鼓勵他。
如果是他能力不夠，那你就幫助他提高相應的能力，或者給他配備具備相應能力的副手。如果是工作態度不好，那你就要和他充分溝通，讓他端正態度。
- 如果你抱著合適的人做合適的事的心態，那你一定要捨棄他。
其實有些人不管你怎麼扶都扶不起來，不管你怎麼幫他都沒什麼效果，所以該捨棄就捨棄，把他放到他能做的崗位上，或者讓他做一些力所能及的工作。
最後總結一下：
本問題的根源在於用人上，作為管理人員，你人沒用對，那後續一切都會出現偏差。
所以與其亡羊補牢，不如提前預防，在人員識別與人員選擇上多下點功夫，更何況這本身就是管理者的職責。
陪娃樂趣多
生嚼仙人掌
認為：面對這樣的員工，溝通和說教已經起不到任何作用了。相信該說的你都說了，該批評的你都批評了，甚至將你自己說的都不好意思了，但是員工就是聽不進去，也不搭理你，照樣我行我素！任由你說的天花亂墜，頭頭是道，我就是不動，也不主動，看你能奈我何？
而員工扶不起，也推不動，可能是員工自身的能力有限，以前做具體的事情還行，現在隨著公司的發展，任務越來越複雜，越來越不會做了。而自身的能力又沒跟上，面對工作中遇到問題，很難再像以前那樣容易解決，時間一長，員工也就沒有及積極性，工作也很難開展。而作為領導的你，雖然想推動工作的進展，有時甚至說員工，但是員工能力的短板已經限制員工只能做力所能及的事情，而你所期望的事情沒有任何進展。就會出現扶不起、推不動的局面。
而要改變這種局面，還是要從改變策略和改變領導做事的方式上去努力，具體可以從以下幾個方面嘗試，希望可以幫助你：
一、砸掉“大鍋飯”式的工作安排法，用工作分解法，將工作任務儘可能的分解和具體化。
工作分解法就是把一個項目，按一定的原則分解，項目分解成任務，任務再分解成一項項工作，再把一項項工作分配到每個人的日常活動中，直到分解不下去為止。
為什麼要採用工作分解法？而又為什麼要砸掉大鍋飯式的工作安排法呢？
因為在工作中，作為領導習慣性的將工作大概一講，一安排就完事了。具體的怎麼做？怎麼實現領導從來不考慮，也不關係過程，責任也不明確，大家都在幹同一件事情，到頭來卻沒有結果。有沒有發現在職場有一個奇怪的現象，就是當大家都在幹同一件事情的時候，貌似都在幹，但是貌似誰也沒幹，因為沒有結果。
久而久之，員工就失去了工作的積極性，失去了工作的主動性。
而在這個問題，還牽涉到扶不起的問題，而扶不起還是員工自身能力的問題。而採用工作分解法，正好可以化繁為簡，化整為零，將一個複雜的事情簡單，讓員工做具體的事情。而作為領導的你，只需要管控進度和工作的動態就行了。
同時，在分解工作的時候，可以讓員工參與進來，開始的時候，可能會有所牴觸，但是堅持一段時間，等大家對工作分解法的瞭解和熟悉，員工自身的技能也得到了提升，自然也就主動積極的工作。
將分解好的工作圖標，張貼於辦公室的看板上，讓大家每天都能看到自己當天需要做的事情，清楚自己需要完成什麼！用白紙黑字的工作安排，來代替自己口頭敘述。這樣的效果要是自己口頭和大鍋飯式的安排法的幾倍！
改變自己的管理方式，將自己的管理精細化，帶著自己的員工一起用工作分解法，將員工要做的工作具體化和量化。一是可以將複雜的工作簡單，便於自己的員工操作，也便於自己的員工理解。二是可以讓自己也參與其中，及時的發現問題，並及時的提供資源支持，而不是直接將工作甩給員工，自己只要結果的不負責的做法。三是可以督促員工的工作進度，有一個可以評價的標準和參照，而不是以前只是說說，人苦於沒有證據做支撐，然後就不了了之。四是用這樣的方法，代替自己口頭上沒有效力的表述，讓白紙黑字，讓計劃代替自己，就相當於用制度和流程在指導員工工作，可以達到事半功倍的效果！
而員工在這樣清晰的工作指導下，每天的監督檢查之下，每個人的工作都是清晰透明的，也是非常清楚的，就是想偷懶，都不可能。
二、採用排名獎勵和目視化的管理機制，提升大家的工作積極性和能動性
當一個部門或者一個團隊中的成員，工作沒有了積極性，領導推動事情，推不動時，那就是激勵機制處理問題，員工之間沒有了競爭所造成的了
而採用員工工作打分和排名的方法，可以刺激員工的工作積極性。
試想一下，剛開始的時候，大家可能不以為然，覺得無所謂。當每週將本週的工作情況進行彙總，並且將員工各自的表現以排名的方式公佈於管理看板上。
當看到排在前面的同事，大家會怎麼看？排在後面的同事，大家會怎麼看？
一次兩次還好，若是次次都是最後一名，試想這個員工能不有所改變。
這就是人的心理，當大家都一起工作，誰也看不到誰工作的咋樣？誰也看不到誰工作的好時？時間長了，也就無所謂了！
而當採用排名，員工之間必然會有競爭，加之之前的工作分解法的作用，勢必這種局面會有所改觀。
總結：排名法是利用人都希望自己比別人，人都不願意比別人差的心理作用，從而激發員工內部的良性競爭，為了不甘示弱，為了不落於別人之後，或者為了不排在最後一名，都會改變之前的工作作風，將工作儘可能的做好，能動性和主動型自然就會有所提高。若這個時候，在加入一些獎勵機制，比如獎勵每次排名前三的人，可以讓排名法發揮更大的作用。
三、針對員工扶不起做的補充說明。
當做了前面的努力之後，員工主動性提高了，而扶不起還是客觀存在的。這是現實，也是難點，這也是長期公司和員工自身不注重技能的提升和培養造成的。
面對這樣的問題，作為領導開始的時候，可以協助員工將工作先開展起來。而在日常工作中，要注意員工自身技能的提升，這個過程是漫長的和艱難的！
可以通過內部培訓和外部培訓來循序漸進的提升員工自身的技能。
也可以通過外部招聘新人，輸入新的新鮮血液來帶動員工的進步和新老員工之間的相互學習。
以上回答，希望可以幫助到你，歡迎大家一起討論！歡迎關注@職聽職說，每天進步一點點！
職聽職說
公司裡面或多或少都會有這樣的員工，對上就是看人下菜，所以作為領導要想要管理好這種人，參考一下我這幾條建議：
員工為什麼沒有積極性?
這涉及到公司的激勵制度，有這麼個公式可以瞭解一下：
激勵水平=期望值×效價×關聯性。
激勵水平就是你要的員工積極性。
期望值是指員工對於完成工作的可能性，這個可能性不是你認為的而是員工認為的。
效價則是指這個任務在員工心中的重要性。
關聯性就是員工認為自己付出的價值和收穫的工作是不是成正比。
所以說，要提高員工的積極性，就得從期望值、效價、關聯性三個方面著手。
期望值：為了提高員工對完成任務的主觀感受，那麼在佈置任務的時候要讓員工有參與感，參與任務目標的定製，這很重要。
效價和關聯性：這個則在於你和員工在工作中的相互理解和其他工作是否做到位。
先來軟的，搞明白他們真正想要什麼
作為領導，你要搞清楚這種人他們真正的需求是什麼，而且這個需求只有你才能滿足或者少數人能滿足他，比如說工資、尊重或者其他的需求，一定要明白他真正的需求，給的他再多，不如懂他。
再來硬的，斷掉一切他想要的資源
既然軟的不行，就只能硬的，就是切斷他需要的一切資源，讓他知道這麼做的嚴重性，要是他還是這樣的話，那就開掉，佔著公司的資源卻不產生價值，這對公司來說就是損失。
從自身找原因
其實有的時候員工看人下菜也是領導的問題，比如說你和員工之間的關係、你的做事風格等等這些都會影響員工的工作積極性。
總的來說，對於積極性不強的員工，首先還是要攻心為上，搞清楚他們想要的，嘗試著理解他們真正的需求，實在不行的話只能來強硬手段。
安奕天
哪裡有這樣的員工？所有的問題都是環境造成的，說到底是領導的問題！
公司有兩個老闆找來的股東，同時也負責公司相關部門的工作！
由於來時談好按照聯合創始人的身份來的，所以開始的時候，大家都很好，是朋友關係，平時工作中遇到再大的問題，也不會傷和氣！可是隨著時間的變化，公司要逐漸規範，公司治理結構也趨向嚴謹性，上下級的關係也逐漸嚴格起來，雖然本著對事不對人，但哪有那麼簡單！往往衝突就是直接對人！哪怕不是，作為下級的當事人也主觀上認為是對人！
就這樣關係一度緊張起來！下屬不做事，上級也不好嚴厲批評，很多事就這樣拖著，影響了員工的士氣，於是，這樣的氛圍迅速在公司擴張起來！
為什麼會這樣？
原因太多，比如，待遇的問題，領導做人的問題，內部不公平的問題，得不到重用的問題，員工家裡有事，得不到領導的理解，員工工作賣力，提升的卻是別人…………
總之，原因很多！
如果是員工的問題，領導要擅於發現問題！而如果是領導的問題，領導就該檢討！
事實是絕大部分情況都是公司或者領導的原因！
員工來工作，誰不想好好幹！
反過來，領導管理員工和工作，也是想好好幹的！
可人和人之間，人和環境之間，總會有不和諧的地方！就好像，健康的身體也會感冒一樣！
應該怎麼辦？
首先，你是什麼樣的人，可以減少類似事情發生的概率！你的是一個敢做敢為的人，你是一個嚴謹認真的人，你的下級一般不敢在你的眼皮下這樣做！而且也可以防止跨部門跨級別的領導對下級的傷害！
其次，面對這樣的問題，作為領導，最需要的就是主動去了解情況，去溝通，感化和影響員工！
最後，你是領導，關心員工和理解員工是你的責任和義務！
只有找到問題點，才能解決問題！
稚始梔終
你好
你的員工主動性很差，屬於扶不起，推不動，踢還痛那類，作為領導你會怎麼做？如下：
一、領導行為激勵 作為領導要加強品德修養，嚴於律己，做一個表裡如一的人。一個成功的企業領導，絕大多數原因是有著好的領導行為。好的領導行為能給員工帶來信心和力量，能激勵員工，使其心甘情願地、義無返顧地向著目標奮進。 二、獎勵激勵 獎勵就是對員工的某種行為給予肯定和獎賞，使這種行為得以鞏固和發展。獎勵分為物質獎勵和精神獎勵，要本著物質獎勵和精神獎勵相結合的原則。同時，方式要不斷創新，新穎的刺激和變化的刺激，作用大。通過獎勵鼓勵先進，鞭策落後，激發全體員工的工作積極性、主動性。 三、數據激勵 運用數據顯示成績，能更有可比性和說服力地激勵員工的進取心。對能夠量化顯示的各種指標，要進行定量考核，並制定公佈考核結果，這樣可以使員工明確差距，有緊迫感，迎頭趕上。企業可以在每天、每月、每季、每半年的考核中公佈團隊或個人業績進展情況，並讓優秀者暢談體會，分享心得，以鼓舞全體員工的士氣。 四、典型激勵 樹立團隊中的典型人物和事例，經常表彰各方面的好人好事，營造典型示範效應，使全體員工向榜樣看齊，讓其明白提倡或反對什麼思想、行為，鼓勵員工學先進、幫後進、積極進取、團結向上。作為企業領導要及時發現典型，總結典型，並予以獎勵，使其為單位員工作出一個表率，形成員工內部的競爭機制，促進員工共同進步。 五、目標激勵 所謂目標激勵，就是要根據團隊的實際業務情況來制定可行的目標。一個振奮人心、切實可行的目標，可以起到鼓舞士氣，激勵員工的作用。企業可以對團隊或個人制定並下達切合年度、半年、季度、月、日的業務目標任務，並定期檢查，使其朝著各自的目標去努力、拼搏。 六、關懷激勵 作為領導者或管理者要對員工的特點有一個比較深的瞭解，員工的優、缺點做到心中有數。在工作中要幫助員工彌補缺點，經常與員工打成一片，交流思想感情，從而增進了解和信任，並真誠地幫助每一位員工，經常與他們談心。當員工工作遇到困難時，主動為員工排憂解難，增加員工的安全感和信任感，這樣會使員工幹勁更足，激勵作用會更明顯。 七、集體榮譽激勵 領導者通過給予集體榮譽，培養集體意識，使員工為自己能在這樣優秀的團隊而為榮為傲，從而形成一種自覺維護集體榮譽的力量。領導者要善於發現、挖掘團隊的優勢，並經常向員工灌輸“你們是最棒的”，讓員工覺得他們所在的團隊是所有同類團隊中“最棒的”。最終，使員工為“榮譽而戰”為“事業而戰”。 八、支持激勵 領導者要善於支持員工的創造性建議，充分挖掘員工的聰明才智，使大家都想幹事，都想創新。支持員工、放手讓員工大膽工作。當工作中出現差錯時，要承擔自己應該承擔的責任。支持激勵既是用人的高招，也是激勵員工的辦法之一。 激勵可以激發人的動機，使其內心渴求成功，朝著期望目標不斷努力，實現組織的目標。因此，企業實行激勵機制的最根本的目的是正確地引導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。 九、競爭激勵法 設立活榜樣：設置明星員工或優秀員工獎項，嘉獎表現好的或者有重大貢獻的員工，並給予一定的物質或者金錢上的獎勵；從而刺激大家PK的慾望。 十、精神撫慰法 真正做到疑人不用，用人不疑。足夠尊重員工，給予充分的信任；再者就是公司應該形成一種良好的溝通氛圍，不要責備或者開口就罵，讚美能使一個孩子材，員工也如此，公司的肯定和讚美，員工們會有知遇知恩，用感恩的心態工作。會為公司帶來更大的效益。
