形成標準化，才能規模複製

連鎖就要複製，

複製就要形成標準。

標準包括建立標準、輸出標準、執行標準。

——“萬利連鎖”

道生一，一生二，二生三，三生萬物，這句話是中國春秋時代思想家老子所說，如果放在連鎖經營的思維，這個“一”就是複製的根本，即“單店模型”。

下面以一個案例進行闡述：

我曾與一位賣皮具的老闆打過交道，他提起了自己的一段親身經歷。

這位老闆接了一筆很大的國外訂單，按理說是好事，結果卻使他很頭疼。

原因就是，客戶對各種包裝盒子的尺寸、重量都有嚴格的規定。後來，因為外包裝紙箱不符合規格，結果被要求返工，延誤了貨期，導致被罰。這位老闆感嘆，早知道就不做國外的訂單了，內銷比這個簡單多了，對外包裝基本上沒有規定。

實際上，長期做國外訂單的工廠肯定都知道，這不是客戶有意刁難。我們的倉庫管理和物流標準與國外的標準存在不小的差異。

我們不少倉庫仍是以人工為主，倉務員推著叉車，找到庫存的位置，調整叉車把貨物拿出來，規格上大一點、小一點、輕一點、重一點，都無關緊要。

但是，現代的物流倉儲基地全是自動化操作，倉庫是立體式的，只要把貨物的基本數據輸入電腦，各種物流自動化設備就會啟動，存取都不需要人工參與。

想象一下，如果某車貨物的包裝標準不一致，它要怎樣進入物流通道呢？客戶不能因為這一車特殊貨物，啟動其他物流的自動化設備。況且，體積不符合標準，在運輸或倉儲方面，都會造成空間的浪費。出口的貨物，從集裝箱，到碼頭，到船運，到物流中心，到分拆，再到終端，整個物流供應鏈，工具、設備都是配套統一的，可以一條龍順暢地走下去。如果有一船貨是特殊的，則一條龍就要全部調整，成本、時間都會受損。

這就是標準化的效用。現代物流最重要的是信息化和自動化，而這一切都是建立在標準化的前提下。作為個體，我們習慣選擇自己最喜歡、最方便、最容易的做法，所以對個體而言，標準化沒有太大的意義。但是，從整體上來說，唯有標準化才能最大程度地節約時間和成本，提升效率。

老子的《道德經》有云：“道生一，一生二，二生三，三生萬物。”

所謂“道”，簡單來說，就是一切事物的規律。在連鎖經營中，也存在屬於它的一本萬利之“道”。那麼，連鎖中的“本”和“萬利”，各代表什麼呢？

看到上圖，想必大家已經清楚了。所有做成標杆的連鎖企業，大都是找到自己的商業模式和單店盈利模式，這就相當於“本”；在有了“本”的基礎上，進行標準化的複製，即可實現規模化擴張。

成功一定是有方法的，而一切成功的方法都應該是可複製的。這句話用在連鎖行業，再合適不過。

企業必須有一個可依靠的、有實效的路徑來實現盈利及可持續發展，同時還要在複製的過程中徹徹底底地遵從有效之“道”——標準化，不出現任何變形，方才有了實現一本萬利乃至無本萬利的根基。

標準化，通常涉及以下幾個方面的核心問題：

產品的標準化

如果是複製產品，那麼產品一定要選擇初期即可規模化生產，且能夠一致穩定的供應。製作產品的工藝和流程最好不依賴於某個特定的人，而且全部或大部分都可機器完成。

門店運營標準化

服務的標準化

這個問題無須過多解釋，麥當勞、肯德基都是成功的可參考範例，它們淋漓盡致地詮釋了，只要把服務流程拆解為細到極致，就一定可以把服務標準化。

管理思維的標準化

連鎖企業的擴張與運營管理機制密不可分，如果沒有一套統一的市場方法、促銷方法、危機處理方法等，這一套管理思維很可能會因為一個人的離開而終結。所以，管理運營機制的標準化，也是複製的重要內容。

人才管理機制的標準化

人的行為不一致，常是導致標準化失敗的誘因，這在連鎖行業中尤為凸顯。服務人員的心情與服務水平的起伏，直接影響顧客滿意度和品牌好感度。如何通過制度激勵機制，讓服務者與人才標準化，也是連鎖企業需要思考的重要課題。

在上述這些方面形成標準化之後，還要設立規章制度與過程監督，保證不折不扣地執行。

關於標準化的深入瞭解，可以瞭解《如何全面構建標準化》專欄：

另外，還要說明的是，連鎖組織的標準化，會隨著的時間的發展不斷調整和升級，且在不同發展時期，標準化程度也可以存在差別。一味地追求標準化或是集中管理，既不利於提高服務質量，也不利於提高經營業績。

標準化是連鎖企業經營發展的一個關鍵點，也是當前本土眾多連鎖企業亟待解決的問題。

標準化是模式裂變的基礎，在此之前，企業都是單店或多店，都是在經營有形資產；

有了標準化之後，就可以輸出，從賣產品和服務走向賣模式。產品銷售越賣越少，模式裂變越變越多。

模式是無形的，這也意味著企業從模式裂變開始，真正地步入連鎖的門檻，開始無形資產的經營，實現無形資產的盈利。

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