竞争战略分析
财务报表分析，主要目的是淘汰企业；竞争战略分析，主要目的是择股（我的股票组合包括成长股、廉价股、低市盈率蓝筹股，一般不选强周期股，排除垃圾股）。
艾·里斯与杰克·特劳特的《商战》一书认为：“当今商业的本质特征就是企业间的竞争，而不是满足顾客需求。”
华杉：《超级符号就是超级创意》
华杉与华楠的《超级符号就是超级创意》（2016版）一书并不认同“竞争导向”这种思想。书中认为：竞争的本质在于盯住顾客，不在于盯住对手。这就是华与华的竞争观，即：非竞争论。华与华永远是顾客导向，社会导向，不是竞争导向。书中还特别解释：“军事战略和企业战略有一个本质的区别，军事战略有敌人，企业战略没有敌人。军事战略是在一个有限的地理空间里争夺土地，企业战略是在一个无限的市场空间里创造价值。”
书中总结了华与华的非竞争论：“一是盯住顾客，比盯住对手重要；二是企业社会责任导向，盯住社会比盯住市场更本质。市场机会的背后是社会问题。永远不要忘记是社会机制让你生存，要用社会价值观，而不是市场利益观来看待自己的业务，这样我们才能基业长青。用顾客利益导向、社会责任导向的思维去思考问题才是企业安身立命的根本。狭隘的竞争导向思维，仁者不为，智者不屑，远离王道，霸道亦不可得 。”
华与华的非竞争论，就像孟子谈射箭的道理：“仁者如射：射者正己而后发；发而不中，不怨胜己者，反求诸己而已矣。”读完《华杉讲透》、《华杉讲透》、《华杉讲透》、《华杉讲透王阳明》、《华杉讲透》之后，我更倾向于认同华与华的非竞争论，认同经营的王道思想。
华杉曾分享过一份书单（2020.1.20），里面谈到华与华的企业战略方法论，认为基本上是科斯+德鲁克+熊彼特+迈克尔·波特：“科斯（《企业的性质》）第一，是因为我们看待一切企业问题的第一视角，都是成本视角，都可以归纳为降低成本。德鲁克则是使命第一，始终服务于解决社会问题。熊彼特是创新，所有的一切都是创新。而创新的结果，还是回到降低成本，降低成本的路径，在于改变成本结构，这就是管理会计。除了战略上，结构上的创新，就是经营效率上的提高，而经营效率的提高，不是KPI，这超出了西方人的理解范围，甚至在迈克尔·波特想象之外，就是知行合一和持续改善的文化，这就是丰田之道。”这几位也是我们接下来要学习的对象。
费雪：《怎样选择成长股》
投资实践中，我主要参考菲利普·费雪的成长股投资原则，也就是《怎样选择成长股》一书总结的保守型投资的四个特点：（1）低成本的生产[成本]、强大的营销组织[营销]、杰出的研究和技术努力[创新]、优秀的财务技能；（2）人的因素[管理层]；（3）一些商业的投资特征（高于平均水平的利润率或高于正常水平的投资回报率）；（4）保守型投资的价格。
“优秀的财务技能”，前面财务报表分析已经谈过；“保守型投资的价格”，放在投资第四问（安全边际）再谈。下面，我们分别讨论其它特点：
1（a）：低成本的生产
华杉解读科斯的《企业的性质》时认为：看待一切企业问题的第一视角，都是成本视角，都可以归纳为降低成本。
迈克尔·波特：《竞争优势》
不过，迈克尔·波特的《竞争优势》一书认为：“竞争是企业成败的核心。竞争优势基本上源于企业能为其买方创造的价值。竞争优势体现在以较之竞争对手更低的价格满足顾客的相同利益，或是向顾客提供他们愿意额外加价的特殊利益。”与此对应的是
两种基本的竞争优势：成本领先（低成本）和差异化。对此，书中进一步补充：“成本领先战略和差异化战略需要在很多行业细分领域内寻求竞争优势，而集中战略则希望在较小的细分市场内寻找成本优势（成本集中）或者差异化（差异化集中）。”
帕特·多尔西的《巴菲特的护城河》一书则认为：“护城河是一个企业内在的结构性特征。优质产品、高市场份额、有效执行和完美管理，并不会自发创造出长期竞争优势。结构性竞争优势的四个来源是无形资产、客户转换成本、网络效应和成本优势。”也就是说，护城河才是企业的可持续性竞争优势。
投资实践中，我主要锚定行业领导者。《孙子兵法》讲以强胜弱，讲兵力原则，讲先胜后战，因为强者比弱者有更大胜算，有胜算才去战。也就是说，行业领导者往往具有更大竞争优势。
1（b）：强大的营销组织
现代管理学之父彼得·德鲁克在《管理的实践》和《管理：使命、责任、实务》（使命篇）两本书都谈到：由于企业的目的（宗旨）是创造顾客，任何企业都有两个基本功能，而且也只有这两个基本功能：营销和创新。这里先讨论营销。
艾·里斯与杰克·特劳特的《定位：争夺用户心智的战争》一书说：“定位始于产品。定位的对象可以是一件商品、一项服务、一家公司、一个机构，甚至是一个人，也许是你自己。但定位并非要改变产品，而是要调整潜在顾客的心智。也就是说，在潜在顾客的心智中对产品进行定位。‘定位’的最新定义：‘如何在潜在顾客的心智中做到与众不同’。”也可以换句话说，定位是指在潜在顾客的心智中创建差异化。
华与华似乎并不认同“定位理论”背后的价值观。华与华谭酒项目组发表（2020.3.13）的一篇文章中写道：“华与华讲营销有两种价值观：一是利用信息不对称，消费者不需要真相，也不懂得产品科学，我只需要占领他的心智，蒙住他的眼睛，牵着他的手，让他选择我；二是让信息对称，假如信息对称，假如消费者是专家，懂得产品和服务的一切真相，他就一定会选择我！什么叫营销？营销的本质是一种服务，给顾客的信息和咨询服务，它的背后是价值观。 在信息对称的情况下，因为标准只有一个，那么必定会有最好的产品和服务。”显然，华与华选择的价值观是“让信息对称”。
我既然更倾向于认同华与华的非竞争论，认同经营的王道思想，也就更倾向于选择“让信息对称的营销价值观”。
1（c）：杰出的研究和技术努力
前面提到，德鲁克认为：由于企业的目的（宗旨）是创造顾客，任何企业都有两个基本功能，而且也只有这两个基本功能：营销和创新。由此可见，费雪对营销（强大的营销组织）和创新（杰出的研究和技术努力）的重视，也是非常有道理的。
近年来，中国市场许多行业都在推进供给侧结构性改革，市场集中度不断提高，行业龙头往往强者恒强，而弱势企业不堪一击。近两年，A股上市公司雷声滚滚，不断刺激投资者敏感的神经，在此背景下却出现了所谓的大蓝筹（消费和科技）或核心资产牛市行情。市场上出现一种声音，认为这些拥有所谓“核心资产”的公司可以永远保持竞争优势，永远成长下去。真的如此吗？
克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》一书中提到这样一个窘境：“更努力地工作，更聪明地管理，更积极地投资，更认真地听取客户的建议，这些都是应对新型延续性技术所带来的问题的解决之道。但这些经营原则在应对破坏性技术时却完全失效，而且在很多情况下甚至还会造成反效果。”大公司的窘境其实一直在发生。为什么在单纯追求利润和增长率的过程中，一些管理良好的优秀企业也会遭遇失败呢？
《创新者的窘境》一书把技术创新分为渐进式创新（以成熟技术能力为基础的创新）和突破式创新，而优秀企业之所以会遭遇失败，是因为“推动它们发展为行业龙头企业的管理方法，同时也严重阻碍了它们发展破坏性技术，而这些破坏性技术则最终吞噬了它们的市场。管理良好的企业都善于发展延续性技术，也就是说善于以客户所认可的方式来提高产品的性能。”
这个大公司的窘境对“强者恒强”的投资逻辑是个挑战。放到我们当下，也从外贸驱动、投资驱动，转向消费驱动，并转型创新型经济。对于投资者而言，也是个不得不考虑的问题。
伊查克·爱迪思在《企业生命周期》一书指出，任何一家企业都要经历出生、成长、衰老和死亡。书中讨论了企业生命周期的各个阶段特征及问题，包括：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期（早期、晚期、稳定期）、贵族期（衰退中）、官僚早期、官僚期、死亡。虽然企业终将消亡，但是可以延缓其衰老过程。这也取决于其创新能力。
问题是，如何创新？或者说，创新的机会在哪里？
华杉与华楠在《超级符号就是超级创意》一书，解读了熊彼特的《经济发展理论》，得出：企业家=创新。只有创新的时候才是企业家。没有创新，就不是企业家，只是一个管理者 ，管理者只能获得“管理工资”，只有企业家才能获得利润，这个利润叫“企业家利润”。
书中还总结了熊彼特定义的五种创新：（1）采用一种新的产品——也就是消费者还不熟悉的产品——或一种产品的一种新的特性。（2）采用一种新的生产方法。（3）开辟一个新的市场，也就是有关国家的某一制造部门以前不曾进入的市场，这个市场以前可能存在也可能不存在。（4）获得原材料或半制成品的一种新的供应来源，同样不论这种供应来源是经已存在的，还是第一次创造出来的。（5）实现一种工业的新的组织，比如造成一种垄断地位，或打破一种垄断地位。
艾·里斯和劳拉·里斯的《品牌的起源》和《品牌22律》两本书中提出了“开创新品类、创建新品牌”的主张。也就是，通过现有品类的分化创造出新品类，并成为新品类中的第一个品牌。不过要注意的是，不要将现有品牌进行延伸来涵盖新品类。这被认为是营销中最严重的错误。“开创新品类、创建新品牌”，这是创业创新的机会所在，也是商业得以一直发展的原因，更是不同时代投资者的机会所在。至于品牌延伸的企业，就尽量规避吧。
杰弗里·摩尔在《公司进化论：伟大的企业如何持续创新》一书也提到了品类和品类生命周期模型。书中把创新种类分为四大集群或创新区域，分别为：（1）产品领先区域（品类增长阶段：颠覆性创新、应用性创新、产品创新、平台创新）；（2）客户亲近区域（品类成熟阶段：产品线延伸创新、增强型创新、营销创新、体验式创新）；（3）卓越运营区域（品类成熟阶段：价值工程创新、集成创新、流程创新、价值转移创新）；（4）品类革新区域（有机创新、并购创新、盈利并退出）。
《公司进化论》一书还认为：“品类生命周期（技术采纳生命周期、成长型市场、成熟市场、衰退性市场、生命终期）模型提供了一个框架，用来分析影响竞争优势战略的市场驱动力。创新类型模型可以让你致力于特定的差异化向量来赢得与竞争对手的决定性差距。将两者共同考虑可得到形成企业核心优势的蓝图。
企业的战略性领导活动就是通过创新获得可持续竞争优势，这是公司经营的核心。”
对于新创企业的产品开发，埃里克·莱斯在《精益创业：新创企业的成长思维》一书提出了一个最小化可行产品（MVP）的方法。“一个最小化可行产品（MVP）有助创业者尽早开启学习认知的历程。它并不一定是想象中的最小型产品；它是用最快的方式，以最少精力完成‘开发—测量—认知’的反馈循环。传统的产品开发通常要耗费很长的筹划时间，反复推敲，尽量把产品做到完美。与之相反，最小化可行产品的目的则是开启学习认知的流程，而不是结束这个流程。与原型或概念测试不同的是，最小化可行产品并非用于回答产品设计或技术方面的问题，而是以验证基本的商业假设为目标。”
这个最小化可行产品（MVP）的方法，结合“开创新品类、创建新品牌”（张云评论说：《品牌的起源》以“营销达尔文主义”的哲学宣告了“品牌神创论”的终结）的思想，或许正是创新驱动所需要的方法论。
如果看不懂未来趋势怎么办？搞不懂创新方向怎么办？
我的方法很简单，从不变中寻找投资机会。不变的是什么？不变的是企业的本质，为社会解决问题。正如亚马逊贝佐斯所说：不要问未来十年什么会被改变，而要问未来十年什么不会改变？意思是，先弄清楚别做什么，再考虑做什么，这不正是芒格所倡导的逆向思考吗？巴菲特偏爱不太容易变化的东西（具有护城河或可持续性竞争优势），不也做得挺好吗？
（2）人的因素
《大学》说：“物有本末，事有始终，知所先后，则近道矣。”格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下，这是《大学》八条目的先后次序。“推己及人，由近及远”，就是本末先后的基本原理。用现代的哲学思想来解释，叫模仿率（下层模仿上层，上行下效）。上行下效，
有什么样的管理层，就有什么样的企业。所以，投资也要看管理团队，管理能力也是企业竞争优势的一部分。风险投资机构更是认为，一流的团队比一流的项目更重要。风险投资就是投人，投团队。
罗伯特•哈格斯特朗的《巴菲特之道》（第3版）一书，提炼出巴菲特投资方法（购买企业）12准则。这12个准则分为4大类：企业准则、管理准则、财务准则和市场准则。对于管理准则，主要关注三个方面：管理层是否理性？管理层对股东是否坦诚？管理层能否抗拒惯性驱使？
优秀可信赖的管理层也是企业价值的重要部分。这三个准则是很好的参考指标。
我在阅读年报时，除了留意“股份变动及股东情况”、“董事、监事、高级管理人员和员工情况”（可以进一步网上搜索），还可以留意连续多年的经营讨论与分析[董事会报告]部分，由此判断管理层的诚信和能力。
（3）一些商业的投资特征（高于平均水平的利润率或高于正常水平的投资回报率）
菲利普·费雪在《怎样选择成长股》一书指出：“企业本身的特点（注：如规模经济、行业领袖地位）是不是带有某些内在的特征（注：高于平均水平的利润率或高于正常水平的投资回报率），在可预见的未来，有可能获得高于平均水平的获利能力。……获利能力可以用两种方式表示，投资资产回报率（净利润/总资产）是最基本的方法，大部分管理层以之为衡量标准。……虽然从获利能力的观点来看，投资回报率应该和销售利润率同等考虑，但是从投资安全性的观点而言，所有的重点应放在销售利润率上。……应该注意的是，‘高于平均水平’的利润率或‘高于正常水平’的投资回报率不一定要（实际上也不应该）高于行业整体水平的好多倍，这家公司的股票才有很大的投资吸引力。……相反，只要利润率比实力最接近的竞争对手高出2%或者3%，就足以成为相当出色的投资对象。”
迈克尔·波特的《竞争优势》一书认为：“企业赢利能力的首个基本决定因素是行业吸引力。竞争战略必须建立在深刻理解决定行业吸引力的竞争规则的基础上。……竞争优势的第二个核心问题是企业在行业内的相对地位。定位决定了企业的赢利能力能否超越行业的平均水平。哪怕行业结构不理想，行业的平均赢利能力不高，定位准确的企业也能够赢得高回报率。……长期获得高于行业水平的利润，基本的前提是获得可持续性竞争优势。”
罗伯特•哈格斯特朗在《巴菲特之道》（第3版）一书提炼出巴菲特投资方法（购买企业）12准则，这12个准则分为4大类：企业准则、管理准则、财务准则、市场准则。其中，企业财务准则为：重视净资产收益率，而不是每股盈利。计算真正的“股东盈余”。寻找具有高利润率的企业。每一美元的留存利润，至少创造一美元的市值。
投资实践中，我主要锚定行业领导者。《孙子兵法》讲以强胜弱，讲兵力原则，讲先胜后战，因为强者比弱者有更大胜算，有胜算才去战。也就是说，行业领导者往往具有更大竞争优势，不仅体现在销售额上，也体现在利润上，更体现在利润率上。
具体如何做呢？
我自己创建了行业分类股票池（按ROE高低排序），以及行业分类企业列表（归类分组，组内按净利润高低排序，同时列出毛利率和净利率；针对金融地产行业特点，选用不同财务数据）。列表后，盈利能力，行业地位，一目了然。
以上可以说是定量分析+定性分析的结合，也就是财务报表分析+竞争战略分析的结合。正如格雷厄姆在《证券分析》一书所说：“投资运作是可以在定性和定量两方面均被证明合理的操作。”
孔子说：“择其善者而从之，其不善者而改之。”反面教材，也有教育意义。别人失败的投资案例，自己失败的投资案例，都可以从中学习。经营失败的公司，也可以从中学习。李杰在《股市进阶之道》一书中就用逆向思考，总结了糟糕企业的一些特点：“市场需求萎靡而供应严重过重，企业的经营需要大量的投资和资本性支出，根本无法从正常经营中获得足够的自由现金流，毫无竞争优势可言，只能靠惨烈的价格战苟延残喘，经营者不但能力低下甚至还毫无信誉、欺诈成性、财务漏洞百出，脆弱不堪等。”投资中，就要排除这类公司。
《股市进阶之道》由此推导出高价值企业的五个要素：（1）巨大的商业价值（避免某些行业的“第一”和“唯一”误导）。（2）优良的生意特性（生意的三六九等；寻找印钞机）。（3）处于高价值扩张期（企业价值创造周期：价值扩张、价值回升、价值回归）。（4）高重置成本及定价权（无形胜有形；定价权的层次）。（5）优秀可信赖的管理层（企业家精神及产业抱负；卓越的战略视野及规划；坚强有力的组织；创新的魄力和活力；值得信赖的商业道德；好管理和好生意的选择）。最后，作者提醒，放下傲慢与偏见，避免对某些行业或企业盲目崇拜或无端歧视。
个人投资者的时间和精力非常有限，所以要用财报分析淘汰大部分企业，然后用竞争战略分析选择具有竞争优势的企业。
孔子说：“非礼勿视，非礼勿听，非礼勿言，非礼勿动。”就是做减法。王阳明说：“吾辈用功，只求日减，不求日增。减得一分人欲，便是复得一分天理，何等轻快脱洒，何等简易！”学会做减法，才有时间聚焦，才有精力专注于研究优秀企业。正如《大学》说：“知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。”
作为投资者，不要怨股市充满投机风气，先管好自己不成为投机客，不成为赌徒，不要把时间花在追逐小道消息上。《股票作手回忆录》告诉我们，最牛的投机客，也难逃破产的命运。股市是一面镜子，你怎么看它，它就怎么看你。你做赌徒，等待你的就是赌徒的命运。你做价值投资者，拥抱你的就是上市公司的成长红利。
要做价值投资者，就需要老老实实学习，学习企业的本质，学习投资的本质，坚持走大道。对投资者而言，最重要的不是选出牛股，而是要学会放弃一些所谓的“机会”（特别是概念股）。不是你能力圈内的行业，你可以放弃；看不懂的公司，你可以放弃；垃圾公司，你可以放弃；股价没有安全边际，你也可以放弃。
投资需要独立思考，需要控制好自己的情绪。独立思考，自主决策，需要依靠知识体系。情绪控制，一靠投资方法论，二靠认识自己，认识人性的弱点。
与其花时间打听小道消息，不如花时间研究公司的本质，研究公司的基本面。自己的事没做好，什么牛市、盛世也与你无关。
王阳明讲心即理、事上磨炼、知行合一。我的实践是边读边用，照着清单做投资，一以贯之。在投资第三问这个阶段，如何做呢？
首先整理一份行业归类分组数据，锚定行业领导者。然后打开年报，翻到“财务报告”、“公司业务概要（核心竞争力分析）、“经营情况讨论与分析”、“股份变动及股东情况”、“董事、监事、高级管理人员和员工情况”，阅读。而且，最好是同行业、多年份对比阅读。运用财报分析和竞争战略分析方法，自己解读。
如果看不到企业竞争优势，直接选择放弃投资即可。进入备选股票池的企业，也不等于不顾估值（时机）无脑买入。别忘了，《孙子兵法》的核心思想是先胜后战（先为不可胜，以待敌之可胜；要能等待），价值投资的中心思想是安全边际（以显著的安全性标准寻找价值与价格的差异）。《孙子兵法》的排兵布阵讲正奇（分战法），价值投资讲资产配置（股债平衡反脆弱，投资工具低风险，交易坏公司投资好公司）。
重复一遍投资流程：首先把证券看成是企业的一部分所有权或债权，从企业的本质（为社会解决问题）出发，选择投资的国家（产业竞争力）、行业（能力圈）、企业（可持续性竞争优势），加上择时（周期、估值），利用投资工具（主要是股票、可转债和指数基金），构建反脆弱性的投资组合。
2020.3.29
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