3月27日20點，由鈦媒體、鈦客專家主辦，華為雲WeLink提供直播技術支持的“企業戰疫”前言課堂第二季，“組織創客化，疫情後企業降本求生新方法”通過線上直播形式開展。
疫情之下，降薪、裁員、解散……成為無數創業企業被逼無奈下的選擇，如何保住現金流，挺過疫情的艱難時刻成為企業主需要審慎考慮的問題。互聯網財稅專家胡剛做客鈦媒體·前沿課堂直播間，為眾企業現身說法，他主要針對三個問題展開分享：未來企業組織的趨勢是什麼；黑天鵝飛來，創業企業高管應該做什麼；人力、財稅降本創新應該避免哪些坑？
“未來幾年，我認為有三類企業可以有比較好的發展：龍頭型企業、小巨人型企業以及超級個體型的微型組織。”胡剛說。此次直播，胡剛重點強調的是後者“超級個體型的微型組織”，因為這種創客型的組織形態，會成為未來企業組織主流趨勢。胡剛認為，疫情期間，中小企業向微型組織的創客化轉型，是比較有效的降本求生方案。
巨象會被螞蟻雄兵蠶食，企業走向創客化
在未來，一定是小而美的組織佔據主導地位，恐龍巨象的組織也會有，但是會被螞蟻雄兵所蠶食，大平臺+小創客的模式會大量的盛行。
以日化領域為例，日化巨頭寶潔正在受到越來越多小而美的中小組織的挑戰，它正在被一些本土品牌的創新性玩法不斷地肢解。“就好像恐龍時代謝幕時，新興起的哺乳動物雖然個頭很小，但它對能量的消耗很少，對環境的適應力更強，後代存活率更高，從而能夠在複雜的環境下生存下來。”胡剛說。
胡剛用“錐子一樣的力量”來形容這些小而美的企業，因為這類由專家團隊組成的創客團，運營成本極低，沒有辦公室和傳統僱員，更多地與合夥人及自由職業的斜槓青年合作，成本最小化到只產生“因業務發生的直接變動成本”和“少量的半變動成本”。
在這種小而美的企業下，未來員工也在發生變化，即會大量的出現創客化的自由職業者，他們像斜槓青年一樣生存。同時，項目管理也會成為非常重要的技能，因為創客團的運作是按扁平化、小組制、以結果為導向，異地多組織協同，進行項目化經營。“很多中國企業還沒有項目管理的概念，但將來都會逐漸有，傳統的生意人慢慢會被淘汰。”
黑天鵝飛過來，創業企業和高管要做什麼？
很多創業者會認為，疫情過去後，自己會重回創業軌道。但是，站在投資者角度，事情並沒有想象中樂觀。“項目和資金越來越少，疫情期間又沒有辦法進行現場盡職調查，投資會受到打擊，這會間接長期影響宏觀經濟的發展”，胡剛分析，“疫情讓投資人和企業主對估值產生了很大分歧。”
於是，在疫情這種特殊時候，創業企業尤其要學習小而美的創客團超低成本的組織運營方式。胡剛建議，從中長期看，創業企業必須要重新審視企業的戰略。存量市場下，很多的行業都是處於負增長的狀態，企業要在活下來的基礎上，尤其思考未來的競爭優勢問題。
胡剛的重要觀點是：在存量競爭的世界裡，企業需要從專注於擴張和獲取市場，轉向更多地從資源端找機會；以及更深徹地組織和運營模式變革，企業戰略性人力降本，同時在經營機制上激發個體創客的創業活力，以獲取競爭優勢。
中短期來看，企業可以從增收和節支兩個方面入手：
從增收上，要進行營銷創新，線下業務受到重創時，要發展全渠道業務：門店+網店+微店，三店合一。然後就是融資，並通過所有能想到的方法，合理合法地保住現金流。
從節支上，第一要削減固定和半固定成本，目標是使這些成本趨近於零。這些不能隨著業務的發生而發生的成本，能不能趨近於0，是保障生存的一個重點。此外，還要推遲不必要的投資行為，這也包括日常開支的把控。
企業管理是個黑箱子，資源一般分為人、財、物、信息、時間五類。胡剛認為，疫情期間的企業管理也應該從這五個方面入手，其中需要優先考慮的是財務、人力兩個方面。
在財務方面，現在越來越多的大企業，從原來是全直營轉向了代理和聯營，這樣可以與經銷商、代理商共同地抵禦風險。另外，企業還可以採取延長帳期，申請補貼等方式開源節流。
“經過疫情我們可以發現，那些固定成本真的有用嗎？我們可以重新審視這個事情。比如閒置資產是不是可以考慮以一個比較合理的價格處置掉；車隊是不是可以解散，車子是不是可以賣掉，然後用滴滴企業版外包；閒置的辦公室空間能不能租出去等等以此降低固定成本。”胡剛說。
在人力方面，可以從內到外進行梳理，比如內部降薪裁員，或者員工以阿米巴形式自負盈虧；外部上，將業務派遣或外包，比如與一些自由職業者、自然人進行合作。
需要避免哪些坑？
整體來講，企業的董事長或總經理需要對整個企業負起經濟責任，尤其需要考慮的問題是企業二級和三級收入的經濟責任是否明確，二級和三級成本對應的經濟責任是否明確，以及每一項資產對應的經濟責任是否明確等等。
一般情況下，中小企業在組織規模上去之後，會出現管理能力跟不上，人財物信息時間不能很好地管控等問題。中小企業的隨意性強，導致容易出現跑冒滴漏。於是，企業主需要認真審視二級、三級收入對應經濟責任的明確性問題，包括從產品，到區域、板塊、小組，都要進行思考。
企業需要做的是，讓財務按照會計科目分別梳理成本、和收入把它細到二級三級，確保每一項細分的收入和成本的經濟責任都是明確的，每一項資產必須有明確的保管、管理者，這些人要為他對企業資源的使用和經濟效益負責。
“如果沒做到這一點，業務好的時候‘一俊遮百醜’，不好的時候就全是問題。”避免路徑依賴是需要注意的另外一點。有的企業主越是特殊時期，越容易沉浸在自己傳統的業務場景裡面，沒有辦法進行更深刻的思考。胡剛的建議是，遇到這種選擇問題，可以問問自己，如果重新構建這塊業務，是否還會用之前的方法來做？比如，以前面提到的“車隊要不要解散”來說，可以想一想，自己是否還會建立車隊，能否採取外包其他方式使企業更加輕靈、更加聚焦主業等等。
“要對公司事務的優先級進行排序，要優先做高價值的事情。同時，要明確‘政策’和‘立法’，對於幫助企業增收節支和進行創新變革的夥伴們要包容和獎勵。”胡剛提到。
最後胡剛提醒廣大創業者，尤其需要注意的一個坑是，公司內部的阿米巴經營很容易像武俠小說裡的任我行一樣的，不具備很好地制約體內異種真氣的能力，“阿米巴經營用得不好的話，會喚醒人性本惡的那一面，會喚醒自私自利的一面，容易導致阿米巴團隊棄企業的文化於不顧，棄企業的戰略方針於不顧，只顧自己團隊的小九九、小算盤、小利益，從而導致公司分崩離析甚至經營失敗。”
企業主要對此加以防範，胡剛給出的解決方案是，首先領導人心要正，要走一條正大光明的道路，要有一顆利他之心，在這個基礎上，再認真拿捏阿米巴經營應該怎麼做。“千萬別隻知其一，不知其二，拿起來就用。”
他是誰？
胡剛，前拉夏貝爾執行董事、高級常務副總裁、新日電動車常務副總裁，國美電器決策委員會發展戰略研究室主任兼經營管理研究室主任等，中歐國際商學院EMBA、對外經貿大學MBA。
他在消費品知名上市公司戰略、品牌營銷、運營管理方面有二十年經驗，是互聯網財稅專家，是中國地質大學MBA客座教授，《中歐商業評論》“中歐零售+麒麟會”及中歐“新零售新銳成長營”特聘講師，中歐天津校友會理事，中歐國學會理事。
胡剛同時也是智多多平臺創始人，智多多創客平臺可以幫助企業組織優化建立適應移動互聯網時代的靈活、低成本運作的新型組織。旨在通過合法合規的財稅優化和靈活用工，幫助企業實現人力降本20%-30%，個人實際收入提高20-30%。企業可通過智多多創客平臺，安全、快捷、低成本支付外部兼職專家/顧問個人報酬、外部業務夥伴支付業務費/渠道費，以及正常業務的財稅合規化。
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