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從當前的疫情發展來看，國內基本上是控制住了，但全球依然非常嚴重。接下來，我們面臨的更大挑戰將會在經濟領域。
最近全球股市的恐慌和震盪，就是一個很明顯的信號。如果說抗擊疫情的主力軍是醫護人員，那重振經濟的主力軍就是我們這些企業的經營管理者。
目前大部分的經營管理者都忙著應對“眼前”的危機，今天晚上，我想和大家一起思考一下更長遠的一個問題：
五年後的今天，如果我們回頭看，什麼樣的企業活下來了？而且在五年中發展得很好，做了對什麼？哪些企業雖然度過了眼前的危機，但業務卻沒有得發展？甚至倒在了復甦的路上，他們做錯了什麼？
我們經常說，“未來是在今天創造的。”如果我們今天就開始做在未來看來很正確的事情，那麼就建立了一家“面向未來”的企業。
因此，我們不但要顧及眼前的危機和困難，更要考慮現在做什麼才能實現未來的可持續發展。
我今天主要跟大家討論這樣三個話題：
1、什麼是“業務連續性”，它對企業有多重要？
2、企業為什麼要做“數字化轉型” ？
3、如何實現數字化轉型，提高業務連續性，最終實現企業經營升級？
業務連續性
在這次疫情來臨之前，我相信大部分的中國企業都沒有“業務連續性”的概念。大家普遍認為，一家企業的業務必然是連續的，除非這家企業破產倒閉了。
然而，今天我們看到，企業在遇到突發事件的時候，經營的連續性可能會被打斷。“業務連續性”出現的問題如果很嚴重，則可能會導致企業破產。
大家看看這三個詞，就能感知到業務連續性有多重要。
沒有人想到過一個城市會“暫停”下來，而我們目睹甚至經歷了城市暫停造成的後果；
也沒有人會想到，口罩這樣一個平常的產品會成為全球的緊缺物資，以中國的製造能力在短時間內也措手不及；
而像西貝這樣規模的企業，在面臨危機時也只能夠維持三個月的時間。
所以，在這些事實面前，中國企業大概是第一次體會到“容災系統”的重要性。
就像病毒是從人的薄弱環節侵入我們的機體一樣，企業的經營也存在類似的薄弱點。
以前我們經營企業時，更多關注的是效率，即如何最大限度地利用資源，比如要把時間排得很滿、讓資金週轉到極致、生產線要用到極限等等。
然而，我們有沒有想過，當這樣做的時候，組織實際上非常脆弱，一點冗餘都沒有。一旦一個環節出現問題，那麼整個組織就可能癱瘓，甚至產生災難性的“多米諾效應”。
總的來講，在這樣一個災難面前，我們每個人都在反思，這些看似偶然的事件，其實背後都有必然的邏輯。因此，如果我們不從系統上認識這個問題背後的問題，同樣的問題必然再次發生。
在這裡，我想大家會注意到這句話中的兩個字：“必然”。
那麼，問題背後的問題是什麼呢？讓我們進入下一個話題。
企業為什麼要數字化轉型
我們還是從這次抗擊疫情說起，我們之所以能夠這麼長時間在家“隔離”，主要依靠以下三大系統：
第一，今天中國擁有全球普及率最高的“線上平臺”。
與2003年“非典”的時候相比，可謂天壤之別，那時候智能手機還沒有出現。今天線上平臺滲透到各行各業的各個領域，如社交、出行、電商、直播等等，在全球都是數一數二的。
這些平臺並非一日建成的，而是過去十幾年幾乎所有的中國企業一起搭建起來的。
第二，以微信和支付寶為主的電子支付工具，其應用之廣泛想必大家都很有體會。假如還必須要拿現金到樓下去買菜，怎麼做得到隔離？
第三就是成熟的物流系統，今天我們的快遞幾乎能送到每個人的家門口。這部分待會兒我還會細談一下。
以上三個方面都是整個社會數字化轉型的成果。
實際上，我們已經生活在一個全面數字化的社會了，然而大部分人並沒有認真思考過，究竟什麼是“數字化”？
這其中有三個概念：數字（number）、數據（data）與數字化（digitalization）。
大家回憶一下，第一個大規模普及的數字化產品是什麼？不是手機，也不是電腦，而是CD。
所謂“數字化”是人類大規模用數字0和1（二進制）的方式來記錄信息。而一旦信息以數字化的形式記錄下來，就可以通過有線或無線以光速進行傳輸。
接下來，就是“信息爆炸”。
舉個例子，過去一個人一生都讀不到多少本書，因為書實在是太貴了，而且攜帶也很不方便。但今天通過數字化的手段，每個人都可以在手機裡擁有成千上萬本書。從以前的讀不到，今天是讀不完。
企業經營的方方面面也是如此：數字化轉型的本質，就是把企業的所有的信息以數字的形式記錄下來，然後進行各種處理，加以利用。
“數字化”極大地改變了我們的社會面貌和內在秩序。
在農耕社會中，我們是“植物·人”，人像植物一樣跟土地緊密地聯繫在一起。直到今天，我們在生活裡還有很多農耕文明遺留下來的痕跡，例如，我們見面時會問對方的祖籍在哪裡。
進入工業時代後，我們就變成了“機器·人”，人與機器之間有了非常密切的連接，甚至成為機器的一部分。大家看過卓別林演的《摩登時代》，其中“摩登”（modern）是“現代”的意思；其實在社會學裡，所謂現代社會在很大程度上指的就是工業社會。
工業社會有一個非常有趣的現象：打卡。這是因為流水線要求人必須準點上班，否則就會影響上下游之間的工作銜接。而在農耕社會，雖然雞犬之聲相聞，但勞動者之間是沒有這種關聯性的。
到了今天的知識社會，我認為我們進化成為“智能·人”，大量的知識工作湧現出來。我們正在經歷一次人類文明的升級，這個過程中會出現各種各樣的矛盾和問題。
比如，為什麼病毒能傳播這麼快？因為在信息化和全球化時代，人類移動的速度和信息傳播的速度比以前都要快很多。
為什麼最近美國金融市場會有這麼大波動？因為90%的交易操作都是計算機通過算法和程序在執行。當大幅下跌時，計算機並不會恐懼，而是按照事先設定的條件繼續拋售。
最近有個詞非常流行，叫“VUCA時代”，代表“易變性、不確定性、複雜性、模糊性”，說白了就是“搞不懂”的時代。
為什麼搞不懂？在我來看，我們還在用農耕社會或者工業社會的思維理解知識社會，當然搞不懂。
當我們用數字化時代的思維去認識這個世界的時候，就會發現以前不能理解的事情，現在能看明白了。比如李佳琪的帶貨能力，這在工業文明或農耕文明時代是不可能實現的，對吧？
今天，我們的生活方式已經極大地被數字化改變了，企業的經營方式也正在發生天翻地覆的變化。然而，我們是否還在用農耕文明和工業文明的方法管理員工和治理企業呢？這種差距又會造成怎樣的後果呢？
大家知道，第一次互聯網泡沫是2000年破碎的，在此之後，美國一家雜誌社的主編去採訪彼得·德魯克。當時，德魯克用一句話概括了互聯網的特點：“互聯網消除了距離”。
這樣簡簡單單的一句話，讀書的時候，一閃就過去了。但如果大家去琢磨一下的話，真的挺可怕的。
人類社會是構建在距離的基礎上：我們跟孔子是時間上的距離，我們跟歐洲是地域上的距離，我們一代代人之間是年齡上的距離。然而，互聯網消除了距離！
人類藉由數字化的手段開啟了一個新的維度空間，傳統的“金字塔”結構將受到嚴重的挑戰。
今天學校的老師還會認為自己的知識比孩子們更完備嗎？企業的經營管理者還認為自己比員工知道得多嗎？
很多靠“信息不對稱”維護的“護城河”與“高牆”終將被網絡夷平。
所以，作為今天的管理者，我們必須重新用數字化時代的思維重新認識我們的企業以及經營管理的方方面面。
當然數字化不僅僅“消除”，它還在“建設”，建設一個新的“秩序”。目前我還沒有辦法清晰地描述知識社會的全貌，因為我們都處在文明升級的早期階段。我自己是用這樣一把鑰匙去探索這次文明升級的，我把它稱之為“DCBA + IoT”。
時間關係我在這裡就不展開了，大家可以循著這五個方面到網絡上尋找相關的知識和工具，更重要的是看看在你所處的行業中，這些要素正在引發怎樣的變化；在你的企業經營中，這些要素又在發揮著怎樣的作用。
我給大家舉兩個例子吧，看一看在信息時代，我們的信息是怎麼樣被收集和利用的：
現在很多年輕人都會用KEEP（一個健身的App），一開始我覺得這款應用名字起得很好，它讓我聯想到“保持”（keep）身材。但後來，我發現它是在保存我的數據！我所有的跑步路徑和運動習慣，都會被記錄下來。
“航旅縱橫”很多人都用過吧，它會記錄我們的每一次飛行軌跡。當我有一天打開我的飛行軌跡圖，發現了有一個非常有趣的現象：1953年，地理學家胡煥庸提出從黑龍江省黑河到雲南省騰衝畫一條線，中國東南地區40%左右的地區，居住了90%以上的人，這條線被稱為“胡煥庸線”。我的飛行記錄在半個多世紀後，與這一結論彌合得相當好。
企業如何實現數字化轉型
提到“數字化轉型”，很多企業的經營者都認為那是技術部門的事情，主要是引進一些設備和工具。
然而，在我看來，數字化轉型的首要任務是“思維升級”。經營管理者只有將思維和意識提升到“知識社會”的水平，才能帶領企業實現數字化轉型。這是今天所有經營管理者的責任。
我們需要根據數字化社會的市場需求特點，重新梳理現有業務，明確核心價值，找出真正的“薄弱環節”。
從以前靠拍腦門來做決策，變成基於事實和數據、依靠科學分析來做決定。
只有這樣，我們才能在疫情之後，在未來的經營當中，成為一家“堅韌”的企業，才能從根本上保障業務的連續性。
因此，數字化轉型要從企業的經營管理文化開始。
今天開始的時候，我跟大家展示過下面這段話。現在我想問的是，所謂“系統”是什麼？
對於企業經營者來說，“系統”指的就是我們的管理系統，我用下圖的“經營管理魔方”來表示。
想必大家都很熟悉這些詞：價值觀、使命願景、業務目標、關鍵任務、團隊精神、運營韻律、組織氛圍——然而真的走心或琢磨過嗎？
這是我過去十年琢磨出來的，因為正好是6個面，價值觀是中間的軸，很像小時候玩兒的“魔方”。魔方的關鍵是要“對上”，我們就用這個經營管理魔方，來談一談數字化轉型該怎麼對上。
價值觀
首先，“價值觀”是什麼？本質上就是“重要性的排序”，即對一家企業而言，被排在第一位的是股東利益、公司利潤、市場份額，還是員工發展或客戶價值？是維持現有的運作模式，還是持續地進行管理創新？
在這次疫情中，大家應該都體會到了，價值觀一點都不虛。絕不是在字典裡找幾個漂亮的詞掛在牆上，激勵一下員工就可以了。價值觀決定了關鍵時刻你和你的團隊能不能衝上去，是團隊的戰鬥力的根本所在。
因此，是價值觀把管理魔方的六個方面鏈接在了一起。它不僅僅體現在使命願景這部分，而是在所有的6個方面都有所體現。因此我們梳理管理文化，一定要從價值觀開始。
目前企業的價值觀是農耕時代的，工業時代的，還是數字化時代的？我們的價值觀是不是也應該升級了？
使命和願景
“使命和願景”決定了我們究竟要做一傢什么樣的公司，我們這家公司憑什麼存在。這是一個非常要緊的問題，必須要去回答。
過去40年，中國的經濟發展是一個高速增長的狀態，以至於我們沒有時間去認真思考，或者說不想明白也能賺到錢。反正市場需求很大，我們只顧掙錢就行。
例如有幾家房地產公司認認真真考慮過“使命和願景”？但接下來，尤其是在這次疫情之後，只有真正知道自己為什麼而存在的企業，才能夠活下來。
業務目標
我們的“業務目標”是什麼？我們定的到底是目標，還是“指標”？很多企業經營者都搞不清楚這兩者的區別。
我舉一個小例子，當你去體檢，查的都是指標，對吧？而目標則是保持健康。
所以，我們企業每年在設定一系列指標的時候，一定要先想想“目標”是什麼。我們企業今年又數字化轉型的目標么？這方面該如何設定指標？
關鍵任務
“關鍵任務”所要回答的問題是，我們如何為客戶創造價值？企業中哪些任務和活動與客戶息息相關？哪些是形式主義？哪些損害著客戶利益？企業究竟哪些人是“關鍵人才”？我們如何收集客戶的信息和反饋？
大家別小看一名普普通通的快遞員或外賣小哥，他擁有的客戶數據量之大，是無法想象的。他們才是企業的“關鍵人才”。
在信息時代，這些信息和數據是企業至關重要的“資產”，比很多固定資產更值錢，其採集、清洗、挖掘和利用決定著企業的競爭力。
組織
我們的“組織”是什麼樣的？是垂直的金字塔結構，還是自組織的網絡狀？
在這次抗擊疫情的過程中，其實有很多物資對接過程都是通過微信群的自組織、自連接來完成的，發揮了很大的作用。
這種組織形態在以前是不存在的，因為你沒有手段可以把這麼廣泛的人聯繫起來，而今天我們有了這種能力。
然而，我們的企業真的把這種能力發揮出來、把這些資源利用起來了嗎？我們需要怎樣的“組織氛圍”才能構建起這種無邊界的自組織形式？疫情之後，每件事還都等著老大“親自指揮、親自部署”，能行嗎？
運營
我們企業的“運營”是怎麼做的？用的是OKR還是KPI？每天都發日報打卡，還是用微信群即時溝通？
在這次疫情中，我的朋友告訴我：一家南方的軟件企業前幾天強制要求所有員工到辦公室上班，而且還要打卡。我聽了非常震驚。
作為一個知識型工作者，我們真的只有坐在電腦前面，或者坐在辦公室裡才是在上班嗎？知識型工作的工作是在頭腦中完成的，我們在大街上散步，甚至陪太太購物的時候，我們能夠思考工作。
今天大部分的企業還在沿用管理體力工作者，甚至是奴僕的方式，管理知識型的工作者。還美其名曰，管理制度非常完善。
團隊精神
最後，究竟什麼是“團隊精神”？是“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，還是“父母兄弟、血濃於水”？數字化時代對團隊精神提出哪些新的要求和挑戰？
這次疫情讓我們深刻地體會到，我們每一個人都是組織的細胞，而組織又是社會的器官，我們的社會就像人體一樣。如果一個組織生了病，我們的整體會好嗎？而當整個社會生病的時候，其中的每一個組織、每一個都會承擔損失。
所以，我們在日常工作中該如何表達團隊精神？我們的團隊精神到底是什麼？
我相信，在度過暫時的危機之後，有很多企業會重新梳理自己的經營管理文化。認認真真地坐下來重新看一看自己的事業大廈——我的事業到底是什麼？我們安身立命的根本是什麼？
我知道有些企業藉著市場還在修復，業務還不算太忙，已經開始這樣做了。
我就是用這樣一個“管理魔方”，幫助企業的管理層看清現實，規劃未來的。最終我們要實現的就是：“人對上、事對上、味對上、勁對上”。
正所謂“天得一以清，地得一以寧，神得一以靈；萬物得一以生。”我理解“一”就是對上，英文就是integrity。
我們今天的大部分企業都還是對不上的。而且，在數字化的衝擊下，即使好不容易對上了，現在又對不上了。所以在我看來，“對上”是一個持續調整的過程，是一種動態的平衡。
德魯克在他1993年的一本書中是這樣說的：
我們對管理的認識是一步一步建立起來的，最開始是對下屬工作負責，也就是所謂管理就是把底下人管好；後來我們慢慢認識到，要對績效負責，所以關注的人也更加廣泛了，從下屬擴展到我們身邊的所有人。而進入到知識型社會的時候，我們要對知識的應用和成效負責。
德魯克的這段話，大家可以體會下，你的企業在今天做到了哪一個層級呢？而在未來的三年、五年乃至十年中，又將要做到怎樣的層級？
重要的事情說三遍：
我們共同的問題到底是什麼？我認為是管理。
正如德魯克先生所說，管理是經濟和社會發展的決定因素，發展中國家的落後不是發展上的落後，而是在管理上的落後。
我相信在這次疫情中，無論是發展中國家，還是發達國家，我們在管理上都還有很大改進的空間。
具體到我們的公司，有沒有一位首席管理創新官呢？或者有沒有請專業的機構來幫我們認認真真地梳理一下，從創業到現在這麼多年，我們積累下來的管理文化是什麼？
更重要的是，這當中有哪些部分需要升級？我們如何借數字化轉型之機，提升我們的經營管理能力？以幫助我們開創更美好的未來。
2025年或者2030年，當我們回首走過的管理創新之路，我們作為企業的經營管理者是否將能夠問心無愧？
作者：王欣，微軟（中國）前副總裁、彼得.德魯克學院前院長
整理：關松
排版：Siying
內容合作、投稿交流：[email protected]
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