當企業遇到市場競爭激烈，產品同質化明顯，利潤率下降，企業贏利能力下滑的問題時，大多數都選擇從精益入手。但只從工具、方法切入已經不夠用了，精確解決企業贏利下滑問題還需從財務視角看。
今天，我們就從財務的視角來看精益。
作者：廖為富，中小企業諮詢專家、精益生產革新實戰專家
精益改善從八十年代大野耐一進入一汽開始算起三十多年了，不過成功的寥寥無幾卻又倍受親睞，這是個悖論。傳統的精益，都是從現場開始，不過豐田方式其實有三個流派。一個是我們都很熟悉的現場派，以大野耐一為代表，一派是以石田退三為開始的經營改善派，還有一派是以豐田家族為代表的技術派，三派合一成就了今日的豐田方式。
今天我們其實就是要從經營改善派開始談精益，我們開始就從財務的三張表與經營關係談起，怎麼從財務上找突破口。企業應該建立起什麼樣的競爭戰略，現從哪些層次步步剖析公司的問題，最後怎麼解決問題。
從年前1月份下旬到現在一個多月了，疫情還沒有完全結束，企業開始陸陸續續復工了。為什麼在疫情還沒有完全結束的情況下企業卻紛紛開始復工呢？2個星期前，西貝餐飲宣佈準備宣佈倒閉，浦發銀行伸出援手，貸款1.2億助西貝渡過難關。不過西貝餐飲公司的總經理說，如果兩個月內還無法恢復正常營業的話，公司依然會倒閉。西貝是幸運的，，但是北京的K歌之王就沒那麼好彩了，它真的倒了。這只是我們知道的，不知道可能不知凡幾。在家等上班同班通知的小夥伴們最後可能會等來公司倒閉的信息。有人說中國的企業在這種狀況下撐不過半年，甚至撐不過三個月，中小企業連兩個月都撐不住。
為什麼？說到底就是沒錢，沒有資金流通。企業牛不牛，不看現金流。
因為所有的停產、停學、停工，資金是沒有辦法流通，企業自然會出現危機。2019年8月份，浙江樂清國威科技宣佈倒閉。這是一家有20年曆史的企業，主要為汽車主機廠接供汽車組合開關、轉向鎖、點火鎖、全車鎖芯、中央接線盒總成等按扭類產品。它的倒閉，直接導致14家主機廠停產。國威的倒閉並不是沒有利潤，而是沒有現金，資金鍊斷裂。企業利潤與現金是兩回事。所以在這個前提條件下面，很多企業都開始準備復工，就是為了資金的流通，保證資金鍊。
再跟大家分享一個我在輔導的案例，2018年，我們在一家汽車零部件公司輔導，那個階段在建財務預算體系。就是從財備預算和預算運用的角度去看整個公司的財務狀況和它的有沒有好的利潤髮掘點。財務體系這個模塊我們機構黃日星老師非常有研究，是註冊會計師，當時就是他在裡面發現了重要的改善點。最近黃日星老師在千聊上的《“錢”是一種管理語言》就很簡明扼要地將不同的財務管理方法，對企業經營的影響進行了分享，如零基預算，有興趣的小夥伴們可以去圍觀啊。
當時我們在梳理的過程中發現，它庫存金額差不多快一個億了，而他們的營收只有約7個億。於是，我們與決策人商量開始從庫存突破進行改善。
第1件事情就是詳細調查庫存結構 。按照生產能力來算，很多型號超過三個月。所以項目組跟他們講，從三個月降到一個月。這時生產開始跟我倒苦水，說老師不行，這樣做不了。為什麼，換次型一條線多則15天，少則5、6天。一個月多切換兩次基本就廢了對應不了。所以他們以前就一個型號做一個月，排月計劃，所以庫存就很多。經過溝通，實行階段降低，先60天，45天，最終30天並對生產模式進很改善；另一邊開始開展快速切換改善活動，從內外換模的區分，到內換模的改善等展開。經過八個月的改善，換型時間平均已達到5天，個別線體可以達到3天，庫存到了1.5個月左右，也就是45天的庫存數量，從150萬件總體降到了90萬件。在這裡，先給大家一個思考題，快速換線是管理問題，還是技術問題？
庫存下降，財務經理提到現金流大概釋放出來3000多萬，現在大概有7000多萬的現金流在週轉。老闆當時聽到這話的時候，他說，手中有糧，心中不慌？現金流就是企業的命脈。具體現金流與企業財務各項有什麼關係？跟我們的精益革新有什麼關係？為什麼當初我會選擇庫存來做企業的突破點？
大家看下圖，這張圖講的財務的三張表，利潤表、資產負債表、現金流量表與經營之間的關係。作為企業經營管理的人，是不是都要學會來看？你不會看待三張表的關係，就很難做到從整體去看問題，會從局部效率去看待。
這張表從三個方面來看，資本的穩健性，經營的穩健性，贏利性。
先看資本的穩健性，從哪看，庫存。七大浪費裡面有句話，叫做庫存是萬惡之源？七大浪費就是精益生產裡面的指的製造過多或過早的浪，庫存浪費，搬運浪費，等待浪費，加工過度浪費，動作浪費，不良浪費。如果大家想深入瞭解七大浪費可以進入我們零牌直播間看我講的《吃掉企業利潤的“隱形殺手”消除浪費系列課程》。
我們回到庫存，庫存高了，首先會帶來什麼？提前的資金投入。前面提到那個降庫存的案例就是需提前投入資金，同時還帶來一個假像，就是能力不足。其實這個公司的能力是足夠的，至少設計能力是夠，需要做庫存是因換型時間長造成的假像，把原有設計產能掩蓋了。同時這個也說明製造過多或過早浪費的危害。提製造過多或過早代表提前投入了多餘的人，多餘的設備、多餘的場地，這些都需要錢。對於投資人來說，你的資本的利潤率ROE是低了。銷售沒變，做了並不等於賣了，但投入的總資產多了， ROE資本的收益率就低了。庫存高了，同時還代表著你的斷點，問題多，整體的流暢性就差了。
2019年跟一家客戶輔導，這家公司很小，一年八千萬，原料加成品差不多兩千萬。老闆當時就兩個訴求，一個是幫他搞清楚他的庫存到底有多少（賬不清），第二理清楚為什麼會產生這麼多庫存。這位老總還跟我提到，當時已經又投進去了八百萬，但好像沒什麼變化，導致有不少想入股公司的需求都不敢答應，因為現在投進去的錢都不知去哪了，這就是說明企業經營的穩健性有了問題了。誰都不可能填滿無底洞，所以他要先搞清楚這些情況。要不錢不斷的投入，真正需要錢時沒錢時怎麼辦？只能靠借貸，你借貸的越多，你的資產負債越多，是不是有什麼問題？資產負債越高的話，是不健康的，資產負債超過70%，就存在風險了？風險越大，資產的穩健性就越低，這是成反比啊。
而且庫存越多，也代表你的資金週轉率與庫存週轉率越低，就代表需要投入更多的錢去經營才能取得跟週轉高的一樣的收益。
豐田公司這麼強，他的庫存週轉是多少？2018年64次一年。也就是說365÷64，大家想一想不到5天轉一次。豐田的一家子公司電裝58次，也就是6天左右。還有一家愛信精機據說達到恐怖的100次。國內企業一年才十幾次，甚至幾次的都有。各們小夥伴們想一想，投入同樣的錢，週轉的次數越多，你賺錢的速度越快啊？而且資金的週轉是不是越快，流轉的快是不是也代表著你的企業經營也順暢啊？是不是可以少投點錢進去？手上的錢是不是可以抓的更穩。
這段時間恆大打折75折78折的新聞看到了吧？為什麼這麼做，當然是回收現金流降低資產負債？這兩年有個地產公司很出名，叫融創，老闆叫孫宏斌。之前萬達集團王健林拋售了1000多億價值的產業全部被融創收購。萬達這麼做也是為了回收現金。這兩年在網絡上議論較多的碧桂園不也採取的快速建設，快速銷售，快速回款的策略嗎？這樣企業才能有更多有更多現金流，經營才會穩健。
剛才說，庫存多代表提前投入？能耗、物資全部都要提前投？但是沒有賣出去只是產品是吧？賣出去的才叫商品，商品才能收錢。但你的成本已經進去了。但是你的銷售沒有賣出去，你的利潤自然少了。這就是你的利潤，經常性的利潤，你盈利性越低的話，是不是代表著你的成長性也就會低，你的經常性的利潤也就增長不起來，你的自有資本的增長也是很低的。
我們談豐田方式的時候，總是說他的成本控制很好，成本低？他的車子是怎麼賣出去了。今天一月份，中國的車市是負增長的，有很多都下降非常厲害。豐田也降，但與2019年1月比，豐田只是下降了4%。在這麼多車當中，豐田的廣告是不是很少，那他靠什麼，靠品牌效率，開始靠口碑。最初就要從品質開始，品質是什麼，是滿足客戶的需求。滿足客戶的需求，包含服務的品質，只有做到了極致，你的品牌效應才會出來，才賣得出去。但這裡都要投入，在成本與需求中找到平衡，這也是管理要點。
所以，在整張圖中可以發現經營的穩健性，資本穩健性，贏利性，還有資金的週轉，資本利潤率的狀況，投資效率效益等都是相互影響的，關鍵是找到問題點，突破點進行改善，庫存就是其中之一。
2019年跟一家客戶輔導，這家公司很小，一年八千萬，原料加成品差不多兩千萬。老闆當時就兩個訴求，一個是幫他搞清楚他的庫存到底有多少（賬不清），第二理清楚為什麼會產生這麼多庫存。這位老總還跟我提到，當時已經又投進去了八百萬，但好像沒什麼變化，導致有不少想入股公司的需求都不敢答應，因為現在投進去的錢都不知去哪了，這就是說明企業經營的穩健性有了問題了。誰都不可能填滿無底洞，所以他要先搞清楚這些情況。要不錢不斷的投入，真正需要錢時沒錢時怎麼辦？只能靠借貸，你借貸的越多，你的資產負債越多，是不是有什麼問題？資產負債越高的話，是不健康的，資產負債超過70%，就存在風險了？風險越大，資產的穩健性就越低，這是成反比啊。
而且庫存越多，也代表你的資金週轉率與庫存週轉率越低，就代表需要投入更多的錢去經營才能取得跟週轉高的一樣的收益。
豐田公司這麼強，他的庫存週轉是多少？2018年64次一年。也就是說365÷64，大家想一想不到5天轉一次。豐田的一家子公司電裝58次，也就是6天左右。還有一家愛信精機據說達到恐怖的100次。國內企業一年才十幾次，甚至幾次的都有。各們小夥伴們想一想，投入同樣的錢，週轉的次數越多，你賺錢的速度越快啊？而且資金的週轉是不是越快，流轉的快是不是也代表著你的企業經營也順暢啊？ 是不是可以少投點錢進去？手上的錢是不是可以抓的更穩。
這段時間恆大打折75折78折的新聞看到了吧？為什麼這麼做，當然是回收現金流降低資產負債？這兩年有個地產公司很出名，叫融創，老闆叫孫宏斌。之前萬達集團王健林拋售了1000多億價值的產業全部被融創收購。萬達這麼做也是為了回收現金。這兩年在網絡上議論較多的碧桂園不也採取的快速建設，快速銷售，快速回款的策略嗎？這樣企業才能有更多有更多現金流，經營才會穩健。
剛才說，庫存多代表提前投入？能耗、物資全部都要提前投？但是沒有賣出去只是產品是吧？賣出去的才叫商品，商品才能收錢。但你的成本已經進去了。但是你的銷售沒有賣出去，你的利潤自然少了。這就是你的利潤，經常性的利潤，你盈利性越低的話，是不是代表著你的成長性也就會低，你的經常性的利潤也就增長不起來，你的自有資本的增長也是很低的。
我們談豐田方式的時候，總是說他的成本控制很好，成本低？他的車子是怎麼賣出去了。今天一月份，中國的車市是負增長的，有很多都下降非常厲害。豐田也降，但與2019年1月比，豐田只是下降了4%。在這麼多車當中，豐田的廣告是不是很少，那他靠什麼，靠品牌效率，開始靠口碑。最初就要從品質開始，品質是什麼，是滿足客戶的需求。滿足客戶的需求，包含服務的品質，只有做到了極致，你的品牌效應才會出來，才賣得出去。但這裡都要投入，在成本與需求中找到平衡，這也是管理要點。
所以，在整張圖中可以發現經營的穩健性，資本穩健性，贏利性，還有資金的週轉，資本利潤率的狀況，投資效率效益等都是相互影響的，關鍵是找到問題點，突破點進行改善，庫存就是其中之一。
我們再來看看，18年汽車界的銷售狀況，大家可以看到大眾集團和豐田集團18年的銷量都大概在1000萬臺左右。 而且他們的營收都是在2600億美元左右。但是，弔詭的是什麼呢？豐田的利潤是大眾差不多小一倍，問題在哪裡？看出來了沒有？豐田的利潤是225億美元，而大眾只有131億美元，區別就在這裡。利潤從哪來！為何銷營收差不多，利潤會差這麼多？
這就與企業的競爭戰略有關。對於企業有兩種競爭戰略，一種得看得見的，也就是要呈現給市場上看的，叫差異化的競爭策略。我的產品跟其他的產品不一樣的，服務跟其他的產品是不一樣的，我的質量要比他的好。我的性能性價比較高，我的技術、我的交付能力要好，還有外觀，外形，品牌力，這都是外在體現的，但這個能力的強弱其實是另一項策略決定的，當然這兩者是相輔相成，相互轉換。
另一項就是看不見的競爭戰略，體現的其實是公司的組織流程能力。看不風的競爭戰略包含著五大能力，第1位的就是應對變化的能力，這裡包含著應對危機的能力。危機處理的1997年2月1號發生了一件事情？豐田下屬的一家子公司，也就是它全球最大的供應商之一。愛信精機的一個工廠發生了一個火災，這是他最大的也是合作最密切的一家供應商發生了火災，他是為豐田汽車的發動機供應“P活門”，每天要供應3.25萬個。而我們做企業的都知道一般供應商都會選擇兩家，但是問題P活門的技術含量太高，獨家供應。它發生的火災燒掉了，生產不起來。而且大家都知道豐田是採用即時化，身上整個供應鏈加起來只有兩天的庫存，很多人在看笑話。你看你及時化，沒有庫存，我們平常都知道這些，你像冬眠的那些松鼠是秋天秋收的時候，把這些松子放在洞裡面，冬天才不不發愁。你現在搞什麼及時化，完蛋了吧？
但是，沒有想到的結果啪啪啪打臉。結果200家供應商毫不猶豫的自己組織起來。開始研究圖紙看出來。然後63家工廠用他們自己的設備製造零件，為豐田，幾乎做到了無縫對接兩天的時間，這是不是應對變化、應對危機的能力？面對危機他們都會做危機處理，09年泰國發大洪水的時候，豐田的工廠在泰國的都淹掉，沒法生產怎麼辦？把模具全部從泰國運回日本。一個星期之內復工。日本大海嘯，福島大地震、核洩漏，導致豐田沿海的工廠他的找不到人。影響大不大？整個供應商都沒有了，總經理都沒有了，整個都淹掉了。影響很大吧？一個星期恢復生產，這是不是應變能力，應對危機的能力？當危機來臨的時候，我們怎麼辦？是不是要預見性，這是不是應變能力！
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