27｜成本優勢：固若金湯的護城河
劉潤·商業通識30講
3小時前
27｜成本優勢：固若金湯的護城河
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上一講說的無形資產，包括許可和品牌，是你“無法看見”的護城河。從線段型商業，到中心型商業，再到去中心型商業。一旦抓住商業進化帶來的機遇，你要立刻開挖“被低估的許可、被信任的品牌”這兩條護城河，把紅利變成利潤。
那麼，我們的行業確實是“完全自由競爭”，沒有準入許可呢？我們也是個新創立的弱勢品牌，來不及瞬間強大呢？
嗯，那你可以試試挖一條叫做“成本優勢”的護城河。這條護城河很不好挖，不過一旦挖好，就固若金湯。成本優勢護城河，包括兩種形態：規模，和管理。
規模
先說規模。
商業中，有個非常基本的“成本公式”：
成本=（固定成本/銷售規模）+變動成本
現在，我要挖“成本優勢”的護城河，降低成本，怎麼挖？
根據公式，有三種挖法：
- 降低固定成本（比如降低生產線的投入）；
- 降低變動成本（比如降低原料採購價格）；
- 提升銷售規模。
小米選擇了：提升銷售規模。
2019年6月，在《劉潤·商業洞察力30講》的畢業酒會上，我邀請了小米的聯合創始人劉德來做分享。劉德講了他們產品的案例。
假如做一個智能手環的固定成本是1000萬（包括設計費、開模具、投入生產線），變動成本是60元（包括芯片、電池、包裝等）。你怎麼定價？
這和銷售規模有關係。
小米說，我至少賣1000萬個。那麼1000萬元的固定成本，攤薄在1000萬個手環上，只有1元錢。加上60元的變動成本，賣61元就不虧。
但是，小米真的能賣1000萬個嗎？賭賭唄，看看誰怕誰。
現在，你是一個創業者，你也來做智能手環了。你覺得你能賣多少個？
我估計賣不到1000萬吧。先說10萬個？
好。1000萬的固定成本，攤薄在10萬個手環上，每個要100元，加上60元的變動成本，你要賣160元，才不虧。
小米的61元，對你的160元，你覺得誰更有競爭優勢？
這個規模，就是小米的“成本優勢”護城河。
那我也可以賭啊。你試試看，你未必敢。
為什麼我不敢？我再舉個例子。
我在得到上的專欄，《劉潤·5分鐘商學院》，為了保證輸出品質，每個5分鐘，我都要投入5~7小時的時間。以我的時間成本來計算，我大概一共投入了800萬元人民幣，來做這一門課。
得到課程的定價是199元。這就意味著，這門課必須賣出8萬份，和平臺對半分後，我才能收回成本。
當然，最後因為運氣好，更重要的是你們的支持，這門課的銷售規模超過了8萬。
好。現在你想，這個世界上，有沒有商業講得比我好的老師呢？當然有。肯定有。估計還很多。但是，這時他們就需要做一個判斷：在199元這個定價下，我有沒有信心也賣出8萬份？因為如果賣不到8萬份，你就必須明知虧損，也要硬著頭皮做完全年的課程。
199元之下的8萬份，是我對“規模”下的重注，挖的護城河。
如果你確實覺得自己看準了商業進化的方向，就可以用“一把全壓”的方式直接上規模，把競爭對手嚇退在護城河之外。
管理
然後，是管理。
我有一句話分享給所有讀者：管理是永遠的護城河。
每一家公司的創立，都是一個嬰兒來到世間；而每一位創業者，都是它們那未經培訓的父母。沒有做過經理，從來沒有認真學過管理，就開始做老闆。他們要麼把公司照書養，要麼把公司當豬養。
創業者們，最喜歡討論的，都是戰略問題。比如我們進軍哪個市場？我們用什麼策略對競爭對手誘敵深入、一網打盡？
創業者們，最喜歡關注的，都是產品問題。這個包裝的材質不夠好，這個按鈕的顏色不夠高級，這個流程的設計不夠流暢。
創業者們，最讓人煩心的，都是管理問題。比如：
過去3個團隊能做的事情，現在能不能一個團隊做？
過去15天干完的事，現在能不能3天干完？
7個步驟，能不能併成6個步驟？
這筆錢能不能不花，或者少花25%？
這些都是管理。
戰略是恢宏的決策，管理是每日的功課。因為默默無聞，所以總被人忽視。
黃鐵鷹老師寫過一本書，叫《海底撈你學不會》。人人都知道海底撈服務好，但就是學不會。
客戶想要把剩下的西瓜打包，服務員就給他打包一個西瓜。你也給客戶一個西瓜。排隊等位時，海底撈給客戶免費美甲。你也給客戶免費美甲。客戶在店門口看人吵架，海底撈端個小凳子給客戶，讓他站得高看得遠，說：我們已經有店員去打聽怎麼回事了，一會兒回來給你彙報。你也給店裡買了很多小板凳。
但是，你的生意，就是不如海底撈。怎麼都學不會。
所以黃鐵鷹老師說“海底撈你學不會”。但是今天，我要告訴你，海底撈的服務，你為什麼學不會。
因為海底撈有一道護城河。這道護城河，不是那些“人類已經無法理解的服務”，而是讓員工不斷創造這些服務的“管理”機制。
比如，海底撈是如何發工資的？
海底撈的薪酬制度中，有一項現代化公司難以想象的、極度奇葩的安排：把一部分工資，發給員工的父母。
什麼意思？
具體來說，海底撈會根據員工的業績，把一部分獎金（200元、400元，或者600元），以“父母補貼”的形式，直接寄給這位員工在老家的父母。
你想想，如果你是這位員工的父母，每月收到海底撈發的“父母補貼”，你是什麼感覺？
你肯定更經常和街坊鄰居串門了：
我們家孩子的單位啊，又給我寄錢了。真是。說了不要寄不要寄，他們偏要寄。這孩子也真爭氣，加入效益這麼好的一家單位。來來來，這頓飯我請。
萬一這個月績效不好，只收到200元呢？立刻打電話過去了：
孩子，這個月我怎麼只收到200元啊？是不是你沒有好好幹活啊？你要努力啊！不要偷懶啊！
海底撈不用鞭策員工。員工的父母會幫你鞭策。你說，海底撈，你是不是學不會？
比如，海底撈是怎麼給店長分紅的？
店長可以在一家店面分紅。但是分紅方案，有兩個選擇。
- A、獲得其店面利潤的 2.8%；
- B、獲得其店面利潤 0.4%的乾股分紅。雖然少，但是該店長還可以獲得其徒子店3.1%的分紅，獲得徒孫店面1.5%的分紅。
你是店長，你怎麼選？
只要一個徒弟去開了一家新店，你至少能拿（0.4%+3.1%=）3.5%的分紅，比自己幹好多了。
海底撈不用鼓勵收徒。店長會主動教徒弟，並鼓勵他出去開店。你說，海底撈，你是不是學不會？
你能做到，別人做不到，你就在成本上擁有優勢。管理所帶來的成本降低，永遠都是一條深深的護城河。
小結
劉潤
成本優勢這條護城河，很不好挖，不過一旦挖好，就固若金湯。成本優勢，來自於兩種能力：規模，和管理。
規模，能成為護城河，是因為它攤薄了固定成本。如果你確實覺得自己看準了商業進化，就可以用“一把全壓”的方式直接上規模，把競爭對手嚇退在護城河之外。
管理，能成為護城河，是因為你可以敞亮告訴所有人，但也沒幾個人可以學會。管理效率的提升，會帶來成本優勢。因為別人很難學會，管理，是永遠的護城河。
這一講，就講到這裡。
這個世界上，有一種神奇的護城河，它會自我生長，越來越強大。我們下一講來介紹。
今天我給你留一道思考題：
管理為什麼這麼難學？把“學”這個字放在管理前面，是不是就錯了？為什麼？
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