左宗棠在做陝甘總督的時候，很賞識自己的一位姓吳的部下。
這人是世家子弟，也非常有才華。一次，左宗棠打算把一件重要的事情交給他去完成，但是有很多人反對，因為他們都發現這個人有一個怪毛病，就是對飲食特別挑剔。無論身處何處，他對飯菜的要求都非常苛刻，自稱美食家，對餐具的使用也要非常的講究，一旦有什麼地方不合他的心意，他就會對下屬大發雷霆，弄得下屬們人心惶惶。反對的人說，這樣的人，怎麼可以委以重任呢？
左宗棠聽完，什麼也沒說。第二天一早，天還沒有亮，他就安排人去找這位姓吳的屬下，說要請他吃飯。當時，吳某還沒起床，聽說左宗棠要請他吃飯，急忙亂穿了一身衣服就跑了出來。
當他到了左宗棠的住處，侍衛把他領到一間空蕩蕩的房子裡說：總督大人讓您在這裡等他。不過他從早晨一直等到中午，左宗棠一直都沒有出現，等的自己飢餓難耐，但是又不敢走開，只好硬著頭皮等。一直等到傍晚時分，外面終於傳來了腳步聲，走進來的卻還是一名侍衛，給他拿來一壺水，和一個做工非常粗糙的茶碗，然後什麼也沒說就離開了。這時，嗓子已經開始冒煙的吳某，也顧不上挑剔了，就一口氣喝了兩大碗。
又過了一會，天完全黑了下來，侍衛給他送來了晚飯，不過沒有山珍海味，只有糙米飯和青菜，已經快餓暈了的吳某，飢不擇食，也再沒什麼講究了，狼吞虎嚥的吃了三大碗。等他吃完後，左宗棠終於出現了，他用非常抱歉的語氣對吳某說：臨時緊急公務，需要馬上處理，讓你久等了，真不好意思啊。
說著，左宗棠讓侍衛將山珍海味送上來，滿滿地堆了一大桌子，然後很熱情的勸吳某吃菜。已經吃飽了的吳某，吃不下，只好連連辭謝。
這時，左宗棠笑著說：一個人在飢餓的時候，不管多麼糟糕的食物也能吃下去。一旦吃飽了，山珍海味也咽不下去了，可見食物的味道並沒有一定的好壞啊。吳某聽完，感到十分慚愧，從此不敢再自稱”美食家“，也沒有再因為食物是否可口而責罵嚇人。
如果把我們很多人放到這樣的情境當中，絕大多數人的選擇，很可能是，把這位吳姓下屬叫過來，一頓臭罵，責令他寫出深刻檢查，或者是，循循善誘，給他講一堆大道理，一副慈眉善目的老者、過來人的形象。
我想，也會有很多人覺得左宗棠這樣處理問題不夠坦誠，不夠直接，繞的圈子太大了。
其實，不管是大發脾氣，還是慈眉善目的講一堆大道理，可能都不是一種有智慧的處理方式。
我們可以試想一下，我們什麼時候喜歡給別人講大道理？對晚輩、對下屬的時候，或者是我們覺得已經無法說服對方的時候，把大道理搬出來，苦口婆心的給別人去講。
不知道大家身邊是不是有這種朋友，他們不是那種特別會說話，也不是那麼的會討人喜歡，但是，你和他交流會感覺很舒服，你能清楚的感知到，他能理解你，他能明確的知道，他能感受到你細微的情緒變化，懂得如何與你交流，甚至是跟你談一件對你不是那麼有利的事情的時候，你也不會那麼的情緒激動，甚至是激烈的對抗，而是能平靜的接受。
這其實就是一種共情力。
有人說溝通：百分之七十是情緒，百分之三十是內容。我覺得，一般的情況下，我們溝通的效率達不到這個比例，效果更不是三七開。很多時候，我們溝通的效果是負數。最終溝通的是情緒，而原本要溝通的內容已經不重要了。
共情(empathy)，也稱為神入、同理心，共情又譯作同感、同理心、投情等。由人本主義創始人羅傑斯所闡述的概念，卻越來越出現在現代精神分析學者的著作中。不管是人性觀還是心理失調的理論及治療方法似乎都極為對立的兩個理論流派，卻在對共情的理解和應用上，逐步趨於一致。共情似乎為現代精神分析與人本主義的融合搭起了一所橋樑。
前一段時間，看到一則討論，是關於家庭內父母和孩子之間的：為什麼父母越喜歡講道理，孩子越不聽話？
在和孩子溝通的過程中，我們可能都試圖給孩子講道理，但是，絕大多數時候，溝通效果都很不好。而且，很多時候，問題的引發可能很簡單，比如說，父母說：我讓你洗頭，你就得洗頭。而孩子不願意，各種抗拒，然後父母就開始給孩子講道理，孩子聽不進去就開始反覆的講道理，再聽不進去就體罰或者打一頓，直到孩子聽話為止。下一次，碰到這樣的情況，可能又是一次循環。但是，隨著孩子慢慢長大，逆反的情緒會越來越強烈，而我們的父母們，還是會搬出一大堆大道理出來。
問題到底出在哪兒呢？
很多時候，是父母不管當時孩子正在做什麼，是自己有時間可以給他洗頭了，然後孩子就會開始排斥，父母就開始講道理，講如果你不洗頭，小朋友就不喜歡你了，出去丟人之類的，但是，孩子的世界是感性的，他更喜歡去體驗他感興趣的事情，如果孩子不教育完之後，心不甘情不願的去洗頭，很難體驗到做事的樂趣，容易陷入機械和麻木之中。強迫多了，不良情緒會累積起來，形成強烈的內心衝突，甚至撕裂。
盧梭說過，跟孩子講道理是最無效的教育。
看到這兒，很多朋友可能會很納悶，怎麼說著成人的世界，就說到了教育孩子上去了呢？
其實，我們可以思考一下，所謂的成年人，並沒有比孩子的心智成熟多少，很多時候，我們只是學會了在領導、長輩面前忍耐，學會了虛情假意的應承，而內心則是激烈的湧動和排斥，而且，我們已經失去了孩子式的真誠。
上邊提的共情力是基礎，因為講道理、批評、指責，很可能帶來的是對抗，或者是表面的應承之下，內心更強烈的對抗，共情力，可以說是，把自己和別人調到一致的頻率上，能夠實現同頻共振。
而更有智慧的處理方式，則是像左宗棠一樣，學會引導對方自己去體驗那些大道理，把那些大道理內化為自己的認知。
今天我們還是來分享一段《管子》的內容吧：
《管子·形勢》：毋與不可，毋強不能，毋告不知；與不可，強不能，告不知，謂之勞而無功。
這裡其實是說了三種最勞而無功的努力，就包括了上邊所說的講大道理，我們分別來看一下：
一、與不可
其實選擇朋友的能力和水平，對於我們判斷一個人基本是最準確的，因為他選擇什麼樣的人做朋友，是這個人所有的世界觀、人生觀、方法論的總和。
什麼人可交，什麼人不可交，大家可能都能說出自己的一堆原則出來。但是，實際生活中，我們為了達到自己的目的，經常要去交一些不符合我們原則的所謂朋友。這裡並不是說這不對，這沒問題，但是，如果說要上升到真正的戰略合作，真正的緊密的協作，這就必須得慎重，同樣選擇合夥人、選擇創業夥伴，這些都得認真思考是不是不可交，不可長期共事。我們很多時候盤算找合夥人的方式是，他有什麼，他有資源，他有資金，而忽略了他的弱點或者缺點。因為總覺得自己是例外。這個時候如果不慎重，只注重對方的優勢，或者說短期內能給你提供的支持，而忽略了長期存在的更大的風險。如果沒有發展起來，這些矛盾或者說問題還不會那麼突出，而一旦做起來，發展起來了，出問題的概率就會異常的大，解決起來的成本就會極高。
二、強不能
就是不要勉強能力不夠的人。有一個詞叫強人所難。怎麼才能不強人所難呢？那就是要對對方的能力有著清晰的認識。作為管理者，要明確的清楚下屬的能力邊界在什麼地方。這是識人、用人、管人的最核心能力之一。我們現在總是強調壓擔子。壓擔子本身沒有錯，給他壓力，讓他更快的成長。但問題是，如果擔子壓的過重，他就被壓垮了。最重要也是最精妙的問題就是度的問題。怎麼才是適度的壓擔子，我想這個只有自己在具體的管理實踐的過程中才能很好的把握。
三、告不知（智）
就像開頭講的左宗棠的故事，我們很多人經常會犯的錯誤，就是總是想說服別人，勸導別人，但是絕大多數的時候的結果是勞而無功。在管理過程中，永遠不要試圖去說服別人，如果對方能夠被說服，不用你去說服，他自己也能意識到問題，言語的力量，談話的力量，其效果絕大多數時候都比我們預估的效果差的多。而且，越是苦口婆心式的勸導，基本越不可能有效果。很多企業裡都有非常正式的約談的環節，這些工作很有價值，但是真正有價值的很多時候，是這種形式，包括最高的領導對他業績不佳的關注，是對於利益的恐懼，讓他真正的意識到問題的嚴重性。真正有效的是，上邊所說的胡蘿蔔加大棒，就是充分利用人性裡的趨利避害的心理，讓他為了追求自己的利益，主動去改變，這比苦口婆心的勸導有用的多。
最近好像很流行一句話：講道理，你就輸了。
其實，想想是有道理的。不管是工作和生活中，當我們開始給人講道理的時候，是我們已經沒有別的辦法了。
對家人也好，對下屬也罷，講道理，很多時候是行不通的。原因是我們都明白那些大道理，但是很多時候礙於面子也好，想爭個對錯也罷，都沒有意義，反而把事情給搞複雜了。
接下來，《管子》做了個總結：
與不肖者舉事，則事敗；使於人之所不能為，則令廢；告狂惑之人，則身害。故曰：“與不可，強不能，告不知，謂之勞而無功。”
意思就是說：
同不肖者共同舉事，則事敗；使人做力所不能及的事情，則命令失效；把事理告知狂惑之人，則身受其害。所以說：“與不可，強不能，告不知，謂之勞而無功。”
當我們試圖開始講道理的時候，我們可以多想想，是不是還有更智慧的處理方式。
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