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十年輪迴，資產重配與“產業”迴歸
2009 年有兩個歷史性的機會，一個是買房，一個是移動互聯網；其實十年一個輪迴，到了2019年，也同樣具備兩個歷史性機會，一個是過去幾年不合理股權資產價格的重置，一個是產業互聯網。
我們今天只講講後者，10年前以 3G 為代表的底層基礎設施的成熟，讓中國的消費互聯網開始成長、壯大進而井噴式爆發，通訊、娛樂、消費等各個行業的無數企業開始冒頭。
到今天，中國的消費互聯網這顆樹上的果實成熟的差不多了，另外一棵樹慢慢開始長出來，就是產業互聯網。
萬物皆有周期，存量取代流量，流量變現，現在互聯網的流量已經進入了存量時代。
電商時代的紅利已經所剩無幾，中國線上零售交易額增速已經放緩，複合年增長率從十年前的 40%~50%跌至近幾年的 25%。
電商平臺日趨飽和，競爭加劇，獲客和留客成本持續攀高，這些都說明了一件事：對於創業者來說，以2C為中心的消費互聯網早已不是理想方向，而以 2B 為導向的產業互聯網剛慢慢打開大門。
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這一波消費互聯網向產業互聯網迭代的週期內，哪些企業具有快速規模化擴張的潛力呢？
我認為是兩點：
第一， 這個企業具有提升效率的能力
中國的人口基數給我們創造了一個巨型市場，在消費互聯網時代市場上有較大流量紅利，很少有人會關注效率與成本，高速的增長足以抹平成本的浪費。但近年，我們發現，市場發生了一些微妙的變化。隨著市場的發展，產業鏈條在變長，企業間協作也隨之變得越來越複雜，降低成本增加效率對於企業來說變成一個迫切的需求，所以我們說，做產業互聯網，其實就是提升行業效率。
如何提升行業效率，我相信很多人的第一反應都是“去掉中間商”。
“賣家多賺錢，買家少花錢，沒有中間商賺差價。”這句口號在消費互聯網時代被鋪天蓋地的宣揚，但實際上“沒有中間商”環節的模式仍聚集在整個產業鏈的下游端，即從大 B到 C 端消費者這一段中。而在產業互聯網中，“消滅中間商”更像是一種概念性的口號，就像我們耳熟能詳的找鋼網，在自營模式中跳過了各級代理，上游端直接和各民營鋼廠達成合作，下游端直接到達小微次級終端，他繞過了一些中間商，然後把自己變成了那個 “唯一必要的中間環節”，而這個“唯一必要的中間環節”就是產業互聯網企業的機會。
市場發展到現在其實只有兩個方向：一是做存量市場優化，二是創造增量。
增量經濟時代正離我們而去，無論是美國、歐洲還是日本等國家都很早就進入了大體量的存量經濟時代，2019 年我們看到的各種國際大事，包括日韓貿易戰、巴西右派總統上臺、印巴衝突、英國不惜一切代價要求脫歐、新加坡經濟下滑、美國同全世界打貿易戰，也許都與找不到經濟的增長空間有關。而中國同樣告別了 GDP 高歌猛進的增量經濟時代。
增量經濟結束了，資本過剩的時代也結束了，再只顧“仰望星空”地尋找增量空間後果可能會很危險， 過去大量倒下的創業者和血本無歸的創業風投就是前車之鑑；而對於佔據中國 94%GDP 的各個傳統行業來說，存量市場尚有很大的優化空間。
提升效率其實就是做存量經濟的核心。對於企業來說，無論是人員效率、組織效率，資產效率，都能找到可優化的空間。我們一直說產業互聯網、產業數字化，就是因為以“互聯網”為名的所有新技術最大的作用就是提升效率。
第二， 這個企業本身在原領域內就是具有產業場景，產業資源，產業經驗的龍頭企業：
1.它具有不可替代的物流作用
一部分傳統行業，如農產品、白糖，從生產到流通都具有較強的地域性，產品在本地與外地間流通，需要本地批發商進行產品集散；還有一些批發商是將城市裡的貨運到農村去銷售，在這個過程中他們承擔了大部分的物流作用和物流成本，如果去掉他們換成產業互聯網企業自己去做，貨物流通會遇到困難，成本會升高，那麼這些中間商就是有價值的，是不應該“被去掉”的。
2.它能夠起到“資金平臺”作用
大型商超沃爾瑪為例，沃爾瑪是不可能給他的供貨廠家直接現金結款的，但是比如海天醬油這類的廠家，一定會要求“先收錢，後給貨”。為了避免此類矛盾，就需要一級批發商、二級批發商等中間商起到“資金托盤”的作用，能給生產廠家預先墊付貨款，以更靈活充足的提貨機制來滿足沃爾瑪等大B的需求，那麼他對於整個產業鏈就是有價值的。
3.他能觸達最終消費者之前的最後一環
無論是 to C、to G還是 to B，距離C端客戶最近的小 B 都是必須保留的高價值環節，因為它們掌握著客戶/消費者最直接的需求。無論是消費互聯網還是產業互聯網，核心價值都源自於C端用戶，所以通過最後一米的小B看到C端的用戶體驗是非常重要的。
除此以外，如果當某個產業中某個批發商已經壯大到掌握了足夠多的產品資源或客戶資源或其他重要的人脈資源，那麼這些中間商也是不能去掉的，或者說是去不掉的。想要撼動他們與產業鏈中各方的緊密關係非常艱難，與其幹掉他們，尋求合作的可能性更大。或者可以說，這樣的“中間商”也許是更有可能成為產業互聯網平臺企業，因為他們擁有更多的成功條件。
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對於已經擁有產業場景和數字化能力龍頭企業，想做產業互聯網的企業應該做到哪些事？
首先，不是一定要找到“唯一解”模式
無論是消費互聯網還是產業互聯網，商業邏輯還是要回歸基本商業價值， 重視收益和成本，而非固定這種模式或是另一種模式。我認為所有的模式都可以進到產業互聯網中，市場自然會有一個收益和成本的槓桿來篩選他們。
第二，找到最痛的痛點，並解決它
產業互聯網的機會屬於擁有真正產業場景的企業，他們要對這個行業非常的熟悉，知道行業中最痛最緊急的點在哪裡。空有新技術沒辦法落地，只守著產業場景而找不到切入點也像是守著寶庫而沒有鑰匙。只有能夠“找準”切入點，並且“用對”新技術去改進企業的痛點，才能更好的抓住產業互聯網的機會。
第三，不要用 2C 的思路去做 2B 的事情
做產業互聯網和做消費互聯網最大的區別，是企業擁有不同的能力模型。做產業互聯網的企業和做消費互聯網的企業，組織能力不一樣的。這裡並不是說產業互聯網企業有解決產業場景的能力，而消費互聯網企業沒有。滴滴美團小黃車他們都解決了“工作日午餐”和“最後一公里”等重要的場景問題，我這裡說的組織能力其實是指企業做 B 端客戶的能力。
做 2B 業務和做2C的打法是完全不同的，做 C 端客戶我們可以用燒錢補貼的方式去獲取一千萬用戶，但在 2B 的時候，單純的流量或者燒錢是沒有用的。做2B的企業，需要能夠真正打造一支隊伍，在各個層面上都能夠和客戶進行匹配，達成合作，比如在頂端如何促進戰略合作，前端如何地推、如何鋪開市場、如何完成銷售，後端如何做好客戶的線下的運營、管理與服務等等，這些對想做 2B 業務的企業來說都是至關重要的，也是對純消費互聯網企業的一個重大的挑戰。
就像阿里與騰訊的產業互聯網布局競爭中，2B 出身的阿里鐵軍看起來確實比做C端起家的騰訊更遊刃有餘。
第四，別錯過擁有未來機會的行業
數字化水平落後行業：麥肯錫全球研究院發佈的《數字時代的中國》中顯示， 整體數字化水平不超過平均值，且 GDP 佔比超過 7%的行業有高端製造、基礎產 品製造、化工製藥、農業與建築業，這些行業亟待數字化技術賦能來提升行業效率。
市場碎片化行業：而未來能出跑千億級市值的產業互聯網平臺和公司的領域，首先必須是萬億級市場，然後消費側和供給側完全碎片化。而且這個“雙碎”碎到第一名加第十名的市場佔有率到不了這個行業的 10%。這樣的狀態下，與消費側緊密相關的領域，都有可能跑出千億級市值的公司。
利用新科技、新體系讓傳統企業資源重新得到合理配置，讓產業場景得到優化，加速企業發展。 新機會就在這一波消費互聯網向產業互聯網迭代的週期內，但無論我們從哪個角度去談產業互聯網，還是要遵循商業的基礎邏輯，關注我們的現金循環週期，一個現金循環好的產業互聯網公司，不僅不會像消費互聯網公司一樣通過燒錢來壯大，甚至還會有規模化利潤。
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