記得我在開發部做產品經理時，常抱怨客戶的一些新的需求是無關緊要的，總是以時間緊等理由，推遲這些需求的開發。因此用戶需求積累在我腦中是一片空白，當時做產品，根本沒有想到去進行用戶的訪談和調查，想的是儘快把東西做出來。
99年初，產品要大規模推向市場，我也有幸從開發崗位走向了市場，直接去面對客戶，去感受客戶對我們的評價。第一個面對的客戶是X省移動。這是我們GSM產品推出來以後，第一次與國外各大競爭對手面對面的接受用戶的評價，參與的廠家都是西方蜂窩領域的巨頭。
剛開始時，我們根本不知道客戶關注什麼東西。與客戶交流時，唯一能講的只有我們的產品，並且講的是我們自認為很高明的地方，可是到頭來客戶卻對我們評價很低。為什麼？後來我們瞭解到，客戶對產品本身設計並不關心，而關心的是產品的質量、業務功能、計費、話統、操作、雙頻組網等我們在產品開發時不屑一顧，或者根本都沒有考慮的地方。
記得當時為了做出雙頻網交流的膠片，我們把所有能找到的資料搞過來，臨時湊出一份東西來，提心吊膽的再去與客戶交流。在答標時，客戶對業務功能、計費、話統等細節提出質疑，而我們卻根本沒有考慮這麼細。當時我們開發部三十幾人白天與客戶交流，晚上再臨時作方案去滿足客戶的要求，第二天再去說服客戶。回憶起來，非常的狼狽！X省移動的投標，對我司GSM產品的完善應該說是一重要的里程碑。因為通過這一過程我們深刻理解到，用戶需要的不一定是最先進的，但一定是對他們有用的東西。
今天的市場是多個對手殘酷競爭的局面，誰最貼近用戶的需求，誰就會贏得用戶的信賴。九九年的Y省項目就是一個很好的例子。我們當時一點把握都沒有，因為我們的產品剛推出市場，在網上還沒有真正開個商用網，客戶技術人員覺得我司機會比較渺茫。
但後來我們瞭解到一個很重要的客戶需求信息：客戶除了要建大量的關口局外，還對以後建移動智能網有考慮，當時我司在骨幹智能網還沒有影響力，但我們根據客戶的需求，從投資及網絡發展兩方面提出了關口局與SSP合一的建設思路。這正中客戶的思路，並且只有我司提出能提供此產品。最終這成為我司第一個全網建設關口局的訂單。
這一事例堅定了我們的信心，客戶的需求是產品生命力的源泉。誰把握了客戶的需求，誰就贏得了市場機會。瞭解客戶的需求，應該是我們每一位開發人員首要的事。產品開發一定要從技術驅動轉向市場驅動。
目前公司推動的IPD產品開發流程改革，使我對客戶需求的重要性又有了進一步的認識。在這次活動中，我有幸成為第一個試點PDT的項目經理，感受了國外大公司在產品開發中對市場需求的重視。
IPD分為六個階段，首先的兩個階段：概念階段和計劃階段，主要就是要搞明白市場對我們產品的需求，以及我們開發此產品是否盈利。
市場的需求並不是在家裡拍腦袋想出來的。在試點中，我們直接面向不同層次的客戶，從產品性能、價格、可維護性、可安裝性等的方面進行直接訪談，通過全方面的市場調查，及未來產品的分析，形成一產品的概念模型，對概念模型再向直接用戶進行反覆驗證。生產、工藝、測試、技術支援的需求也與市場需求一樣重要放入產品設計中。這樣爭取在做之前把事情先想清楚，爭取一次性把事情作好。
目前有的人覺得在前面花這麼多時間不值得，從表面看，設計階段走IPD流程似乎需要更多的時間、更多的資源，按我們現有的流程則只需要幾個開發人員在較短的時間內就可完成。但實際結果又如何呢？往往是隨著開發的進展，需求才慢慢地清晰，導致產品規格不斷更改，設計方案需要更新、甚至重來，版本層出不窮，開發計劃不斷拖延，浪費了開發資源，也造成了大量的呆死料。
結合以前的工作反思，聯繫現有的工作思考，我認為IPD流程可以從根本上改變我司產品開發中存在的一些問題，從流程上保證客戶的需求真正在我們產品中體現出來，使我們的產品是為我們客戶的需求而存在，而不是為了開發人員的興趣而存在。
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