引子：不要用考核取代管理

转眼已经11月份了，岁末年初，销售部都在干一个事儿——就是“年度销量规划”。

从大的方向上，年度规划肯定离不开“新品销售年度增量“，“新渠道年度增量”，“打造核心终端年度总量”，“开发新片区新区域年度增量“，“通路下沉年度增量”……等等等等。

问题是，规划做出来，怎么落地，这个才是关键。

很多企业是费尽心机做考核，比如说，规划了新品要增量，然后给员工做新品考核：你卖新品我给你更多奖励，你完不成新品任务我“杀你全家”，你好好卖新品我给你奖励，完不成新品任务我就“弄死你”……给员工定新品的考核和奖罚制度。

定完考核就没事了吗？如果指望考核就能把新品卖起来，销售不是太简单了，指望规划加考核奖罚制度，就能落地见到执行结果，太傻，太天真，也太懒了。哪有那么轻松啊。

今天在这儿时间有限——以新品销售为例，讲解规划背后的落地管理系统，音频课最多20分钟，所以细节也展不开，大家知其要义就好了。

这个管理系统，是我本人在无数次失败和教训里面自己总结出来的，而且是通用的，不管你明年是要卖新品增量、还是要核心店增量、还是要新区域增量……，所以任何规划项目上马立项，你都可以按照我今天讲的这个管理系统，保障落地效果

这个管理系统，从大的方面分四个事：

1. 首先是用考核和示范，解决大家“愿意不愿意”帮你卖新品。
2. 你的支持系统，能不能做到，让大家觉得“这个事支持挺大，能干”。
3. 就是各种标准出来，让大家明白，按照标准去干就行，解决“大家会干”。
4. 就是，监控大家“有没有正在干”，进度如何。

本文，以“新品销售”为例，讲解“年度销售规划”匹配的管理系统，思想、案例、方法、和步骤。

一、考核体系，解决“员工愿不愿意干”

先说第一个管理逻辑，“大家乐不乐意干”。

大家都知道一个管理口诀吧：“员工这辈子永远都做你考核的，绝不做你希望的“。为什么？

新品销售这个事，不管是厂家还是经销商老板都乐意干，为什么——推陈出新，利润高。但是员工都不乐意干，为什么——卖新品费劲啊。所以，你去给员工做思想教育，你把车轱辘话反复说一万遍：“新品好，一定要好好卖新品，卖老品是草包，卖新品是好汉，公司竞争力来自于新品，老品是基础，新品代表增量，代表利润，拜托大家一定好好帮我卖新品……”。你把这话说一万遍有没用？没用！

你说一遍：“卖新品有提成，老品没有提成”，有没有用？有用！

这就是，员工永远做你考核的，绝不做你希望。

新品考核怎么定？

1、任务分解到最基层，人人头上有目标

新品任务量，要分到越到基层越好，先把任务量分到大区，分到区域主管，分到业务员，再分到经销商，再往下分级到导购员，分解到经销商的业务员（因为新品不是经销商卖的，都是经销商的业务员卖的）。

有可能的话，帮经销商再把任务量分到二级商和终端商，虽然对终端商你没办法给他定任务量做考核，至少我们给每个重点二级商和终端分了任务量，将来哪个二级商重点终端的销量达成赶不上时间进度，我们就知道他是个问题终端，你就可以针对性管理，多去拜访，增加管理动作，增加促销资源……

2、正激励

头一个，新品的任务细分要到最小单元。接下来就是给新品做“正激励”了：正激励是什么？卖新品提成高，卖新品每箱提成3块，卖老品一箱提成1块。这个时候，员工乐不乐意卖新品？肯定乐意，但是未必效果好，为什么？

他们拉着车出去卖新品，说一箱赚3块，出去发现“我的天，这3块钱不好挣，那我还是卖老品挣这1块算了“。所以，正激励，必须得匹配负激励。

3、负激励

负激励是什么？就是卖新品一箱提成3块，卖老品一箱提成1块，但是，假如新品任务量完不成，倒扣你老品提成。甚至新品任务量完不成，老品提成取消。前面有正激励，背后有负激励，他们才会对这个事情动力大一些。

案例：

大家还记得脉动吗？当年脉动上市一瓶卖多少钱？4块！当时脉动上市，大伙看着都疯了，乐百氏水零售1块，娃哈哈水1块，康师傅水1块，乐百氏集团上个脉动卖4块，而且还是“维生素水“——什么叫维生素水当时都没人知道。

这脉动刚上市的时候，脉动的业务员给这个脉动起个外号叫“卖不动”。

当时乐百氏请我去培训的时候，我看见他们那个培训教室墙上挂了个条幅，上面写——“脉动销量，只升不降，升职加薪才有希望”！他们在脉动上市期间，对业务员的考核是很狠的，就是你脉动销量完不成，直接取消你的乐百氏的销量奖励！

4、档期考核

档期考核是什么意思，大伙都知道，考核周期是长的好还是短的好，肯定是短的好！

为什么？你记得吗？我们上学的时候寒假作业都什么时候写的？好多人寒假作业都是开学前最后一天才写，为什么呢？因为寒假不上学，老师不会天天查你作业。你就磨蹭到开学前最后一天写。我上学的时候，开学前最后一天，我都不着急。为什么？还有一夜啊！那时候就感觉这一夜能干好多事。

同理，我们骂业务员说“月初像公子，月底像孙子“——月初业务员都会松懈，玩呗玩呗，让历史告诉未来，咱们今天晚上打牌！月底着急了，抓着客户哀求，进货啊进货啊。

所以考核周期一定要从长变短，比如新品考核档期能不能从月变到周，一个月让你卖1000箱新品，第一周必须给我卖够400箱，第二周必须给我卖够700箱，第三周必须给我卖够850箱，第四周我们卖到一千箱。每一周给他做一个档期考核奖罚，至少让他从一个月紧张一次，变成一个月紧张四次。

5、保险锁

保险锁什么意思？就是避免员工，上了新品，新品做起来了，总量下滑了。到最后公司把奖励的钱发了，总量却掉了，这没法交差啊。

保险锁就是：“新品加老品的总业绩，如果下滑了，新品的考核取消或者打折兑现“。

保险锁，是安全第一，保障总业绩不下滑。

6、样板市场，树立信心

尤其经销商这个群体，他们只有亲眼看到别的经销商把新品卖起来，他们才愿意卖新品。

案例：

举个例子，以前山东有一个县城的经销商。当时我们公司推一个易拉罐纯生高端酒，这个经销商就属于那种死硬派，中华鳖精，刀剁不进，水泼不进。怎么威逼利诱都不卖易拉罐，老说“我们这儿穷，这易拉罐卖不动……”。

突然有一天，这个经销商急急忙忙的给我打电话：魏老师，您让王老师赶紧过来给我们培训一下，我要卖纯生，我要卖易拉易罐！

我说：原来跟你说那么多次，你都不愿意，这回怎么突然来精神了？

后来一打听，就觉得搞笑，为什么呢？

这位经销商，去公司总部开会，当时跟公司另外一个经销商(我记得好像是费县)，吃饭时候坐一桌。你说俩经销商坐一桌，他们说啥呀？“兄弟今年卖咋样？生意好不好？价格稳不稳定，利润多不多？”都问这种话……

他跟费县经销商说：“兄弟今年卖咋样？”

费县经销商说：我今年卖了16万多箱，老品9万箱，新品7万箱，其中易拉罐卖1万多箱。

他吓一跳，问：“什么？易拉罐多少？”

费县的经销商回答：“易拉罐卖一万多箱”。

他又追问“易拉罐卖多少钱”？

费县的回答：“我易拉罐卖多少钱多少钱”。

这位“中华鳖精”经销商急眼了，一拍大腿“我天呐，那你今年挣得比我多”！

大家明白了吧。

这位经销商一算账，我天呐，你挣得比我多！他马上心里不平衡，然后，哭着闹着，也不用我们催他不用我们逼他，他非得卖易拉罐，让我们派人去给他培训。

所以，你新品要想卖起来。新品的样板市场样板经销商一定要建立，得扶持几个经销商把新品卖起来，然后带着别的经销商去参观。尤其是那种比较牛的经销商，他们看到别的经销商把新品卖起来，就会滋生他们那种斗志。

“唉呀！你能卖，我也能卖“

”我只不过以前没有引起重视”。

甚至还有经销商老板参观完了，第二天回去把他的业务员带过来，再参观一遍，给业务员一顿教育“你看人家新品怎么卖起来了……”。

7、内部排名“新品占比”，见贤思齐

往往在新品销售期间，我们在团队里面会看到”互相比烂“——只要新品卖不动，所有业务员都会说价格太高，价格太高，是所有销售人员最容易找的借口。大家都比烂，我卖不动，他也卖不动，大家都卖不动，都烂。

新品销售期间，公司要引导一种文化，就是“见贤思齐”。我跟你们说个办法，你把全公司各个区域的新品销量列出来，再把全公司各个区域的总销量列出来，用各区新品销量除以各区总销量就是什么呢？就是各个区域的新品销售在他区域总销量里面的占比，简称“新品占比”。

把这个新品占比做出来之后，你一排名能吓你一跳？什么大伙都卖不动——新品占比高的区域，可能新品销售已经占到他区域的30%多了，差的区域可能新品还没卖，或者新品只占他这个区域销量的1%。

把这个“新品占比排名”做出来是很有说服力的，见贤思齐，你们都说新品卖不动，那为什么有的人新品销量已经占到他区域的35%，有的人新品销量只占他自己总销量的1%？

都说穷，河南的经理说我们这个区域穷，陕西，甘青宁的经理也说我们这个区域穷，那咱们在河南省，陕西省，同一个省内部来看，同一个河南省里面为什么有的区域新品占比20%几，有的区域新品还零发货？

公司里面要形成一种文化，就是你不能比烂，要见贤思齐，思考，为什么在同一个省，有人新品销售能占到总业绩的新品占比，比你的区域高好几倍？向他们看齐。

新品增量规划，背后匹配什么管理系统呢，第一个管理系统就是用考核和样板市场，让你的全体团队和经销商”乐意干“。考核里面我们讲了七个常识：

1. 任务分级到最基层，人人头上有目标。
2. 必须有正激励。
3. 必须有负激励。
4. 核结算档期要缩短，档期激励。
5. 保险锁，保险整个总业绩不下滑。
6. 样板市场让大家看到希望，别人能卖我也能卖。
7. 排名”新品占比“，大家要见贤思齐

好，把这些事干完了，基本上头一个事就办完了，就是团队一看：噢！考核激励到位了，压力到位了，也有样板市场了，好！大伙乐意卖。

接下来你们要解决的第二件事就是”这事能不能干“——对这个新品销售的支持体系。

二、支持体系：解决“这事情，能不能干”

1、组织保障的支持

所谓的组织保障，什么意思？

往小里面说，针对这个新品，假如说要上KA渠道，是不是要增加导购员呢？比如上这个新品，要做新品核心店做模范店，那我是不是要增加终端业务员呢？

往大里说，我要不要干脆把这个新品从老公司里抽出来，单独成立一个队伍来卖呢？

有必要吗？

你们想想，九阳，为什么分出来九阳豆浆机，九阳电磁炉，两个队伍呢？美的，为什么分生活电器事业部，空调事业部，中央空调事业部，饮水机净水机事业部……？

统一、康师傅，为什么是一个营业所卖水，一个营业所卖面啊，为什么要把队伍分开？

因为往往销售队伍合并的时候会出现什么呢？强者越强，弱者越弱！

统一公司如果水和面都由一个营业所卖，肯定鲜橙多比好劲道好卖啊，就容易出现，好卖的越来越好卖。不好卖的越来越不好卖。

新品有没有必要从公司的团队里面分出来 ，这是个大的战略决策，而且没有标准答案。我可以列一百条“新品队伍分出来的坏处”，我也可以列一百条“新品队伍分出来的好处”，那怎么决策呢？

决策肯定有代价，你肯定是在相互矛盾的利益中间去折中、取舍、平衡、妥协，两害相权取其轻。最后”听多数人的意见，跟少数人商量，自己做决策“，最佳的决策只能是近似合理的。

所以，新品能卖，第一个支持，组织保障，至于具体怎么保障，你们回去结合自己情况自己决策吧。

2、产品促销装的支持

新品要上市了，你对这个新品的产品，下什么功夫啊？是打算“纸尿裤的新品体验装多送八片”？还是方便面的“新品上市加量不加价”？

这就是，从本品促销套装角度，增加新品产品力。

新品上市上个促销装，也可以新品和老品组合。快消行业老司机、老法师就会这个方法——高个子带动低个子。比如说一个老产品的A，铺货率是85%。新品B现在刚上市，目前铺货率只有15%，那意味着什么？意味着当地有一千家店，850家有老品A，150家有新品B。

这个时候，问大家，你想把新品做起来最快的方法是什么？你肯定是拿老品带新品，当然注意，这时候绝对不能买A送B，买老品送新品，就把新品送死了，为什么？你把新品以赠品形式送出去，这个新品非死不可

买B送A？买新品送老品效果也不好，因为新品B刚开始铺，没有群众基础。

最好的方法是什么？我告诉你，买四箱A加一箱B套装五箱进货，奖你一箱A。这叫什么？老品新品促销套装。各位，你想想买四箱A加一箱B套装进货，奖你一箱A。这个促销方法一旦撒出去之后，你们觉得当地有多少家店，对这个促销套装有兴趣？

850家（老品铺货率不是85%吗？当地有一千家店，850家有老品）终端一看“唉呦！买四箱A，还得进一箱新品B，进货奖一箱A。划算“！

他们看在老品A的面子上，就进了这个套装，那你说，这个促销方法，有没有可能，咣当，把这个新品铺货家数，从150家干到700家？

这就是你新品上市促销套装支持，你是自己的加量不加价促销装？还是老品新品的组合套装？自己定。

3、经销商新品费用支持

刚才讲的考核都是咱们销售团队内部的考核，接下来那你销售团队愿意卖新品了，你的经销商乐不乐意卖新品？

你的经销商卖新品有没有任务量？你的经销商卖新品返利会不会更高？你的经销商卖新品会不会新品的费用提留系数更高——卖老品给经销商每箱1块钱市场费用，卖新品给经销商每箱3块钱市场费用……。

假如经销商这边，卖新品返利更高，而且奖励更多，而且市场费用支持更大，经销商也有新品任务量……。厂家和经销商上下的利益才一致，这就是“经销商新品费用支持”。

4、新品终端形象和物料支持

你新品要不要去做终端？你要不要打造形象店，做店招、贴海报、挂条幅、做KT板、做各种广宣物……？

你要让员工卖新品的话，这些物料制作出来了没有？你是打算每一个经销商发货就配新品物料呢？还是按照经销商的进货额配物料？包括你打造新品终端模范店陈列奖励费用，这些费用怎么核销……？

5、铺货资源支持

新品要从经销商，铺货到终端商那里，怎么铺？

有的厂家就是给经销商新品上市百搭十，让经销商用这个促销力度，自己转化当地促销方案。这么干，第一，各地终端促销方案百花齐放容易砸价窜货。第二，全国终端铺货力度都自己制定，没有标准，总部的人下来，根本没法稽查经销商有没有截留促销资源。我不建议这么干。

终端新品铺货，咱们是一箱送两包，还是进五箱给他十包，再给个陈列奖励？新品如果经销商要给二级商开订货会，开订货会这个资源厂家和经销商怎么来分配？是经销商全出，还是厂家出吃饭住宿的钱？经销商出促销的钱……？

新品的铺货资源的制定和核销手续，是第五个支持系统。

6、经销商的新品人员考核支持

新品毕竟是经销商的人员卖，不是经销商老板们卖，那么厂家有没有设计资源，去考核经销商的员工？经销商的员工卖新品，他们铺一家新品，有没有额外的奖励？打造一个新品模范店，有没有额外的奖励？经销商的员工卖新品，我们公司会不会有额外的提成激励，等等等等。

三、建立执行标准，解决“员工会不会干？”

第三个事情是什么？是员工会不会干？那就是建立标准， 标准化管理这个名词大家都不陌生，但是标准化管理的意义是什么？我觉得就是两件事。

1. 根据标准进行评估奖罚：有个标准，我才能衡量你做得好不好。对不对，才能对你评估奖罚，有组织有纪律。
2. 前辈经验通过标准，给后人传承：销售队伍肯定有菜鸟新手，也有老司机。菜鸟问老司机：“大哥，你咋那么厉害呢，你咋铺新品，跑一家店，成交一家店。我怎么那么背呢，怎么我跑一家店，人家就说——滚！大哥你教教我，你怎么弄的”。这时候，如果老司机回答：“悟，你自己慢慢悟吧，这可是功夫啊……”。那么这个新手菜鸟还是一头雾水，啥也没听明白。但是现在有了标准化管理，老司机会告诉菜鸟“拜访8步骤”！ 对了，这个拜访8步骤，就是前人经验的传承，是一个有效的工作方法。我们这个行业里面的“零店拜访标准”、“生动化标准”、“割箱标准”……都是这个意思，前人的经验传承。

要让员工卖新品，让他们觉得这事儿我会干，就需要给他建立几个标准：

1、新品的目标市场标准

告诉员工这个新品去哪个市场卖？新品的目标市场在哪里？大多数企业上新品不可能是全国2600个县遍地开花——那么干，资源不聚焦，胜算小。企业新品上市现在也都学乖了，都有第一波、第二波分批推进的新品重点市场。

你这个新品首批重点市场是先做我们公司销量大基础好的地方？还是先做省会消费能力强的城市？还是类似化肥企业上了一个经济作物肥料新品，首批主攻市场是经济作物区……。

2、新品的目标店标准

第二，选择新品目标店。前面讲课就跟你们讲过：铺货率，绝对不是越高越好。比如说啤酒行业上个新品，可能是先在自己的专卖店协议店里面去卖；西王玉米油一桶零售一百多块，比较贵，上来先去瞄的是鲁花花生油销量好的店（因为鲁花花生油更贵）。啤酒企业上一个零售八块钱一瓶的啤酒新品，把电脑打开筛一下：上个月六块钱一瓶的啤酒进货超过一百箱的店，应该八块钱的啤酒销量也不差……，所以要给员工建立新品目标店的标准指引。

3、员工要有新品店“拜访率”的标准

有了目标市场的标准，目标店的标准。接下来还有拜访率的标准：比如说，针对有线路管理终端拜访的企业，规定新品店必须一周跑两趟（普通店一周跑一趟）。针对没有线路管理终端拜访的企业，公司规定每个县城给我做十个新品模范店，当区的主任必须每个月去两趟……。新品店，得有个拜访率的标准。

4、有关经销商的新品销售标准

接下来，新品在一级商那里的标准。这个新品是交给老经销商做，还是拆分出来新经销商做？经销商必须要求有多少安全库存？经销商自己店里面的新品怎么做店头陈列？经销商的员工新品怎么考核？这个经销商员工的新品销售考核制度公司给一个模板，按照这个考核模板来做。而且是考核制度做完，必须上墙张贴——上墙以后经销商员工看到，经销商就无法截流了。

5、新品铺货力度的标准

接下来经销商要把新品从他的库房卖到终端商二级商那里。也得有一套标准，上堂课说了，有的企业给经销商100搭10，然后让经销商拿这个100搭10自我转化赠品和终端铺货促销力度。这其实是副作用很大的一个做法，为什么呢？全国经销商都拿了你的100搭10，这个经销商把100搭10转成买10箱送1箱，那个经销商转成买1箱送3包。还有一个经销商转成买10箱送1包大米……各个区域的促销方法都不一样，你就无法监控，总部稽核部下来也没法查，这就必然造成容易乱价， 肯定会大面积截留你的促销费用。所以，你有关新品铺货力度的标准， 你是全国一盘棋？还是一个省一个方案？还是一个分公司一个方案……？总得有个标准，才能管理评估稽核检查。

6、新品在终端店的标准

再往下，新品在二级商，终端店那里的表现也得有标准。咱们快消行业里面老人儿都知道：条码、位置、陈列、价格、促销、助销、服务，这是终端动销七要素，新品店要规定这七个要素的标准，新品模范店要调高标准……。

• 条码标准：比如我的新品店，必须要进几个口味……。
• 位置标准：比如新品要摆在什么位置，在冰柜里面新品要摆在最上层，在超市货架上肩膀和臀部等高的货架，因为这个高度是最好的位置……。
• 陈列标准：比如新品在店内，必须每一个口味至少三个陈列排面……。
• 价格标准：比如价格上必须零售5块钱一瓶，明码标价……。
• 助销标准：比如新品有货店，必须上一个KT板，两个条幅……
• 促销标准：比如新品上市是买3瓶送1个杯子，这个买3瓶送杯子的促销海报必须给我张贴出来，赠品杯子必须捆在产品上…….。
• 服务标准：比如新品在店里面，如果有破损的日期不好的必须立刻调换……

7、新品上市自我评估问卷

我在可乐上班的时候，上一个新品，公司会发一套新品自我评估问卷， 下面展示出来做案例，大家感受一下：

案例：可口可乐公司新品“天与地”茶上市

【自我评估问卷】

销售人员对照问卷，“对镜自检”自我评估，以下问题做到了吗？有一个问题做不到，就请你回去继续努力工作。这些问题你全部做到了，恭喜你，你是个尽职的销售精英！

前言：问卷使用指引：

如果所有答案都是“有”或“对” —— 好成绩！成功！

如你所有答案很多是“没有”或“未做到”—— 有问题！不成功！

如你需要帮助——请与你的上司联系！

一、正确渠道分销与铺货

二、价格

三、卖场布置

四、模范店计划

五、试饮

六、促销活动

七、可口可乐冰柜陈列

八、餐饮渠道生动化

大家明白这套问卷的意思吗？给我们几十个问题，让我们自己问自己，你觉得你自己都做到了，你才有资格来跟公司说这个新品卖不动。有一个问题做不到，少废话，你回去撅着屁股干活儿吧。

其实我们都明白，这些问题要全部做到，得忙活一年。

好了，各位，增量规划的落地管理系统，上堂课讲的是“乐不乐意干“，”这事儿能不能干“？现在讲的是第三件事：”建立标准，员工会干了“。

第一，新品去哪选目标市场； 第二，新品去哪里选目标店；第三，新品终端店我要一周拜访几次；第四，新品在经销商那边都有什么标准……；第五，经销商卖进二级商是什么标准……；第六，二级商终端店的七要素有什么标准……；第七，还给我一套问卷，自己看吧。

这全套标准都出来了，照着这个标准干就好了嘛。所以，解决了员工的“会不会干“。

四、监控，这事情“大家有没有正在干”

怎么监控有没有在干呢？以新品销售为例，我建议大家按这个五个指标顺序，去追踪监控。

1、新品的发货率

我是个业务员，你是个经销商。公司上了新品，然后给这个经销商发了第一车货，经销商拉了第一车货回去，坑吃坑吃想尽办法，就是卖不动，第二车货不要新品了，这正不正常？这个太正常了，业务员这时候可能要跟公司主管来沟通，新品需要公司的什么支持，才能动销。

但如果说我是个业务员，你是个经销商，我们公司上了个新品，你这个经销商连第一车货都没进，那就不是经销商的问题了，是业务员太草包了，你管经销商，怎么能管成这个样子。

“新品发货率”什么意思？你看有的企业，全国1500个经销商，老板跟我抱怨说新品卖不动……。我说你把发货数调一下，你看你1500个经销商有多少个已经新品发货了？结果400个经销商没发新品，这就是公司整体新品发货率73%。

往基层延伸，有的区域经理管6个经销商，回来叫苦叫累说新品卖不动，你去查他，6个经商里面还有两个新品没发货的，这种经理就应该“打一顿”。

新品上市，目标市场的经销商那里发货率必须100%。各大区，如果目标市场经销商不能新品100%发货就得内部处罚。所以新品要想有销量，第一个指标，全国的目标市场经销商有没有100%发货。

2、新品核心店

现在经销商新品发货了，接下来第二指标是什么？打造新品核心店模范店。新品要销售顺利，少不了这个环节的。厂家业务员先要搞定经销商老板，怎么搞定？新品我卖给你看嘛，我厂家业务亲自拉货出去铺新品，做模范店，你看能卖不能卖。

厂家业务亲手出去打造新品模范店。我们都知道，你新品模范店形象一旦打造好，至少这个店里面，新品是能卖得动的。所以第一个指标是新品发货率，保证经销商发货。第二个指标，做新品的模范店给经销商看，让经销商老板，眼见为实。

3、新品在目标网点里的铺货率

新品经销商发了货了，新品模范店也做起来了。第三件事，搞定经销商的团队。怎么搞定？逼经销商老板出力度，考核奖励经销商的业务员：新品销量提成、新品铺货家数奖励、新品核心店打造奖励……。把经销商的团队调动起来，才能提高新品在目标网点里面的铺货率。

4、铺货资源支持

前三个指标都实现了，新品的销售业绩，水到渠成就是大概率。

5、新品占比

第五件事就是新品销售，在这个区域里面的新品销售占比（新品销量除以区域销量），上堂课讲过，这个指标很有说服力，让大家不要比烂，要见贤思齐。

要管理新品销售，你上来直接管理最终结果——新品销量业绩，这是跳跃式管理，上下一定对立起来，员工把这个新品货咣当往经销商的库房一塞，然后卖不动，给你讲各种理由。

追踪管理他5件事。第一，是你经销商新品发货了没？第二，你的新品的核心店和模范店打造了没？第三，在目标网点里面新品的铺货家数够不够？第四，新品的业绩好不好？第五，你的新品业绩占你这个区域总业绩的百分之几，跟别人对比一下，为什么别人新品占比高，你占比低？

这就是过程指标管理。

为什么要做过程指标管理，因为更靠谱啊！从起点（厂家生产新品）到终点（新品在终端实现销售），中间锁定5个过程节点，通过这5个过程节点，一步步追踪过来，结果才更可控制。

5个过程指标，锁定了，然后怎么办？

1. 下对上汇报，区域给总部汇报这5个指标的进度。
2. 上对下排名监控，新品发货率咱们排名，新品核心店打造咱们排名，新品铺货率咱们排名，新品业绩咱们排名，新品销量占自己区域销量的占比咱们排名……。
3. 逐级检核：比如在新品销售期间，我们可能要求主管每天去检核多少家新品终端店。总部稽核部下去检核，一要确认下面上报的这5个过程指标是否真实达成，有没有造假。二肯定要检核新品店。
4. 区域别检核：各个区域要定各个区域的专项检核目标，因为可能这个区域和那个区域上的新品不同，或者说新品在成熟区域、非成熟区域，它进的渠道或者目标店不一样，每个区域或者每个省不同，我们列出这个区域这个省的新品工作要求，总部来检核的时候，照单检核。

这一套指标的汇报、追踪、排名、检核……就是监控，新品有没有在干。

结束语：以道驭术

好了，现在四个事办齐了：

1. 首先是用考核和示范，解决大家“愿意不愿意干”。
2. 用市场支持系统，让大家觉得“这个事支持挺大，能干”。
3. 各种建立标准，让大家明白，按照标准去干就行，解决“大家会干”。
4. 按照过程节点，监控大家“有没有正在干”，进度如何。

这就是一个项目的落地管理系统。

最后还要说一句，即使你前面机关算尽做了这么多考量，做了这么详细的方案。最后实际上一操作可能还是发现，唉呦，公司定这个促销这个赠品终端不接受，这个考核方案有问题……。所以每个月，总部下去巡检的时候，还要去了解市场上，对总部定的这一套管理系统的反馈，发现问题，赶紧下个月去修改上个月的管理系统，政策不断的迭代，不断自我校准才有生命力。

各位，再强调一次，岁末，都要做2018年的销量规划了，规划不管怎么做。没有配套落地管理系统的年度增量规划，就是假货，就是鬼哄鬼。规划是不可能自我落地的，如果你作为一个企业高管，你觉得我给明年定一个规划，再定个考核奖罚……就能落地有结果，你太懒，太天真。

咱们今儿讲到的是“新品销售落地管理系统“，其实这个管理系统是通用的，你不管你是让员工卖新品，还是打造核心店，还是做新区域、做新渠道，还是任何项目你都可以，也必须，按照这个管理系统来落地，才有保障。

我课堂里面讲的那些具体的案例、报表，细节、比如什么“4箱A加1箱B套装进货奖你1箱A“之类的。这些细节都是“术”，“

但是“术”，我建议大家听完之后再把“术”忘掉，为什么？因为术的变数太多，此人、此时、此地、此事，别说不同企业，你同一个企业不同的区域，这个经理的方法，另一个经理都不能照搬。

“道”是什么？“道”就是暗合了事物基本规律的东西。这两堂课讲了四句话，乐不乐意干？能不能干？会不会干？没有在干？这个，就是“道“。“道“是可以复制的。

所以，以道驭术，纲举目张，不能悟道，过分纠结于报表流程细节，就是个智小谋大的格局，术就不能自用，反而自苦。

屏敝掉这些细节和形式上的杂音，回归常识，反观销售管理体系的基本规律，你就发现了，事情本身可以这么简单。

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