客情管理是企业根据客户对企业的不同价值和重要程度，将客户分成不同的层级，便于重点客户精细化管理及服务，更好的整合和利用客户资源。客户可分成重要客户、主要客户、普通客和小客户4级。
重要客户：能够给企业带来最大价值的前10%的客户，企业60%的利润靠他们贡献，是企业的重点保护对象。重要客户对企业忠诚，是企业客户资产中最稳定的部分，他们为企业创造绝大部分和长期的利润，而企业却只要支付较低的维护成本；重要客户对价格不敏感，还可帮助企业介绍潜在客户，为企业节省开发新客户的成本；重要客户不但有很高的当前价值，且具有巨大的增值潜力，未来在增量业务、交叉业务等方面仍有潜力可挖。
主要客户：给企业带来最大价值的前25%的客户，一般占客户总数的20%。主要客户也许是企业产品或者服务的大量使用者，也许是中度使用者，他们对价格的敏感度比较高，因而为企业创造的利润和价值没有重要客户那么高；主要客户他们也没有重要客户那么忠诚，他们为降低风险会与多家企业同时保持业务关系；主要客户他们也在真诚、积极地为企业介绍新客户，但在业务增量、业务交叉方面已经没有多少潜力值得进一步挖掘。
普通客户：为企业创造10%价值的客户，一般占客户总数的30%。普通客户包含的客户数量较大，但他们的业务潜力、忠诚度、能够带来的价值远比不上重要客户与主要客户，不值得企业去特殊对待。
小客户：剩下的后40%的客户。小客户既包含了利润低的“小客户”，也包含了信用低的“劣质客户”。小客户是最没有吸引力的一类客户，购买量不多，忠诚度也很低，偶尔购买，却经常延期支付甚至不付款；小客户他们还经常提出苛刻的服务要求，几乎不能给企业带来赢利，而又消耗企业的资源；小客户有时是问题客户，会向他人抱怨，破坏企业的形象。
客情管理是一个系统推动的工程，需要成立客户评价小组，整理客户档案，确定评价指标，制定分级考评表，统一评价标准，考评分级，确定客户级别，确定分级管理办法。
1、成立客户评价小组
在业务人员眼里，“客户有奶便是娘”，指望业务人员对客户进行自评，结果往往有失偏颇。企业有限的资源不应由单个区域市场主导而应该有统一的评估思路。客户评价小组应由企业一把手为组长；分管副总、营销总监、财务经理为副组长；全体业务人员为组员。客户评价小组的核心工作包括：客户分级评价科目及权重系数确定；客户分级评价各项科目评分指标确定；客户分级考评，客户级别评分确定；客户评级后的各项管理实施与推进工作。
2、整理客户档案
建立客户档案将零散的客户信息聚集到一块，对客户做出一个完整的肖像。现在互联网讲“用户画像”，其实在很早之前我们就开始做这项工作，但这项工作是要坚持的不是一次两次的拜访就能完成。我们需要从工作日志中总结客户的整体印象。客户信息里面包括：年龄、生日、籍贯、过去的从业经历、从事本行业的时间和年限、个人的兴趣爱好、作息时间、家庭情况（父母、孩子、妻子）、对我们的态度、对其他品牌的看法、要达成合作需要做的事情等等。比如：看兴趣爱好，有客户喜欢赌博，这样的人是不能合作的，一旦沉迷赌博很少有精力放在业务上，资金很容易出问题，合作需谨慎。
3、确定评价指标
衡量客户的指标有很多，只要抓住最关键几个指标即可，除了合作期限、年业务数量（或金额）外，一般有：经营者的经营理念；对公司的忠诚度；客户资金实力和信誉情况；客户公司规模与企业管理；下游客户的满意度 ……
4、制定分级考评表
在评估表中列明评价科目、加权系数（每项评价科目所占的比重）我们常用百分制的评价，加权系数为100%，优秀10分，良好8分，合格6分，较差4分，不合格2分。对照客户情况确定每项考评科目的得分，每项得分乘以前面的加权系数，算出加权得分。
5、统一评价标准
评价指标必须要统一，没有统一的评价指标，在客户评价中难免感情用事，不能达到客户分级管理的目的。
6、考评分级
客户分级领导小组相关成员根据《客户分级评分标准》，对客户进行打分，本项科目实际得分（加权得分＝评分*该项权重系数*10），各科目实际得分的总和为该客户的最终得分。
7、确定客户级别
重要客户：≥80分；主要客户：≥60分＜80分；普通客户：≥40分＜60分；小客户＜40分。有些特殊客户可能不是销售额和利润最高的，但对于能提升公司业务形象和业务水平有至关重要作用的客户直接归入重要客户或主要客户之上的关键客户，这是客情管理的另一种思路叫“先分类，后分级”，客户只有被区别对待才会有效益产出。
8、客户分级管理办法
关键（重要）客户管理：关键客户通常会获得许多有利价值，比如，关键客户欣赏特别的保证条款、优先发运、预先的信息沟通、定制化的服务及有效的服务实施等。
第一，成立关键客户服务的专门机构负责此类客户的沟通与服务，利用客户数据库分析每位关键客户的交易历史，时刻关注关键客户的需求和合作情况，及时与关键客户就市场趋势、合理的库存量进行商讨；关心关键客户的利益得失，并且注意竞争对手；关注关键客户的动态，强化关键客户的跟踪管理。
第二，集中优势资源服务于关键客户，要为20%的客户花费80%的努力，留住一个关键客户的时间，只有开发新客户时间的五分之一，与其拿着有限的资源做无限的客户开发，不如将有限的资源用到客户的维护中去；要准确预测关键客户的需求变化，把服务想到他们的前面，领先一步为其提供能带来最大效益的全套方案；创建VIP客户服务通道等。
第三，沟通和情感交流，关注双方关系，有目的、有计划地进行高层拜访。高层拜访能获得业务人员从关键客户口中无法得到的市场信息；经常性地征求关键客户的意见，在公司战略性决策上重视关键客户的意见和反应；及时、有效地处理关键客户的投诉或者抱怨，稳定关键客户的合作心态；充分利用建立快速、双向的沟通渠道，直接掌控竞争对手的动态；增进关键客户的感情交流，关键客户成为公司销售会议，表彰年会，大型推广活动的座上宾和带头人，这是给予的面子换取关键客户对公司战略目标的支持。
普通客户管理：对待普通客户我们要区分有潜力的普通客户和无潜力的普通客户。
第一，对有潜力的普通客户，我们要尽量培养成企业的关键客户，增加从普通客户获得的价值；设计鼓励潜力客户增加业务量的项目，鼓励潜力客户向关键客户看齐。
第二，对没有潜力的普通客户，减少投入，降低成本，采取“维持”策略。在人力、财力、物力等限制条件下，不断降低投入，以降低交易成本，还可以要求普通客户以先款支付甚至提前支付；减少对普通客户的服务时间、服务项目、服务内容，或对普通客户只提供普通档次的产品或一般性的服务，甚至不提供任何附加服务。
小客户管理：企业常有两种过于极端的做法，一是坚决剔除小客户，不再与他们联系和交易。一种是坚决保留，无论小客户多么难缠，都不遗余力地与其保持关系。对待小客户，我们要保持理性的分析和感性的论证，今天的小客户也许是明天的大客户或潜力客户。
第一，判断小客户有没有升级的可能？如果有升级的可能，企业应帮助其成长；如果没有升级的可能，那是不是非要淘汰。我们一个客户有个区域市场从300万做到1200万，原来是按照小客户对待的，这客户舍得在市场上投入，能借助企业的政策，一遍一遍的开发出新的终端，这样的小客户已经可以升级为公司有潜力的普通客户。相反另一个经销商让他投入专门的铺货车和人员就是不投入，光等着企业来投入市场，自己依然坚持坐商的行径，与企业发展要求脱节，这个老板已经考虑是否在给他一次机会了。
第二，是否非要淘汰小客户？我们开发一个客户不容易，重新开发客户的时间成本、销售成本可能会超过小客户的销量，让企业的成本优势丧失。如果非要淘汰小客户，我们还要顾虑小客户对企业口碑造成的影响，即使非要淘汰的小客户我们也要有礼有节。比如：提高价格或收取以前属于免费服务的费用；提高无利润产品或服务的价格，或者取消这些无利润的产品或服务。
第三，坚决淘汰劣质客户。放弃该放弃的是无奈；放弃不该放弃的是无能；不放弃该放弃的是无知；不放弃不该放弃的是执着。
企业的每一次升级都面临无尽的困惑，每一次困惑都催生企业更大的进步，带动客户关系升级是企业开启下一轮升级的起点，企业的每一次升级都保持着始终与消费者在一起的姿态。客情升级让营销价值链开启了更高层次的循环，也同时带动着新需求的升级与商业模式的二次变革，商业模式价值链就是这样始于需求，终于需求，一步一步，一轮一轮，一环一环的向前推进，商业模式的价值才体现了出来。伴随商业模式的二次变革，我们的任脉篇也就开始了重复的论述，当我们惊喜于自己在商业模式上的改观时，还必须清醒的意识到，商业模式只是对产品价值实现的路径规划，他本身并不产生价值，凡事事在人为，业绩突破不只需要商业模式平台，也需要管理出效益，这离不开我们的督脉篇：目标管控、决策执行、技能改善三个平台的搭建。
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