摘要：歡迎關注國企改革先鋒號：混改風雲（ID：kccbest5584）
演講人|劉斌（中國人民大學管理學博士，訪美學者，知本諮詢首席國企改革專家）
編者按：本文根據3月28日“中國科技公司改革與創新——挑戰與策略”線上專家研討會的發言整理，僅作交流之用。
科技型企業改革落地策略——平衡好六大關係
現階段，科技型企業總體方案的上報、備案已經完成。下面就要進入落地實施的整體階段，在這個階段當中，作為我們改革的負責人、科技企業相關的具體執行者，應該考慮哪些事？
從宏觀上來看，我個人感覺應該平衡好6大關係。如何來解讀？
首先回到我們這兩年，國企改革的關鍵性問題。任何一家企業，特別是科技公司，我覺得在往下考慮問題的時候，除了洋洋灑灑寫數萬字、幾十頁的綜合改革方案之後，進入實施階段時，大家要知道這個事情日益迎難，落地在這個改革裡面有3點。
第一個，引入投資難。估計每個企業都或多或少有股權方面的問題，它引入投資是比較困難的。
第二個，長期激勵難。我們科技型企業的長期激勵涉及到的因素會更多，所以長期激勵的設計落地的過程也會比較困難。
第三個，機制改革難。這次的5項綜合改革當中，兩項到三項都是關於體制機制改革的。體制機制改革，無論是從授權放權、人才機制、薪酬，還是從長期激勵的角度來看，其實都有很多的難度。
那麼如何解決這樣的問題，在落地的過程當中能讓大家走進一個比較順暢的階段？知本諮詢想給大家一些建議。
科技型企業改革要提高成功率，要把握好6個關係。這6個關係我先總體說一下，然後再分類展開。
第1：把握好全局設計和核心突破的平衡問題。
第2：要解決好我們企業自身改革，和要求股東、上級改革內力和外力平衡發力的問題。
第3：現狀與規劃的平衡。
第4：在科技創新的部分，知本諮詢建議一定要在把握目前科技能力的存量和未來科技開放式創新的增量角度，來做好自己的設計和平衡。
第5：其實科技公司是研發和市場兩個輪子在轉。研發輪子提了很多，方案裡說了很多都是跟創新有關係的。
但是，方案裡關於市場的部分，說的很少，這又是很重要的。所以，很容易造車研發和市場兩個輪子不平衡，導致改革的效果達不到預期目標。
第6：“脫馬甲”和“穿泳衣”的平衡。
全局和突破的平衡
首先，是關於全局和突破的平衡問題。我們在談改革時到底在談些什麼？我送給大家一個我這麼多年搞改革的經驗感覺，英語裡面叫“less is more”。
在中文裡我們另外有一句話叫簡單是美。這句話為什麼要這麼講？是因為科技型企業的這次改革涉及到五大領域， 26個核心改革項目，給大家先看一下。
在這五大領域基礎上，知本諮詢又分出一塊，成為六大領域,。六大領域是什麼？做戰略和股權的基礎性改革。
這個裡面涉及到的改革任務26項、進一步的改革決策點就需要有75個。在這次已經報給國資領導部門的綜合改革方案，多多少少這裡頭絕大部分都涵蓋了。
其實仔細看這樣一個全局的改革方案。就像中國的綜合改革一樣，如果沒有一個突出的重點，每年沒有一個核心的指導思想，或者說你要解決的核心問題，很容易行動就在這樣一個全面的改革方案當中被淹沒，
平衡發力，最終的改革結果可能是發力的力沒用到。有時解決了一些問題，可能是解決了一些芝麻綠豆上的問題。
所以知本諮詢的建議是在改革的時候一定要有主題思想，一定要有主題詞，每一年一定要有主題的活動。
在核心的、最重要的發力部位，集中所有的資源、所有的精力，把它做好，做到簡單是美。核心的突破，是現在要解決的問題。
在給上報了一個整體方案之後，落地時要解決的問題是：在哪找到今年最重要的切入點。
內力和外力的平衡
第二個問題叫做內力和外力的平衡。
這次的改革涉及到了科技公司自己的改革內容，也涉及到母公司、上級單位對應的授權、放權，以及相應的一些支持政策內容。
那麼如何來理解這個事？其實知本諮詢作為第3方，是有判斷的。屁股決定腦袋，不同人的出發點不一樣。
如果說從改革企業角度來說，現在要解決的問題是多用政策、用足政策、用好政策。同時我們希望能夠儘可能多的獲得原先沒有的自主經營管理權利，這都是改革必須要踐行的一件事。
但是，如果我們換一個角度去看。從母公司管理層、職能層面的角度來看，他來看待我們改革的時候，會怎麼樣考慮？
他是希望你這家二級或者三級的科技公司，假設現在能打80分，通過這次改革，能不能夠從內而外煥發出不一樣的激情、活力、動力和成果。能不能實現自己機體的煥然一新？
如果能，我可以給你更多的授權、機制。如果只是要政策、要授權，沒有給我一個對應的承諾，對未來確定性預期，對於我來說可能是加大了風險。，沒有獲得一個穩定的回報。
因為內力和外力的平衡問題，涉及到改革的成功，特別涉及到我們上級公司的溝通問題。從知本諮詢的建議來說，覺得合適的一個方法是一手需要授權，另一手還需要上交承諾。這兩手都要循環進行，這樣的改革才更容易獲得集團的支持。
現狀和規劃的平衡
我想跟大家提的第三個建議，就是要把握好現狀和規劃的平衡。我們現在的混合所有制改革項目，告訴大家一個數，這個數字在下圖中。
2019年，知本諮詢混改研究院對全中國的國有混合所有制改革相關項目做了一個統計，大家可以看這個表，在2019年全中國披露的轉讓項目有3050個。
那麼全口徑統計下來，真正成交的或者說成功落地的有多少？總共比例大概是42.69%，也就是說不到1500個。
這意味著，一多半的經過大量的驗證、時間消耗、決策的國有企業改革項目是最終被資本市場上說不行，或者說沒成功的。這個是投資人的引進帶來的問題，
同時，做實戰的各位領導，你可能會覺得我們做股權激勵、崗位分紅、員工跟投可能有各種各樣的想法，大家都感覺是很對的。
實際上在現實中，如果一個公司不能讓員工看到蓬勃發展的未來，在做這個員工跟投激勵的時候，其實是一點用都沒有，反而起到反作用。
所以我就在想，無論是從投資人的角度來說，還是從員工的角度來說，做好企業的戰略規劃，思考好企業的未來，是啟動改革的前置性工程。
因而我特別建議各位，如果說您公司有規劃，但是這個規劃可能說服不了別人，放在書櫃裡好看不好用。
我建議您把想讓規劃真正能落地，規劃發展目標一定對投資人外部市場來說，它是一個很好的包裝，對員工來說，能夠有一個美好的期許，同時又能夠讓各方堅定一個信心。
知本諮詢最近接觸了一些企業，他們在搞混改、股權、激勵的時候，他們提出了一個最核心的問題，就是說我這個公司對外吸引投資人可能沒信心，對內對員工持股的持股人沒信心，怎麼辦？
解決這個問題，我覺得要把我們的現狀分析好，把未來規劃好，要實現這樣的一個很好的改變。
我為什麼要強調國有企業？我發現國有企業，特別是科技公司都比較保守，對現狀的困難估計得很足，對未來的美好的預期都估計得不夠，所以會造成現在潛在價值沒有很好釋放的這個問題，所以這裡我跟大家做這樣一個建議。
存量和增量的平衡
第四個在創新這個方面，要努力實現存量和增量的平衡。
科技創新存量和增量的平衡，如何來理解、體現？存量就是我們立足於向內看，向我們現在的研發能力、研發組織和研發人員來看，怎麼樣來提升它，這個現在大家都做了很多的東西了。
這裡跟大家提另外一點就是說，這次的科改政策裡專門提到了一個加強融通創新的問題。
如何在現在創新能力基礎上，結合內外部的條件，與外部進行開放網絡新的能力架構。我覺得從創新戰略上來講，大家在改革這三年，可能是一個非常重要的課題。
因為現在，特別是21世紀的後10年，什麼樣的創新靠自己？相比原先搞一個課題，一波項目組自己放在一個牆裡，全部原創幹出來，這基本上不可能。
所以說我們未來創新的跨國的和全球跨產業鏈、跨組織合作問題，這可能是個大問題。
那麼如何踐行起來？ 在這給大家推薦一個新的政策：科技部新印發出來的規定。
《關於推進國家技術創新中心建設的總體方案（暫行）》
這個方案裡說的特別明白，在未來若干個年度裡面，應該是未來5年，那麼中國還需要再佈局一大批國家科技科學技術創新中心。國家技術創新中心。其中一方面是綜合類的，另一方面是領域內的。
這個中心是實現國家政府的投入，企業、高校科研機構的參與，多種股權結構、多種分配方式的一種新的創新的產學研結合形式。
在這樣一個創新中心的理念裡面，會設立新的法人模式，新的協同創新和利益分享方式，科技轉化模式，全球人才吸引和新的資本投入方式。
我之所以在這裡跟大家介紹，是因為現在已經具備了這樣一個環境。
作為我們科技公司如何利用國家政策，爭取把創新中心和公司的經營發展科技結合在一起，我覺得這是一個特別的個時間窗。
我們這次改革正好迎來了十四五，又迎來了中國建設創新型社會的重要階段，那麼我覺得在這樣的增量改革方面，可以大家來做深入考慮。
研發和市場的平衡
第5個要給大家的建議就是：要修好兩個輪子的問題。我回頭我也會跟結合咱們會議的精神，寫一個政策方面的個人建議。
在我們這一次5個方面的改革舉措當中，其實忽略了一點，也就是說科技型公司它也是公司，科技型公司的創新的能力的發展，不是因為這個公司技術很強，他才創新能力強，而是因為這個公司的技術得到了市場的認可。
市場不斷帶動這個公司的進步、發展，這和華為走到今天是一樣的，因為我們改革方案缺少的是技術如何滲透到市場當中去，如何用市場來帶動技術的發展。
所以說市場開發、市場組織是能力的建設，可能是這個方案沒提到的，反而是這次改革當中最核心的前置性工作。
如果沒有做好，我們公司原先就幾個億收入，現在也不到10個億收入，你再加大很多的科研投入，要吸引很多科研人才，要搞很多創新體系建設，成本增加了，收入在哪？效益在哪？市場認可在哪裡？也許更大程度上會讓我們的產學研斷層、市場和創新斷層的問題更嚴重。一定要先修市場的輪子，再強調研發的。
“脫馬甲”和“穿泳衣”的平衡
第6個方面，涉及到幹部機制和人才機制關係的問題。這次我們無論是從企業化管理，還是職業經理人機制建設角兩個角度來看，一方面需要我們國企原先的科技型企業幹部脫掉國企的幹部級別，扔掉國有企業員工的身份，真正融入到市場當中去。
同時我們也希望所有人脫掉“馬甲”以後，把市場化的激勵、機會，包括考核、剛性兌現，包括幹不好，要被辭退，這樣的結果承擔起來。
一方面要“脫馬甲”，另一方面要“穿泳衣”。
這件事說來容易，實際上對於每家企業來說都不是一個容易的話題，因為現有的人員、要麼是科學家，要麼是高級的專業人才，要麼是大量簽了無固定期限勞動合同的中高級別幹部。
這樣的人怎樣一邊“脫”一邊“穿”，改革的路歷程應該怎麼樣的來做？給大家提兩個我個人很不成熟的一個思考建議，怎麼“穿泳衣”？科技型公司，我覺得有一個特別好的方法，就是利用科技成果的轉化，利用新建企業把科技成果的知識分紅的價值變成資本的價值。
也就是說要設立新的企業，建設新的機制，通過在這些新的企業當中，產生比較高度的激勵設計，同時又給核心科學家和創業者更高比例的股權，不受制於133號文件。
只有激發他們真正的動力和內心的這種奮鬥激情，才能讓他們馬甲穿的真有用。
同時“脫馬甲”過程也是一個比較艱難和講藝術的過程。我覺得有兩點，建議大家第1點，有些人適合脫，有些人不適合脫，要分清楚。
哪些人不適合脫馬甲或者不適合馬上脫馬甲。我覺得科學家和創業者他們情況是不一樣的。
有一些真正常年在科研崗位上默默貢獻的科學家，求穩定的那些高級科研人員，我們建議在“脫馬甲”時，希望大家能夠在選材用材上有所慎重。
第二，我想我們也接觸了很多科技型企業成功的改革經驗，我建議科技型企業在用人機制改革創新意義的角度，還是給科學家、高級科研人員們一個改革的過渡期，或者說在三年之內給一個保險繩。
那麼，改革過渡期，實際上對於我們現在很多的幹部，包括一些國企的科技高級人員的思想觀念、穩定隊伍和走向深海，是比較重要的。
這就是說一方面是要利用新的機制去“穿”，另一方面要在改革的過程當中做好相應的分類和過渡期的問題。
這就是我想說的“脫馬甲”上有一個平衡。
以上這6個建議和平衡點是我建議各位在剛才我說的這些領域裡面，改革落地時，真正能夠有所思考，有所頂層設計的。
最後總結簡單為四個抓住：一要抓住市場，二要抓住股權，三要抓住節奏，四要抓住信心。
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