小柯，曾經是某代理商公司的業務經理，後來就職於某品牌商，做東北區業務經理。經歷了從代理商到品牌商的兩種角色之後，他對於傳統代理商目前的生存狀態更加理解。對於代理商的轉型，他給出了以下幾點建議。
疫情中的傳統代理商，說的最多的就是轉型，調整。
其實，轉型這個事情，傳統代理商已經說了很多年了。但是真正轉型成功的並不多。之所以不成功，原因不是市場的問題，不是廠家的問題，還是代理商自己的問題。
確實，近十年來，渠道和市場都發生了很大的變化。而代理商轉型不成功也是因為他們不能夠擁抱變化。主要表現在：
一. 躺在功勞簿上沉睡不醒。很多傳統代理商都曾經有過多年的輝煌與風光。規模幾個億，渠道網點幾千個，終端上百家，對廠家的貢獻大。但是今非昔比，消費者用手機把票投給了線上，線下再多的網點，產出都在下降，終端更是成了累贅。
好漢不提當年勇。其實，以前毛利高也罷，規模大也好，代理商賺的終歸是市場信息不對稱的錢。現在打開手機，各種信息撲面而來，那些躺著功勞簿上老闆們必須認清形勢，認清自己。
二，只會抱怨別人，看不到自己的問題。抱怨賣場的費用高，抱怨廠家的政策不好，抱怨產品的價格高，抱怨毛利低。但是，這些都是大環境的問題，只靠抱怨，解決不了任何問題。如果想轉型，是從產品入手，還是從員工和團隊入手，或者是市場入手，必須要靠具體的行動和措施，找到自己的問題所在，逐一解決才是轉型的核心。
三，決心不夠，動力不足。有的代理商老闆能夠看到市場的趨勢，也能看出自己的問題，但是轉型的時候總是不能觸動核心，調整也是不痛不癢的做做樣子。這就像溫水煮青蛙。因為沒有足夠的痛點，自然沒有逃出去的力量。
都說傳統代理商是夾縫中生存。在夾縫中，就要有夾縫中的辦法。縫隙大，有大的生存方式；縫隙變小了，也要有小的辦法。
傳統代理商轉型擁抱新市場，當前必須做好以下幾點：
一. 轉變思路，擁抱變化。
態度是根本，看清自己很重要。如果拿戰爭來比喻現代的市場營銷，對於廠家來說，十年前的傳統代理商相當於重型裝甲部隊+步兵的綜合體。連鎖賣場需要高舉高打，渠道需要逐步滲透。傳統代理商既能在前面衝鋒陷陣，又要去爭奪每一塊地盤。這樣的實力，在品牌商面前自然是有話語權的。
互聯網時代的傳統代理商對於廠家來說，相當於步兵+游擊隊。戰爭一打響，以天貓，京東、拼多多為代表的線上電商就是空軍，用重型轟炸機，甚至導彈，先對陣地一通的狂轟濫炸，通過制空權直接取得了階段性勝利，收穫了一大半的市場，步兵和游擊隊能做的就是在局部做戰爭的收尾，鞏固一下戰果而已。這時候的代理商怎麼能有話語權？當代理商認清了市場，認清了自己的地位，再做轉型的規劃，至少方向就不會有太大的偏差。
二. 經營終端，提高賣場的效益。
以前的終端賣場不愁客流。廣告一發，消費者爭先恐後來到賣場。導購員把導購話術掌握好，在賣場裡等著顧客上門來，講解產品，開單交款。
現在的賣場，流量是最大的問題。因此，要想保住終端優勢，代理商一方面要整合終端，關閉低效門店，最關鍵的是要讓導購員學會經營終端，經營客戶。將一個新客戶轉變為老客戶，將老客戶變為粉絲，形成重複購買。在賣場客流下降的情況下，用直播，用微信，通過手機等互聯網工具，維護好老客戶，即使客戶不進賣場，也能做生意。
三. 開闢新的戰場，做好社群營銷。
整合終端之後，代理商公司會有業務和導購員被調崗。這些人有多年的銷售經驗，又對公司有感情，有團隊精神。利用他們的優勢，通過培訓，引導這些人做社群運營是一個非常好的出路。
我們發現，一些智能鎖品牌只進入幾家賣場裡，每個月的銷售量幾乎是個位數；但是代理商公司卻能大量出貨，依靠的就是社群營銷。不管是新小區，還是老舊小區，都是智能鎖的銷售平臺。
所以，社群是在建立了信任的基礎上的客戶。用好的產品，好的服務做好社群是當前降低運營成本，保持規模的方式之一。
四. 變僱傭製為合夥人。
在舊的觀念裡，老闆和員工涇渭分明。現在的代理商要想做活市場，就要用靈活的機制留住人才。留住人才還用老辦法，肯定不行。因為90後，00後，他們的職業理念已經從解決溫飽轉變為實現自我價值。從僱傭制到合夥人制，合夥人在藉助公司背景的同時，不但可以激發團隊的積極性和主動性，還可以讓公司的市場靈敏度更高，發現更多的商機。
五. 放開眼界，多品類經營。
社群營銷步入正軌之後，持續擴大規模依靠的不再是客戶數量的增加，而是固定的客戶群重複消費，即客單總量的增加。如何讓一個客戶持續購買，重複購買，就要圍繞客戶的需求展開經營，品牌和品類的寬度都會因為社群消費者的需求而發生變化，從單一品類逐漸跨入到百貨、食品等行業。
市場的變化速度是出乎每個傳統代理商意料的。但是，大多數廠家仍舊認可傳統代理商的市場地位。互聯網時代的市場營銷是透明的，依靠的是戰略正確和戰術靈活。在市場地位和新模式中做好平衡，不斷地擁抱變化，追逐變化，才能做一個不傳統的傳統代理商。
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