如果不是今年低迷的行情，如果不是“去槓桿”政策的影響。
雛鷹，或許還是那個昔日“養豬第一股”。
然而，如果只是如果。
如今，雛鷹債務纏身，深陷泥潭。創始人侯建芳的股權被凍結，雛鷹農牧尚處於停牌狀態。
雛鷹在多個場合對外強調，企業三大核心戰略：生豬養殖、糧食貿易、互聯網。
一
起步於80年代，像大多數第一代創業者一樣，侯建芳憑藉著膽和勇，走上創業之路。而此時，地處祖國南部的溫氏和新希望，已經在養殖行業摸索多年。
多年後，溫氏則深耕養殖領域，有了自己的核心競爭力。新希望則搭上飼料行業“黃金時代”的快車，完成了資本積累。
雛鷹也是歷經“九九，八十一難”。
2010年應該說，是雛鷹快速成長的一年。這一年，雛鷹完成了企業“成人禮”。在深交所成功上市，進入資本市場。當時在業界傳為佳話，被稱為“養豬第一股”。
二
資本的力量，是巨大的，可以助推成功，也可以成為負擔。
有了資本的注入，雛鷹快速佈局“全產業鏈”，佈局特種養殖和高端食品。前幾年雛鷹花重金打造“雛牧香”品牌，如今有偃旗息鼓之勢。當時筆者特意關注了“雛牧香”的官微，還關注了“雛牧香”品牌北京運營毛偉的微信。
在筆者看來，這種高端食品，屬於小眾人群，又不是特別高的客單價。這種很難做大，適合小而美的企業來做，很難支撐起一個大體量的公司。比如，現在的“徒河黑豬”也是步履維艱。這種食品高消費，B2C模式根本走不通。
我們看到，前段時間，雛鷹出售了“河南三門峽的養殖項目”。而同樣來自於中原的“牧原”，已經基本完成了全國的佈局。在行業垂直領域深耕，形成自己的壁壘，才具備核心力量。這也是聚焦的力量。
資本是需要回報的，他們可以忍受一兩年的緩衝期，可是真正帶不來收穫，資本就會變得現實。
三
其實，從過往的企業投資走向，筆者發現雛鷹一直想玩“身份逆襲”。何為身份逆襲，就是老子不再是一個養豬者，老子玩的是高端。投資高端食品，殺入互聯網，無不體現著“侯氏戰略”。
在武林界，一招練到極致就可成名。而“專家”和“雜家”的區別，雜家很難專一。我們知道，地產界大佬王健林花重資，寄予厚望的“飛凡”，並沒有變的非凡。
再來看，互聯網行業競爭是何等的激烈。很多人問，互聯網企業為什麼總以加班著稱？問過很多從業者，才知道，他們拼的是時間。資本，技術等，根本不是企業的絕對優勢。
在2014年，雛鷹入股成立了“微客得信息科技公司”。通過查閱資料，發現這個企業的定位是模糊的，他初衷是第三方客情關係為主營業務。
而後來入股的企業，又計劃做成電商平臺。通過如果電競公司，產生用戶沉澱，進而推出自己的高端食品。我想，這應該是雛鷹的計劃。
電競是小眾，高端食品是小眾。而電競的玩家，是不是高端食品的消費群體，值得思考。
從養豬到電競，到電商平臺（新融電商），這之間有著十萬八千里只差。當然，作為投資可以作為企業的矩陣，形成一個體系。可是，雛鷹卻是佔股百分之五十以上的股東，侯建芳又是企業法人。
再看，“微客得”的微信公眾號，內容更新也沒有什麼時間標準，更新的內容也沒有體現出什麼價值。大多是，雛鷹母體公司的一些新聞或者行業動態。進而，筆者可以判斷，這個投資是擱淺的。
四
在農牧行業，全產業鏈做的比較好的，外資數正大集團，國內的話，應該是新希望。現在看，他們做的還依然很艱難。全產業鏈，需要承擔巨大的壓力，資金，人才等等。當然，一旦打通的話，帶來的收益也是巨大的。
這條路，對於雛鷹而言，還很遠。
多元化，是企業達到一定程度的選擇。以便來規避風險，就如今年生豬行情不理想，如果其他行業做的好的話，可以以此來補虧。
想象總是很美好的，對於企業來說，主業一定是最具核心競爭力。縱觀，很多企業都是迷失了方向，再練就一門武功談何容易。水產飼料巨頭，通威通過多年試水，也調頭還是把水產作為企業的主心骨。
多元化，對於雛鷹而言，是一個大的征程。
總之，欲戴王冠，必承其重，欲握玫瑰必承其傷。任何成功的背後都需要艱辛的付出，努力到無能為力，或許上帝會為其開扇窗。
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