引言
戈登打了個響指。他在麥肯錫公司工作這麼多年，從來沒見識過這樣尋找人才的方式。戈登大笑起來，但他沒有推諉。“我願意幫助維珍制定一個更加清晰的品牌戰略，並幫助你使維珍品牌進一步國際化。”
“好吧。我們以後就叫你維珍集團戰略規劃主管。”
做生意的關鍵不是注重形式、成為贏家、“超越底線”，也不是利潤、交易、商務活動以及企業管理書籍教你的那一套。做生意的關鍵在於我們是否很關注一件事。如果你真的關注某件事，並採取行動，那你就進入狀態了。你會發現，這本書中有很多觀點將對你有所幫助，這是一本適合每個人的管理書籍，不論讀者是否把自己想象成是“商界人士”。
最大限度地發掘戈登身上非凡的商業才能，以及向他支付公平的報酬並不是我必須要做的“商業決策”。這是我的個人行為、我關注的事，是我個人認為很重要的事。在我穿著睡衣時，我是個商人，而穿上西裝時，我仍是個商人。
我盯著鮑勃。突然意識到，我從未對所謂的“經商”感興趣。哦，老天！我該怎麼回答呢？情急之下我告訴鮑勃：“因為我喜歡創造新東西。”
雖然這個答案在阿斯彭演講大廳裡聽起來不那麼鏗鏘有力，但這正是我創業至今的切身體會。所謂創業的價值，不應該是遊離於自我之外，也不是霧裡花、水中月。如果情況真是這樣，那一定是哪裡出毛病了。
幹事業就是要具有創造性。就像繪畫一樣，當你拿到一張白紙，你可以在這上面畫任何東西。而所謂的畫任何東西——這就是你面對的第一道難題。
擺在你面前的這張畫紙，你有可能在上面畫出一幅好畫，也有可能畫出一幅糟糕的畫，並從此不願再提畫筆。害怕了嗎？這很正常。你拿起畫筆，選擇蘸取的第一種顏色，而第二種顏色要和第一種顏色相協調，第三種顏色要和第二種顏色相協調，再選擇第四種顏色……現在你心中已然明瞭，至此，你在心中已經為這張畫定型。你不能停手，因為你投入了，回不了頭。
在創業者的背後指指點點、說三道四的人搞錯了，他們所不知道的是，那些真正投入幹事業的人已經將恐懼拋諸腦後，全身心地專注於創造，創造能為人們的生活帶來改觀的新事物。畫面上的顏色協調嗎？飛機機艙內是否乾淨明亮？空乘人員是否神采奕奕？座椅舒適嗎？機上餐點好吃嗎？價錢貴嗎？
不過這類事情是次要的，真正重要的是所創造出來的東西，這些東西對人們有用嗎？令你感到驕傲嗎？
成功是我擁有美好生活的基礎。如果事業不成功，我還會這麼快樂嗎？我想，我的意思是，這取決於你對“事業”是如何界定的。如果我沒有找到令我感興趣、令我著迷、令我時刻願意全力以赴去做的事情，我還會這麼快樂嗎？絕對不會。我可能過著猶如囚犯一樣的悲慘生活。
維珍集團由近300家公司組成，整個集團的佈局可以承受各種程度的風險的衝擊。我想，我們已證明了多家財務彼此獨立的公司集中在同一個品牌下的安全可靠性。
雖然維珍集團從整體上看是歐洲最大的私營企業，但旗下的眾多公司在各自領域裡的規模相對較小。因此，我們在大多數市場都擁有身為小規模經營者的優勢。
與其他企業一樣，維珍集團必須在困境中求生存。在本書中，我將與你分享維珍集團如何在經濟低迷不振和市場風雲變幻的情況下仍能獲得成功的關鍵原因。
規則不是一成不變的。幼兒學走路不是按照什麼規則進行的，是從不斷練習、不斷跌倒中學會的。因為摔跤可以讓幼兒從跌倒中學到如何避免再摔跤，最終學會走路。這是世界上最令人興奮的事情，就像第一眼看到子彈後尖叫著跑開一樣！
我在維珍集團做的很多事情都是跟著直覺走的。我從來不會用很正式的方法來分析我所做的事情。那樣做的意義何在呢？商界猶如人生旅途一樣，你不能兩次踏入同一條河流。
這些給人們帶來驚喜和歡樂的特色表演的意義在於：和維珍同行，你所看到的就是你能得到的。
我認為維珍品牌代表著一種“生活方式”，是世界上最好的品牌之一。無論你是在美國、澳大利亞、新西蘭、日本、南非、印度、俄羅斯，歐洲、南美，還是在中國，維珍品牌都有一種特殊的意義。維珍品牌意味著讓人們盡情地享受生活，我們始終致力於在生活的多個領域向客戶提供物超所值的服務，給人們帶來更多的快樂。
這裡我可以說，一個企業需要機智果斷的決策和精明的領導；企業需要紀律和創新；企業需要良好的心態、風趣的幽默感。甚至我可以大膽地說，還有運氣。
最為重要的是，我們要尋找負責企業經營的高層管理人員。這是我們的聖盃，因為合適的人才是將偉大的經營理念付諸實踐的關鍵。
一直以來，我們的目標始終沒有改變，那就是把維珍打造成“全球最受尊敬的品牌”，讓這個品牌能在全球每一個市場都贏得信賴。我認為，一旦維珍銀河太空計劃啟動，我們還會有機會成為太空中最受尊敬的品牌！
企業的宗旨是做更有益的事，同時創造利潤。
審視一下維珍集團的諸多業務就會發現，我們主要是一個運輸集團，包括：鐵路運輸公司、航空旅行公司以及一家剛起步的太空旅遊公司。歡迎面對企業經營第一定律：企業經營沒有倒擋。
我的生活多姿多彩，我希望未來會更精彩。我計劃要一直工作到生命的最後一刻，只要我還擁有健康的身體和清醒的頭腦，我就會繼續挑戰自我。我也真心希望，我所獲得的財富能夠為他人的發展帶來機會，真正改變他人的命運。
閱讀本書，開卷有益。我的經驗可能會動搖你對商業是什麼樣子的看法。當然，這些累積的經驗也動搖了我的想法，並激發我撐起一片事業藍天。
第一章讓人們與我一同飛翔
1999年，我花了將近600萬美元買下了這塊保護區，這一點證明了南非前總統納爾遜·曼德拉非凡的遊說能力，他曾勸說我要對他的祖國抱有信心。所以，後來即使在維珍集團日子最難熬和我急需現金之際，我也沒有將這塊寶地賣掉。
烏魯薩巴，這個詞的意思是“無所畏懼的地方”。在這裡，我認識了許多當地人，他們在保護區辛勤工作，為遊客提供服務。不過請相信我，他們確實也對威脅他們日常生活的瘧疾、肺結核和艾滋病表現出極度恐懼。
不用擔心你的商業點子得不到 BBC 《勇闖龍潭》節目評委會的支持，如果你想結識創業者，就來非洲吧。這是一塊機會遍地的大陸，這是一塊創造財富、創立企業和創建繁榮未來的土地！
創業應當使人們的生活充實和有意義，否則就根本不值得人們為之付出努力。
我由此學到了一個重要的教訓：千萬不要接下別人的爛攤子！ 1999 年 6 月，我在筆記本中這樣記錄了維珍快運的動盪：“幾乎是有生以來第一次，我無法在夜晚安然入睡。對我來說，迎戰外面的世界很容易，但要在公司員工之間實現和諧卻猶如在地獄中接受錘鍊。我們決不讓其他公司也捲入這個爛攤子。”
更好的情況是，從頭開始幹起。尋求志同道合的人，和諧地與他們一起合作共事。
具有維珍特質的人就其本質和人生觀而言，他們喜歡與人合作，細心周到，笑顏常開！他們通常生龍活虎，風趣灑脫。我不會低估他們的才幹，我只是猜想他們不會告訴我有關一個人的性格的任何東西。“豐富的實踐知識”比接受正規教育更為重要。你學到的東西能夠補充說明你是誰，在我的書中，“你是誰”佔了很大的篇幅。
我十分注重廣攬人才，但要找到精力充沛、滿腔熱情和有樂觀心態的人才並不是一件容易的事。我們尋找那些在我們賦予他擔當重任時能夠勝任本職工作，並能以極大的熱情進行回應的人才。畢竟，工作技能可以通過學習獲得。
我希望維珍能夠永葆青春活力。因此，我竭盡全力地在每一家維珍分公司營造維珍早年創業時期的良好氛圍。沒有什麼“條框規則”，過去的已經過去，我們無法挽留。如果一味地停留在過去是愚蠢的，我們所能做的就是不斷髮掘未來的優秀人才。就像維珍的每一名員工一樣，我們需要有奉獻精神、值得信賴和為同事及客戶
不斷付出的人才。但我們也還有其他一些考慮。在我看來，如果你熱愛所做的事情，你就無暇時時顧及自己的尊嚴；如果你擅長所做的事情，就不要過於擔心自己的形象。所以我認為，不要太把自己當回事兒是一種積極的信號。
優秀的人才歷來都是維珍集團的命脈所在。這在很大程度上與我們一直努力維持小規模經營，以及管理團隊之間的緊密合作分不開。一般而言，小規模、結構緊湊的公司經營起來更加得心應手。部分原因是小公司的員工感覺他們彼此之間的關係更加親密。
作為一名經理，要建立強大的管理團隊，適度的心理洞察力是不可缺少的。實踐終有回報，不必為尋求具備特殊才能的“人才”而苦惱。維珍早期工作中嘁嘁喳喳的聲音總是不絕於耳，這與員工們的性格迥異、荒誕不經有很大的關係。
維珍的團隊還有另外一個特徵：團隊不會一成不變。一個團隊就像一出舞臺劇裡的全體演員，試想，演員們長期在同一個劇組裡演出同一出戏，難免會感到枯燥乏味。企業如果出現這種情況，就應該進行重組，讓自身重新煥發生機。
在維珍，我們儘可能地讓人們感覺到自己就是公司的老闆，在為自己打拼。從道理上來講，這種主人翁的感覺比薪酬更加重要。
畢竟，人的生命只有一次。人們一生中大多數時間都是在工作中度過的，因此對我們所從事的工作感興趣、感到開心簡直是太重要了。投入到自己感興趣的工作中去是人生最大的樂趣。然而，也有一些企業領導者似乎不惜一切代價地踐踏人們的工作樂趣。
先要身體健康，才能愉快地工作。提及這一點我是深有感觸的，因為我偶爾會感到身體不適。一週又一週過去了，我似乎很難離開機場。我想起了納爾遜·曼德拉：他在多年囚禁生涯中，一直堅持做俯臥撐和仰臥起坐運動來保持身體健康，通過日常的例行鍛鍊，保持大腦思維的活躍。
近年來，我用了4個月的時間在澳大利亞來回奔走，我真的很需要有曼德拉那樣的精神。在巴厘島停留一晚，我進行了一小時的衝浪，至少，傾聽浪花的聲音可以讓我放鬆好幾天。
對於維珍的絕大多數人來說，工作環境也是一個公共空間。例如，在維珍的飛機上，我們確保我們的座椅是所有航空公司的飛機中最舒適的，食物是最美味可口的，空乘人員的制服是最漂亮的，飛機是最現代化、安全和效率最高的。登上飛機，為乘客服務和讓員工滿意是同一個問題，可以用同樣的方法來解決。
對環境的關注是維珍哲學的一部分。無論是否與公眾直接相關，我們都一直將環境意識貫穿於維珍企業的始終。我們不會大談奢華或鉅額花費，我們更注重為員工提供完成工作所需的合適“工具”。這麼做，公司的員工每天就會精神飽滿地來上班，滿懷激情地投入工作。
維珍最好的管理人員表現出的特質是：關心他人、以誠待人，並讓他人發揮出自己最好的一面。
美國西南航空公司創始人赫布·凱萊赫（HerbKelleher）曾經說過：“要想改變一個人的態度是很困難的，因此我們的僱傭理念是——態度第一，技能可以培訓。”我已經談過了我在尋覓什麼樣的人才，但有一個重要的品質——自律能力——我沒有提到，這個品質可能會令許多人感到驚訝。
企業管理大師吉姆·柯林斯（JimCollins）在他的《從優秀到卓越》一書中這樣寫道，所有的公司都有企業文化，但有“自律文化”的公司則寥寥無幾。
一個高度自律的員工有按常規處理日常事務的耐心，有對待特殊情況的才能，有識別差異的智慧。
記住你是誰——這是一個日益壯大的公司所必須面臨的巨大挑戰。維珍大西洋航空公司現在已經走過了25個年頭，但仍努力保持其創立之初的本質。回首該公司成立的第一天，我記得當時我們不知道公司是否能永遠延續下去，大家能否永遠保持豪情壯志，歡聲笑語能否永遠不絕於耳。我還曾想過，我們是否會得到一個完全不同的機會去嘗試其他的事情。
從西南航空成立的第一天起，赫布就和同事科琳·巴雷特（ColleenBarrett）著手打造企業文化——隨著歲月的流逝，無論做任何事情，仍能傳承公司成立伊始的價值觀。我們已經見識了赫布的視態度僱用和技能培訓格言。除此之外，赫布還有其他一些“基本理念”，與維珍和我本人的理念簡直就是不謀而合。
1.員工第一。你對待員工的方式將轉變為員工對待顧客的方式。 2.從小處著眼。 3.居安思危。 4.不必敬畏領導。 5.做你自己。6.享受工作的樂趣。 7.認真對待競爭，而不要虐待自己。 8.公司是恰好處於航空業的服務組織。 9.盡一切努力達成目標。 10.無論內外，一視同仁。
每隔一段時間，龐大的維珍集團都會反省一次：自己是誰。
如果有旅客在某家航空公司體驗了一次糟糕的經歷，那他們就會口口相傳告知他人。因而負面的連鎖反應對航空公司的打擊將是毀滅性的。而另一方面，如果你在為乘客解決問題時比他們預期的結果要好，他們可能會成為你一生的忠實朋友。
企業家要在很多方面冒風險，如開辦企業、創新產品和為人們提供服務，從而使人們的生活變得更為舒適、美好和安全。
企業家精神是把生活中你感興趣的東西轉化成資本。這樣你就會再接再厲，不斷前進。我認為企業家精神是人們的一種自然狀態，即一種很成熟的說法，大概可以等同為“嬉戲”這樣更加明顯的事情。我還認為，苦役和嚴格按鐘點行事與普遍存在、與生俱來的創業精神是完全背道而馳的。
激勵你的員工像企業家一樣思考。不管你做什麼，都要用成年人的方式對待他們。最有效的監工莫過於一個人的良知。所以你賦予員工的責任越大，他們帶給你的工作回報就越大。
告訴你一個好消息：你給員工越多的獨立思考、自行決定的權利，他們對你的幫助就會越大。你真的不必事必躬親。
第二章旗幟飛揚
維珍用絢麗多變的身姿吸引著消費者的眼球。維珍品牌吸引消費者：使用“維珍”信用卡，搭乘“維珍”航空公司的航班，在“維珍”健康SPA消費，聽“維珍”唱片，以及選擇“維珍”養老基金。
多年後，好心的帕特里夏給我寫了一封令人欣慰的信，她在信中說，多年來董事們一直為當初取消交易的決策而追悔莫及。因為他們目睹了維珍集團不斷髮展壯大，業務的觸角延伸到多個領域，幾乎與當年那個年輕編輯規劃的宏偉藍圖一模一樣。
商學院的傳統教學寶典是：做你會做的事。在20個世界頂尖品牌中，有19個只專注於特定的行業。例如：可口可樂公司生產軟飲料，微軟專注於開發電腦操作系統軟件，以及耐克生產運動鞋等體育產品，等等。
20個世界頂尖品牌中，獨有維珍一家是從事多元化商業經營的，我們的業務涉及航空、鐵路、旅行社、移動電話和傳媒（集電視、廣播、有線網絡、互聯網、金融和衛生保健等服務於一體）等領域。不過，有些人聽到我如此介紹，顯然覺得很不高興。
其實，我認為企業培訓師的觀點是正確的。你應該從事自己有把握的領域；你應該從事能讓自己每天早上有動力起床的事業。對於大多數人來說，就是要為自己的核心事業全力以赴。
我每天早上起床的動力很簡單，就是迎接挑戰，就是維珍這個品牌。
事實其實就是這樣。維珍品牌是一種承諾，無論產品服務是什麼，你都將享受尊貴的體驗，買到物美價廉的商品，並且維珍還能帶給你超乎預期的購物樂趣。
每天早上喚醒我起床的就是消費者和讓消費者滿意的信念。與其他品牌不同，維珍是體現一種“生活方式”的品牌。我們的成功不是來自閉門造車的空想，而是與我們的品位和好奇心密不可分。我對學習新事物充滿興趣，未來也不會有任何改變。同樣重要的是，我總是希望和其他人分享所學的東西。
你要效仿“維珍模式”，將業務重心放在客戶體驗上嗎？不見得。除非你是真打算全力以赴，除非你每天早上醒來時就對自己說“讓我們給別人帶來歡樂！”否則，我並不贊成你這麼做。我當然希望你重視客戶。但我無法告訴你該怎樣與客戶打交道。畢竟經營公司需要你自己來做主。
維珍品牌是逐步發展起來的，這個過程也體現了我的興趣所在。我驚訝地發現，我的動力源泉既不是出版雜誌，也不是從事唱片行業，而是“不斷尋找帶給消費者快樂的新方法”。並且更多是出乎消費者意料的領域，比方說，航空業。
維珍集團旗下許多公司都承繼了寶貴的價值觀 —— 創新、誠實、關愛、價值和快樂。我認為優質的客戶服務和給他人帶來快樂是我們一直所追求的。
這也是維珍保持一貫幽默做派的原因。我們希望在傳達信息的同時也能娛樂大眾。即使你不是維珍的客戶，也可以關注我們的企業廣告和商業秀活動。總結多年來的經驗，我們發現，帶給人們快樂，使他們覺得也身處娛樂之中，比任何耗資巨大的品牌宣傳活動效果都要好。
許多公司都過於追求讓品牌體現公司十全十美的理想化形象。然而，往往事與願違，這樣的品牌不僅沒有品位、個性，也得不到公眾的信賴。在維珍，我們也有自己的理想，但我們的公司是在仰望星空的同時腳踏實地，而不是追求一些不切實際的夢想。
或許維珍已成為現代企業的標杆。又或許維珍憑藉一切以客戶為中心的經營理念，以及提供優質客戶服務的品牌名聲，得以在企業界樹立新的典範，從而成為未來企業家競相效仿的榜樣。
總之，當我們提交“Virgin”（處女）這個名字進行註冊時，英國公司註冊處認為這個名字太過粗俗，不予註冊。我費了九牛二虎之力才說服他們。
“處女”一詞說明了我們的每項事業都是從零開始，我們在所涉足的商業領域幾乎完全是“處女”。我認為“處女”這個名字一點兒也不粗俗，而是純潔、新穎、未開發、未利用的代名詞。“處女”也代表我們全都是企業經營的新手。註冊維珍品牌對我們來說意義非同小可，在全球法律管轄範圍內捍衛這個名字並不容易。事實證明，這對維珍的成功非常重要。
1972年11月，我22歲。我在和女朋友聊天時寫下了一張清單，列出我最想做的事情： 1.學會飛行。 2.照顧自己、你和遊艇。 3.使和我在一起的每個人都感到快樂。 4.邀請合適的人來做客。 5.整理莊園的小房子。 6.添置莊園需要的各種東西。 7.理出工作頭緒。 8.尋找更多的店面。
創業初期，為履行承諾，我們幾乎是逆風而行，舉步維艱。即使是再來一次，我可能還是會作出相同的決定。一切運營都是圍繞品牌的價值，為客戶提供滿意的產品和服務，而把我們本身的喜好放在其次。我相信這就是為什麼新成立的企業很難模仿維珍的經營模式。
除非你所開創的是一個充滿“魔力”的產業——在20世紀70年代，音樂就是一個魔力產業——否則，在事業的起步和成長階段，很難贏得客戶忠誠度和品牌認同感。
任何事情都沒有絕對。未來的維珍可能會與過去的發展軌跡不完全一樣。在遊戲產業、社交網站，以及其他我和我這一代人不知道的行業都可能會出現維珍的身影。他們具有現代感、有點奇特、令孩子興奮、令父母尖叫，讓每個人都嚇一跳。
進入移動電話市場，是維珍品牌迄今為止取得的最棒的成就之一。我們向那些被其他公司忽視的年輕人提供平價預付費電話業務。自20世紀70年代開始，這一主張一直體現在維珍的品牌價值中，如今則通過新的媒介向新時代的客戶群推廣。
這是維珍品牌真正走向“移動”（mobile）和“行動”（transferring），跨入完全不同的產業，更重要的是，深入完全不同的年齡層的客戶群。
我們喜歡在一個完全不熟悉的行業開創新事業，稍後我會告訴你們，維珍的創業資金市場運作模式。說實在的，我也對經營跨年代人群的生意感到新奇，我至今尚未搞清楚我們的成功是規劃好的，還是因為運氣太好的緣故。無論如何，維珍品牌能夠橫跨兩世代的消費者群，並且正在努力抓住新一代年輕消費者的想象力。
市場研究報告表明，維珍品牌既受到父母的關注，也得到孩子們的喜愛。今後，我們的挑戰是爭取下一代消費群對維珍品牌的忠誠度，這樣，三代人都將喜歡維珍品牌，成為我們的忠誠客戶。到那時，維珍品牌將不再限於懷舊的20世紀70年代，而是真正成為無時間界限的品牌。
我們要吸引年輕人的注意。詹姆斯·凱德（JamesKydd）是維珍的廣告大師，他必須在不多的廣告預算下建立起維珍移動的品牌知名度。（順便說一下，我們曾經要求他用400萬英鎊的廣告預算和可口可樂公司的4億英鎊廣告預算打擂臺。）
詹姆斯瞄準目標消費市場的方法別出心裁：他挖掘到一些小報和其他媒體感興趣刊登的好新聞；他還運用新興的網路渠道和網絡病毒式營銷來播撒信息，並創造樂趣。
我們評估了對手的狀況：沃達豐已步入中年，英國電信也是日薄西山，One2One多采取低價攻勢，而Orange太過依賴商業市場。因此，維珍移動決定打入青少年市場，以這一市場作為營銷對象。這個市場的客戶特點是機智、叛逆，與早期維珍唱片的客戶群有相似之處。我們為消費者提供“初次約會”服務，即在約會進行30分鐘後手機會自動響起，如果不喜歡對方，這時你可以找一個藉口例如“我得走了，因為家裡小狗死了”，然後結束約會。
維珍移動成功的關鍵在於信守了對品牌獨特性的承諾：品牌並非是針對特殊的人群，而是與心態有很大的關係。維珍品牌的特點是叛逆、不羈、直言不諱、不吝嗇也不唯利是圖。公司的新人擁有話語權，在這個科技創新日新月異的時代，這樣的代言者可以贏得消費者的信任。維珍品牌的口號是：“我們和你站在同一邊”。
維珍的許多故事都源於我自願作為公共宣傳的中心人物。出於商業宣傳的需要，我記不清自己穿過多少各式各樣的奇異服裝進行表演，可能比勞倫斯·奧利弗（LaurenceOlivier）還要多。
這幾年來，我所奉獻的特色表演及視覺盛宴令公眾津津樂道，這些特色表演之所以能成功娛樂公眾，與事先的仔細策劃和精心準備是分不開的。節目表演必須詼諧，能博人一笑，吸引眼球；不僅是講故事，還要讓人心領神會；內容絕對要與品牌風格相吻合，更要傳達品牌信息。
2002年7月，我在紐約時報廣場上演了幾乎全裸的表演，我僅用一部移動電話遮住下身，慶祝我們和維亞康姆（Viacom）公司旗下的MTV建立業務合作關係。我公開宣稱：“我在此用實際行動來承諾，美國維珍移動不隨便變相漲價！”
維珍品牌的經營理念在澳大利亞受歡迎的程度遠比在其他國家強烈，甚至超過了英國。在維珍藍航空公司首航前，維珍品牌的知名度高達94%，人們可能是從理查德的熱氣球飛行、快艇活動以及自傳《Virgin商業帝國》（Losing My Virginity ）中瞭解到維珍的。該書在澳大利亞非常暢銷。2008年，維珍藍航空公司被列為亞太地區十大知名品牌企業，並榮獲澳大利亞“五大最受信賴品牌”的稱號。
大多數澳大利亞人眼界開闊，在安定下來前，他們喜歡浪跡天涯，不受拘束地做自己想做的事。澳大利亞人不喜歡繁文縟節，他們對待工作和玩樂一樣拼命。
十年間，我們創建了深受澳大利亞人、新西蘭人和波利尼西亞群島人們喜愛的航空公司。每次踏上維珍的航班，我都能被一種維珍精神所感染。
1999年佈雷特擔任維珍快運的財務總監，那時，我們已經更換了三任首席執行官。佈雷特在首席執行官空缺期間兼任營運總裁一職，因此他對公司的隱患和弊端相當瞭解。佈雷特兢兢業業，工作十分努力。他的人緣很好，他以人格魅力化干戈為玉帛，解決了許多棘手的問題。
一個星期四的下午，我打電話給佈雷特，晉升他為維珍快運的總裁，仍然在布魯塞爾工作。可是，佈雷特非常禮貌地拒絕了我，原因是他的兩個孩子瑞安和尼古拉斯都很年幼，與他的妻子赫拉一起都還生活在澳大利亞，他想辭職回澳大利亞生活。
我對他說：“如果你想在澳大利亞發展事業。一定要告訴我，看看我能不能幫上忙。”佈雷特回答說，“很高興你這麼說。”接著，他告訴我他想在澳大利亞成立一家低成本航空公司的計劃。“那好，幹嗎不寫一份計劃書呢？可以讓我參詳一下。”我說。當天晚上佈雷特回家後，連夜撰寫了一份計劃書，並請一個同事第二天一早飛往牛津郡，送到我手中。我讀完後，當天晚上便打電話給他。
佈雷特的創意之前曾被倫敦的維珍管理團隊否決。但我認為他的想法很有價值，佈雷特說我是第一個認同他的觀點的人，當時他幾乎已經要放棄這個想法了。我要他認真思考一下5個關鍵問題，並給我答覆。這5個問題是：設立地點、飛機、航線、票價、空乘人員和機師。
佈雷特回到澳大利亞後一個星期內就給了我所有的答案。在我把他的計劃和維珍團隊討論之後，我宣佈說：“無論如何，我們放手一試吧。”我們達成了協議。第二天，我將1000萬澳元打入佈雷特的銀行賬戶。有趣的是，銀行經理打電話給佈雷特，以為銀行系統出了錯誤。
我們倆都很清楚，澳洲航空公司是全球運營最好的航空公司之一，但它過於依賴和安捷航空的雙寡頭壟斷優勢。因而維珍藍航空所要做的就是標新立異，提供與它們不同的服務。而企業文化是創造差異化的關鍵，並且，維珍的企業文化無法被複制。
從維珍藍航空成立的第一天起，佈雷特就留意尋找沒有航空業從業經歷的人才。下面是維珍藍航空招募人才的廣告語：“如果你是一名染著紫發的肉店工作人員，在你勞累一整天后仍能笑得出來的話，那你就是我們機組要尋找的人才。”佈雷特的廣告方式讓我想起了早期維珍音樂的宣傳基調：直接、不拘形式、信息表達清楚。
他們能看得到維珍的飛機在空中飛行，我認為公眾最討厭的就是自高自大、花言巧語。所以最好是開開自己的小玩笑，而不要自我誇耀，目中無人。
我們得出的結論是，新加坡航空公司根本就無意資助安捷航空公司，而安捷航空公司能生存下去的唯一希望就是維珍藍航空公司拿錢走人。
“9·11”恐怖襲擊事件帶來的一個影響結果是，許多澳大利亞人由於害怕恐怖襲擊，取消了到國外旅行的計劃。他們一陣風似地選擇到澳大利亞本土的一些旅遊景點度假，如凱恩斯和黃金海岸等。這樣一來，維珍藍航空公司沒有了安捷航空公司的競爭，機隊的飛機數量在6個月內翻番，翻番，再翻番。伴隨許多人取消了前往歐洲和美國的旅行，我們的36架飛機幾乎天天都是滿負荷運載。
在生產率上，維珍藍航空公司的效率最高。比方說，安捷航空公司在全盛時期僱用了16000名員工，服務1000萬人次的旅客；而維珍藍航空公司的4000名員工可以為1500萬人次的旅客服務。
2003年12月8日，維珍藍航空公司在澳大利亞證券交易所掛牌交易的第一天，我們總共募集到23億澳元的資金。維珍的投資回報率高得令人難以置信。更令我感到高興的是，維珍藍航空公司的創始合夥人佈雷特以及他的管理團隊，都因為維珍藍航空公司的成功獲得了豐厚的回報。
佈雷特持有的股票價值達到8000萬澳元。感謝維珍藍航空公司上市，佈雷特現在成了澳大利亞45歲以下最富有的人之一。有人問他為什麼不選擇退休，到昆士蘭海灘享樂，佈雷特只是搖頭。他認為維珍藍航空公司的發展潛力無限，公司很快就要開通澳大利亞飛往美國的航線，更何況他對經營維珍藍航空公司樂在其中。
維珍藍航空公司現有的員工人數已經超過4200人，像佈雷特這一級別的管理者不可能認識瞭解每名員工，但他還是堅持在每一次新員工培訓課上講話，與大家傾心交談。他說，空乘人員的工作非常辛苦。如果一個人喜歡微笑，喜歡這份工作並樂在其中那就太好了；但是，他不會用付高薪的方式來留住叫苦不迭的員工。他認為付高薪叫人做不開心的工作是很荒謬的。
“公司會給你3年的時間，然後再作決定。3年時間到了，如果你喜歡，就留下來；如果你不喜歡，再作其他的選擇。人生短暫，不應該將時間浪費在不喜歡的事情上。”佈雷特說。
佈雷特令我想起在我們成立航空公司之初，我徹頭徹尾地堅持要從頭開始幹起。當時新西蘭有家航空公司正要出售，但我們沒有考慮買下它。我認為我們應當建立自己的航空公司。如果花錢收購的話，收購的航空公司在某種意義上還是不屬於我們。（這一點我之前也提到過：企業文化是不能重新塑造的。如果你傷了員工的心，扼殺了他們的熱情或者違背了對他們的承諾，即使後來改變工作環境或加薪，都無法徹底地改變現有的公司文化。）
1973年，經濟學家恩斯特·弗里德里希·舒馬赫（Ernest FriedrichSchumacher）寫的經典之作《小即是美》（Small isBeautiful）中收錄了他的許多論文，該書成為反對大型壟斷企業的旗幟。
舒馬赫是一位偉大的思想家，準確預言過許多事件。他曾經指出，使用化石燃料的末日即將來臨；批評西方國家過多地消耗全球寶貴的自然資源；指責跨國公司和重工業集團消耗大量的資源卻帶來產出上的無效益。舒馬赫率先提出了走可持續發展道路的理念。
1999年我再讀舒馬赫的這本書，希望能從書中找到維珍集團未來的發展方向。後來我得出結論：努力成為世界上最大的品牌意義不大，相比之下，成為最受尊敬的品牌則更有價值。
我曾經想涉足任何一個為消費者提供糟糕服務的商業領域，而現在維珍集團的業務領域有了明確的集中。維珍集團重點發展的領域涉及運輸、旅遊、通訊傳媒、金融服務、休閒娛樂、音樂、健康福利、可再生能源和環境保護。維珍並非在每個領域都突飛猛進，飛速發展。
我們不斷從經驗中學習，努力提高服務水平，關注能為消費者帶來更好的服務的領域。我們懂得如何珍惜好運氣。
維珍品牌的凝聚力使我們能夠大膽做決策，讓每個人都有機會通過努力奮鬥成為企業家。維珍旗幟是維珍大家庭的成員所共同敬仰的。成員們享有在維珍這一共同品牌下做生意的優勢，因此也要致力於保護品牌的完整性，否則我們有權收回使用維珍品牌的權利。每個人都為自己所在的維珍公司而奮鬥，當事情發展順利時，大家都能獲利。
我們成功的真正秘訣是：獨立的經營管理方式、強大的品牌以及擁有雄心壯志的員工。在一個個滿是險阻、荊棘遍佈的行業裡，我們漸行漸穩，在英國和國際市場上不斷髮展壯大。
我們大多數的成功事業都是僱用新員工，從零開始創業，而不是對現有的公司進行改組。
儘管我們曾經確實想要放棄一兩家公司，但我們不會讓任何一家維珍公司陷入破產的境地。因為聲譽就是一切。對於維珍旗下那些經營不善的公司，我們通常都會助其把債務還清後，然後重振旗鼓，繼續前進。“繼續前進。”這句話說起來容易，但做起來很難。這也是你為什麼要與誠實正直的人共事的一個重要原因。
我出身律師世家，父親是英國法律體系中的大律師。我可能是幾代人中第一個沒有走上與法律相關的從業道路的。但我懂得維繫一個好名譽的價值和重要性。我們將維珍品牌文化與企業經營結合在一起，並且所有的企業都必須做到以客戶為重。
第三章給你的上帝最靠譜的承諾
成功的履約取決於多個因素。其中最重要的兩個因素是“良好的溝通”和“注重細節”。這兩個因素很容易理解或執行，因此，自然而然地也容易被人們忽略。
在任何情況下，在任何服務行業，由管理團隊牽頭進行定期溝通絕對是必要的。因此，要保持與員工溝通，多進行解釋說明。
維珍有一支團隊，他們每週例行會商一次，討論維珍旗下各家公司的運營狀況，審閱運營數據、預期狀況和收入。他們手上有一份優先事項及新項目清單。他們的職責是確保維珍集團高效運轉。
必要時我會加入或退出團隊的工作討論。如果情況緊急，他們可以打電話給我請求支持，這樣我就會親自出馬對需要協助予以解決的問題提供支持。
不要浪費你寶貴的時間。電話和電子郵件可以消磨掉你一天的時光，不要讓它們成為你的負擔。沒有人會因為你簡明扼要的回覆而看輕你。
如果你想從本書中學到經營之道，現在對你最具有啟迪意義也最有用的一句話是：“員工渴望有人傾聽他們的聲音。”
當我們開通日本航線時，我認為維珍大西洋航空公司需要特別留意兩國之間的文化差異，尤其是日本民族特有的謙恭和禮儀，同時又要兼顧飛機上原有的物品供應。要把握好這種平衡是很微妙的。
在首航日本的航班上，我又增加了幾點：頭等艙要配拖鞋、供應日本啤酒；從倫敦起飛的航班上除了準備英文報紙，也要提供日文報紙；倫敦泡製的日本茶，口感欠佳；倫敦做的日本餐，味道可以，但要改進擺放方式，因為看起來像魚和炸薯條；日本茶要加茶碟。
我認為，公司老闆和負責人應該從辦公桌後面走出來，經常使用自己公司提供的產品。有很多老闆經常對員工發言，卻不將細節問題記錄下來。這樣永遠無法真正解決問題。逐月、逐年地累積下來，最後一定會嚐到苦果。
一時的成功並不意味著一世的成功。顯然，你無法為預料之外的事情未雨綢繆。你所能做的就是永遠不要掉以輕心。信守承諾不只是一時的辛勤努力，而是永無止境的。
事實就是如此殘酷。10年內，在我們排除所有經營上的困難、飽受各種批評責難、將運力提升50％後，維珍集團失去了郡際鐵路線的特許經營權。這就是21世紀英國的社會現實。我們只能咬緊牙關說聲“沒什麼”。即使很惋惜，可商界猶如人生旅程，最好的辦法也只能是忘記過去，尋找新的機會，繼續前進。不管怎麼說，我們畢竟還擁有西海岸幹線的特許經營權。
你隨處都可以見到消極悲觀的人，他們使得所有努力都白費了。你一定要有堅定的信念和勇氣，不要受他們的影響。相反，你要親近自己信任的人，讓他們扮演“吹毛求疵”的人；讓他們在你可能誤入歧途時，勸你迷途知返。
2006年春天的某一天，維珍美國項目的丹·波特，一個在技術和音樂方面很有天賦的人打電話給我說：“理查德，維珍所有的業務本質上都和社群有關，無論是健康俱樂部、移動電話、航空公司還是音樂，都是如此。你每年夏天在英國的維珍音樂節上都舉辦了大型社交活動，那麼，我們在美國等待推出新航空公司的期間，也在東海岸搞一個最大的音樂和藝術節活動怎麼樣？讓美國人見識一下維珍品牌的風格吧！”
這就是我們和這個世界的契約：我們按照自己的意願行事並承擔一切後果。比方說，我熱愛乘熱氣球旅行，但我有好幾次差點兒因此送命。只要理由正當，有助於人類在未來過上美好的生活，那麼任何冒險都是值得的。
倘若我們真能預知未來，你今天可能會在網絡上用“維珍搜索引擎”而非“谷歌搜索引擎”來查看我們公司的估價，而維珍唱片旗艦店或許早在上世紀 80 年代就全部拋售一空了。
維珍的成功首先要歸功於我們始終如一地秉持維珍的品牌主張。當初被迫賣掉維珍音樂（VirginMusic）時，不論從哪個角度來看，都是非常痛苦的決定。
正因為維珍的品牌主張是以顧客的消費體驗為中心，不斷推出創新的產品和服務，所以維珍推陳出新相對沒有那麼痛苦。對我們來說（可能只適用於我們），產業結構變化或是進入一個全新的經營領域，並不會改變我們的整體經營理念或生活目標。
用4個月的時間學習如何經營一家航空公司，確實不容易，但絕對能做到。有一些商界領袖在接受採訪時，或者在他們的著作中，總是喜歡把企業經營描繪成是多麼複雜的迷宮，比喻成某種高深難解的象棋遊戲。我對此嗤之以鼻。
他們把自己吹噓成偉大的商界人士還不夠，還自詡要做聖人。如果聽信他們的一派胡言，你可能會覺得自己一定是置身於一個不斷進步的行業中。但是那些商界領袖的吹噓在現實世界中是不真實的，除非你身處“世外桃源”。
要想對企業做一個基本的瞭解，需要花上幾個星期甚至是幾個月的時間，全身心地投入一點一滴的學習中，努力鑽研細節問題。你需要了解的信息很多，但基本的企業模式通常都非常簡單。必要時，你可以尋求朋友的幫助。
記住：要多與他人溝通和重視細節。儘管你不知道能走多遠，但一定要牢記和運用好這兩個原則。在維珍大西洋航空公司，堅持這兩個原則帶來的成效是大家有目共睹的。公司成立之初的許多優秀商業決策我們仍沿用至今。
我在這裡告訴大家這次事件的意思是，堅持你自己的主張至關重要。公眾都很聰明，我們在市場上做到坦率真誠、光明磊落，也會相應地收穫豐厚的回報。
從1995年開始，我就不斷地煩擾維珍在倫敦的管理團隊，要他們找出進軍快速增長的移動電話市場的策略。在過去15年裡，移動電話已成為一種個人資產，給全世界人們的生活和工作方式帶來了很大的改變。
1998年，全球移動電話的銷售量超過了汽車和個人電腦的銷售總和。然而，那些早期佔據市場優勢的大公司並沒有給消費者帶來多少實惠。我越來越感到沮喪，失望之餘便想要進軍這一市場。可我們既沒有雄厚的資金，也缺乏基礎設施，我們所擁有的只是維珍品牌和我們的服務精神。
如果你是市場上的新來者，一定要有標新立異之處才能吸引客戶。
對於維珍而言，我們有一個揮之不去的難題：一些和維珍做生意的人認為是他們給產品貼的標籤，而“維珍”只是一個營銷的噱頭而已。與此相反，維珍是消費者的忠實擁護者，而不只是一個耀眼的紅色標誌。用這種觀點來看待商業價值一直是多年來令人頭痛的問題，但我認為維珍移動的成功必能使品牌懷疑論不攻自破，證明維珍品牌的價值和影響力。道理很簡單：如果你不公正地對待消費者，必將有損品牌的整體形象。
當你第一次思考一個點子時，不要因為想得太過複雜而迷失方向。保持思維清晰，簡單地加以思考並不是件容易的事。需要集中注意力，不斷練習和加強自制力才能做到。
我展現了維珍是如何把一些好的商業點子付諸實踐；舉例說明了保持良好的溝通和注重細節的重要性；強調了思緒清晰，抓好企業本職工作的重要。千萬不要小看這些努力。看清本行業以外的事情和從消費者的角度思考不是件容易的事，特別是（這是有可能的），你一生都在致力於發展某一產業，或者投身於某一領域。
複雜化是你的大敵。即使是傻瓜都能把事情搞複雜，然而要想把事情簡單化卻不是一件容易的事。
工作要有激情。你的直覺和情感會對你的工作大有裨益，使事情變得更容易。在我看來，生意就是靠“直覺”行事，如果不是如此的話，或許我明天就會放棄。
我所說的“直覺”是指經過多年經驗的積累，我認為自己有了一種才能和智慧，這種才能可以指引我沿著正確的方向而不是錯誤的方向前進。因而也增強了我做出更好決策的信心。
對於小企業來講，好消息是，大公司很少把他們自身的優勢發揮到極限。為什麼？因為他們忘了如何像一個創業家那樣思考問題。更糟的是，他們忘了當初作為創業家的切身體會和感受。
第四章錯誤總是難免的
然而，我們最終失敗了，原因是我們忽視了在推出維珍可樂的冠冕堂皇的主張中存在一個很大的漏洞，即我們只是作為可樂的生產商，並非是人們心目中“可樂冠軍”。
Pulse不如iPod操作簡單，再加上過高的製造成本最終把我們擠出了市場。蘋果公司採取了得州儀器（TexasInstruments）的技術，得州儀器是一家多年來在市場上獨佔鰲頭的袖珍計算器專業製造商。
如果你是市場的主導者，你也會以迅雷不及掩耳之勢壓低零售價格，這樣，其他的競爭者就幾乎永遠不會趕上你，因為他們沒有足夠的資金用來打價格戰。這就要求市場的主導者有膽有識，壓低零售價格、犧牲現有的業務。
當iPod系列產品引進了更便宜、更小巧的迷你iPod時就出現了這種情況——其他想要在蘋果公司眼皮底下搶佔重要市場份額的競爭者都只能是可望而不可即。同樣，VirginPulse的銷售失敗，讓我們損失了2000萬美元。
承認犯錯的確讓人很難為情，但我認為，正是對難為情的恐懼妨礙了許多企業的董事長正確地開展工作，他們正襟危坐，絞盡腦汁想搞明白公司江河日下的原因。但是，只有當你從辦公桌後面走出來，對產品進行抽樣檢查後你才會弄明白到底是什麼地方出了岔子。
找出所犯錯誤後，下一步是讓團隊積極糾正錯誤，而不是炒他們的魷魚。這樣，團隊就會緊密合作，讓競爭對手無機可乘。因為競爭對手可能會僱用剛剛吸取教訓而又慘遭你解職的員工，從你所犯的錯誤中坐收漁利。
在軟飲料市場上，向可口可樂公司開戰是很瘋狂的舉動。此舉雖然提高了維珍在美國的知名度，但這卻是我們犯下的最嚴重的商業錯誤之一。1994年推出維珍可樂時，我們都跟吃了開心果似的，陶醉在弱者虛張聲勢的喜悅中。進軍可樂市場教會了我們兩件事：一是要推出一種口感更佳的新可樂；二是如何與一個在2007年創收280億美元、利潤達到50億美元的全球企業進行對抗。
維珍可樂在巔峰時期，分別佔到了英國樂購超市可樂產品銷售量的75%，以及英國可樂市場銷售量的10%。此後，維珍可樂的銷售量開始下滑。這主要是由於可口可樂的“別動隊”正在採取措施“痛毆”我們。
可口可樂開始打折銷售可樂，價格甚至比瓶裝水的價格還要便宜，這樣的價格是維珍無法承受的，原因很簡單：我們沒錢。在價錢如此之低的一種商品上賺錢的唯一方法就是確保你能賣出巨大的數量，可口可樂公司就是這麼做的。可口可樂還威脅和暗示零售商，如果他們繼續備貨維珍可樂，可口可樂公司就會撤回可口可樂冰櫃，並且可口可樂產品也會撤出同一品牌的所有連鎖零售商店。
是的，可口可樂對我們動了真格。不過，雖然我們在爭奪戰中輸了，但我們仍然以一種更加有針對性的特殊方式生產維珍軟飲料。現在，維珍可樂仍是孟加拉國的頭號可樂飲料！
現在我的結論是：不是律師不重要，而是要從一開始就爭取基本的權利。任何新成立的公司都應該坐下來認真研究相關的法律合約。
我們也身體力行地對他人進行教誨。我們從簡歷中篩選出富有激情、生氣勃勃的人才，而不是沒有缺點的人才。儘管在我們公司工作的人員並非等閒之輩，但我們也樂於在招聘人才方面冒險碰碰運氣，讓員工不斷更換崗位，看看他們到底更適合哪個職位。
如果事情出了差錯，我們不會把責任推到某個職員身上，或者乾脆把他開掉。這種企業文化長期以來獲得了回報，最終職員意識到我們的公司知道如何妥善應對問題，並願意冒險一試。
多年來，維珍品牌以大膽和敢做敢為的風格著稱。的確，沒有哪些品牌敢於無所顧慮地行事。在商界，和維珍一樣有膽有識的品牌已屬鳳毛麟角，極其罕見。我們與可口可樂公司的爭奪戰雖然令我們在商業利益上栽了跟頭，但就品牌而言，這場爭奪戰最終進一步加強了客戶對維珍品牌的忠誠度。
2004年6月30日，維珍移動宣佈打算將公司的所有股份上市，我們將向在維珍移動工作超過1年的員工饋贈無償股份。J·P·摩根和摩根斯坦利擔任賬簿管理人和保薦人，並與Investec證券公司一起擔當承銷商的角色。
維珍移動美國公司經歷了許多困境，也許正是因為這些困境才更讓我為它而感到自豪！因為維珍移動有勇氣進行創新，走出困境。正如詩人羅伯特·弗羅斯特（RobertFrost）所說：“最好的出路就是堅持到永遠。”
只有勇於嘗試，你才有鶴立雞群的可能。在瞬息萬變的市場上贏得一席之地，一直是維珍多年來孜孜以求的目標。我們在唱片業、媒體、電信、俱樂部和航空業等領域都取得了驕人的業績。我們不久還會在太空遨遊方面一展身手。我們勤勤懇懇，孜孜不倦地尋求新機會。如果我們能夠戰勝自己，充分作好準備，機會就更有可能與我們不期而遇。
要想找到問題的解決方法，就需要百分之百的專注。如果面臨一個大難題，你就需要把100%的時間和精力投入其中，直到問題得到解決。夜以繼日地工作，尋求解決方法，並設法把其他進展之中的事項委託給身邊的人。
如果你這樣做了，還是沒能解決這個問題，那麼至少你知道你已經盡了全力。忘卻過去，重新開闢一片新天地；如果事件帶給你的是重重一擊，那麼接受這次失敗，不要再想它了；如果你感覺很受傷，那就舔幹你的傷口，重新站起來；如果你認為你已經做得完美無缺，那麼現在是時候繼續勇往直前了。
第五章商業引擎
2004年9月的最後一週成為了讓我永遠珍惜的記憶。在這一週，維珍公司在英國推出了Pendolino擺式列車；維珍尼日利亞航空公司的組建得到尼日利亞總統的稱讚；我與伯特一起站在倫敦的英國皇家航空學會禮臺上，宣佈維珍銀河航空公司成立；維珍與保羅·艾倫的公司達成了一項歷史性的協議，以2150萬美元從艾倫的公司取得使用有關技術的專利，並宣佈向伯特的莫哈韋工廠注資1億美元，打造一艘可搭乘6名乘客的太空船飛行模擬器。
在風雲變幻的市場中，走出危機陰霾的最好辦法就是不斷嘗試和適應。商業經營猶如在變化莫測的環境下衝浪，我不能未加證實地認為，任何一個行業中最優秀的選手沒有堅持不渝地進行這樣或那樣的徹底改造。
與時俱進是企業的一個自然組成部分，並且對於個體經營者和小公司而言，創新和日常管理之間的區別幾乎不明顯，也不太重要。一切都是生意。企業越是規模小、具有創造力、反應靈敏、靈活變通，經營起來越是得心應手。
維珍的管理風格是獨一無二的，我們的管理理念是授權給員工，避免公司員工小心翼翼，進而導致公司內部瀰漫著一種恐懼的氛圍。有些公司甚至在日常經營管理中鼓勵員工嘗試新思路、新方法。這些公司的做法與維珍集團的做法有很大的差別，不過這兩種做法我都贊成。
蘋果公司的產品大大改變了人們的生活。在蘋果公司設在美國加利福尼亞州庫珀蒂諾的園區內，創新的引擎是：在史蒂夫 · 喬布斯的帶領下，堅持不懈地攻克複雜棘手的問題。
史蒂夫全神貫注於市場營銷和產品發佈活動——他既是管理者又是企業家，並且他將這兩種角色都扮演得很成功。
史蒂夫稱得上是一個“稀有動物”。如果你的公司規模比較大，那麼完善公司所需要的分權和授權管理技藝至關重要。史蒂夫激情四射，全身心地撲在工作上。這使公眾和投資者信心大增，因為史蒂夫這位掌舵的“艦隊司令”正牢牢地抓住蘋果公司的舵柄。
儘管蘋果公司的商業發明很了不起，但我還是認為，過去 50 年裡最偉大的商業發明是強大的谷歌搜索引擎。
普通老百姓可以通過谷歌搜索引擎快速搜索信息。谷歌為人們提供了更多的選擇；增強了消費者的影響力；推動了信息、知識和思想的自由流動。
谷歌不只是一個搜索引擎，它還是引領變革的弄潮兒。谷歌的使命是“在全球範圍內對信息進行整合，讓全球的信息人人可用，人人受益”，這是一個崇高的抱負。
政界、文化界和利益集團都可以從谷歌的強大信息功能中獲益以蓬勃發展。谷歌帶來了全球信息的民主化，而這在十年前是不可想象的。谷歌還為我們的生活增添了很大的樂趣。
在拉里和謝爾蓋共同進行某項工作時，兩人彼此性格互補，配合默契。他們從來不會在其他員工、客戶或投資者面前相互抬槓。身在商界，能做到不互相拆臺需要非凡的自律精神。如果拉里和謝爾蓋發生分歧，他們會等到所有的人都離開房間，只剩他倆時才對問題展開爭論。可以說，拉里和謝爾蓋之間的友情幾乎勝過世上最幸福美滿的婚姻。當然，他們的個人魅力也是令谷歌取得商業成功的不可或缺的因素。
現如今，谷歌公司將最優秀的技術人才招致麾下。我喜歡這樣一種管理理念：鼓勵員工樹立新理念，鼓勵技術人員把20%的工作時間花在自己想做的事情上。通過給予員工職務上一定的自主權，谷歌及其客戶都能受益匪淺。
在其他許多創新中，這一優越的體制催生了Gmail、AdSense[8]、谷歌地球、谷歌地圖等。不僅如此，谷歌也是世界各地頭條新聞的整合中心。谷歌公司在IT和業務架構上表現非凡。谷歌無止境地進行實驗，測試它的系統，然後即席創作，不斷完善它的系統。此外，谷歌還擁有一批分析能力超群的業務骨幹。
但凡通過提出最基本的問題，員工被賦予權力利用相關資源找到問題的解決答案，創新才可能發生。
因此，對於企業而言，創新必須“對症下藥”。創新既要滿足需要，也要凸顯相對於競爭對手的優勢。
像維珍旗下其他公司一樣，維珍美國團隊中出類拔萃的專家雲集，並相互學習。在維珍，同事能給你最好的支持和幫助，大家一道探討瘋狂的想法。如果你周圍的人與你一起分享夢想，並幫助你實現夢想，瘋狂的想法似乎並不瘋狂。維珍品牌也是這樣要求員工的：提出尖銳的問題，追求卓越，獨樹一幟。
團隊在獲得授權後，就以產品的主人自居，產品一旦推出後，他們就必須與這一產品共進退，因為維珍品牌一直以領軍者的姿態和叛逆的風格著稱。創新面臨著一些壓力 —— 不只是為了創新而創新，而是真正創造出一些更好的東西。
你需要保持十足的好奇心，才能在一個新領域取得成功。
這真是一種奇特的體驗。我曾經認為自己一輩子只是個小型企業家，但是現在所有的跡象，包括航空公司和其他產業的狀況表明，情況剛好相反!當我發現自己需要從望遠鏡的另一端來審視商業世界時，不禁有些眼花繚亂。是的，我現在正在著手組建新業務——一家小型的商業公司太空旅行——與此同時我發現，我運營的資本可以在太空領域產生重要影響，並帶動其他小企業的發展。
我認為我們尋求的靈感“從豔舞女郎直到幹細胞”，可謂內容廣泛。事實上，我們一直把性和健康看做是維珍品牌的基本組成部分。
商場如人生，不要害怕做錯事情。“看似不那麼好的主意往往會帶來好主意。”記住：無所作為不可能取得商業上的成功。我是商界的幸運兒嗎？當然，我很幸運。但大多數人在大多數時候的運氣都是差不多的，就看你怎麼利用你的運氣了。
創新是當你利用運氣時，當你從辦公桌後走出來，並想弄明白創意和其他人會把你帶向何方時得到的東西。
第六章堅持與放棄的智慧
如果你具備在任何特定的情況下評估危險的能力，你就必須能誠實地評估自己作為領導者的優點和缺點。你必須認識到，作為個人你能做些什麼，你如何激勵和動員其他人心甘情願地攜手合作，把工作做好。
如何做到這一點呢？首先，對於新手來說，相關事項應該（不，是必須）寫進企業章程。公司可能會經常舉辦社交聚會。社交聚會是一種能夠激勵團隊精神並讓人們盡情放鬆的絕佳方法。聚會應當具有包容性和激勵性，把公司的員工團結在一起，形成一種良好的企業文化。
一個糟糕的領導者會使眾多員工終日苦惱,過著地獄般的生活。公司高層領導者絕不能像不可一世的皇帝那樣高高在上，武斷地做決策，然後要求所有人都唯命是從。這幾乎稱不上是領導，而更像是獨裁者的所作所為。
企業傢俱有勇於嘗試新鮮事物的魄力，與其他人相比，他們眼光獨到，能捕捉別人難以察覺的機遇，並有膽量放手一搏。然而企業家並不一定對應付生意場上的細枝末節遊刃有餘。我得承認，這也不是我的專長。因而，認識到這一弱點對於企業家而言尤為重要。在商業史上，企業家事必躬親地投入到日常工作中而最終一敗塗地的案例屢見不鮮。
一旦新公司投入正常運轉，企業家應及時從工作中抽身，退到一邊。這樣他們才有時間和精力嘗試不同領域的商機。如果企業家遲遲不肯放手，想魚和熊掌兼得，肯定是在自找麻煩。
在小企業，你可以既是企業家，又擔任經理的職位。但前提是，你必須對企業所有的事情瞭如指掌。我的意思是“所有大小事情”。在一個剛剛成立的公司，企業家應當簽發每一張支票，做到每一張發票都要親自過目，這樣你很快就能清楚公司的資金到底用在了什麼地方。即使是像維珍集團這樣的大企業，我有時也會坐下來簽發每一張支票，可大大降低公司不必要的支出費用。
作為一家小企業的領導者，你必須心無旁騖地投入到企業經營中，對每一個部門的詳細情況都心中有數。在企業規模擴大後，你可以聘用經理人來協助你。如果員工帶著問題向你請教，你的博學多才以及給出的實用建議必然令他們感到驚訝，佩服得五體投地。你的真才實學正是自己從早期的企業經營中不斷積累，不學習得來的。這就是企業領導力的錘鍊之道，沒有任何捷徑可走。
還記得我之前提起的維珍藍航空公司首席執行官佈雷特·戈弗雷嗎？佈雷特要求公司所有的高層管理人員必須抽時間幹各種體力活，比方說裝載旅客行李。（我在完成規定的工作量後需要去作身體檢查！）
隨著企業經營日益擴大，你必須作出抉擇，是做管理者還是企業家。如果你選擇做一名管理者，那你的工作重點就是企業的經營管理，幫助企業發展壯大；如果你想成為一名企業家，你需要找到合適的管理者來經營企業，然後繼續你的創業之路，享受創業的樂趣，組建新的企業。
激勵和鞭策員工是公司領導者的職責。傑克·韋爾奇就是一位偉大的企業領導者。他將通用電氣公司打造成一家全球商業巨頭，並想盡一切辦法實現公司的持續增長。他激勵公司所有的經理人員每天要保持第一天到公司上班時的幹勁兒。他認為，經理人員往往不喜歡變革，但即便是如此，變革也勢在必行。關於這一點，我和傑克的看法不謀而合。
你必須每時每刻都要保持對其他人的領先優勢或者刷新自己的優勢。如果你真的全神貫注於某一件事，一般來講，你會找到更好的方法。你一定要不斷挑戰人們現在做事情的方式。
人們需要經常獲得激勵才能鬥志昂揚，猶如植物需要經常澆水才能枝繁葉茂。如果這些聽起來有些矯揉造作，那又怎樣？但道理不假。每當我聽到別人稱讚維珍集團時，我就會感到受寵若驚，樂不可支；而當聽到有人在抱怨我們時，就會惴惴不安，自我反省。
在商界多年摸爬滾打的歷練，讓我們的臉皮越來越“厚”，但我還是希望大家保持敏銳的心態，去做正確的事情。要是愚蠢的批評能把我這個在商海中馳騁了30多年的“老油條”擊敗，那麼我怎能還有臉面在那兒對別人指手畫腳？倘若真是這樣，我就是一個大傻瓜了。
人們常說商場如戰場，而且要打硬仗，我們談論的“競爭”就是一個因素。沒錯，有時候人們為了達到目的甚至使用卑鄙的手段。但是，我與維珍一起成長的這些年裡，我始終懷揣一顆感恩的心，毫不吝嗇對他人的稱讚。我從小在英格蘭長大，父母時常表揚和鼓勵我，這種教育方式讓我一生受益無窮。為什麼我要對他人表現得很冷漠呢？
在整個公司內，我們奉行的是鼓勵員工的哲學，我們很少對員工進行批評。如果某個人犯下了大錯，通常不需要他人告知，他們有自知之明。
我的一個弱點是覺得開口辭退一名員工是件很難為情的事情，雖然我有時不得不這樣做。如果是一家小企業，親自做這件事比較妥當。
如果有人無視重要規則，損害品牌形象，給公司帶來損失，那麼就請此人離開公司。如果情況不是這樣，就請冷靜地思考一下。現在你必須這麼做。但在炒員工魷魚時，有許多法律和僱傭方面的問題需要考慮，這可能令人非常沮喪。坦白地說，我不像某些管理者那樣把這種事情看做是噩夢。
企業的使命不僅僅是贏利。家人會彼此原諒，齊心協力地解決問題；家人需要共同努力和相互之間耐心以對；你必須要準備好與員工有福同享，有難同當；你要對那些常惹麻煩的兄弟姐妹有一顆寬容之心。因為他們是你的家人，你不能把他們扔到大街上不管。
一家企業要想在極度壓力下生存，必須決策果斷，不拖泥帶水。但是，如果企業因內部冗餘而被迫裁員，這又會傷害那些辛勤工作的員工的自尊和對企業的自豪感。
這是維珍史上最大規模的一次裁員。我們設法為員工提供兼職工作，實行無薪休假，也努力幫助他們在維珍旗下的其他公司謀得一個職位。管理層作出這一艱難痛苦的決定，可能傷害到許多人。但我們承諾一旦狀況有所好轉，第一時間就會請他們重新回來工作。謝天謝地，大部分員工後來都重返工作崗位了。
既然因為公司解僱這些飛行工程師而節省了大筆開銷，那麼他們理應獲得優厚的遣散費。補償金的數額遠遠高於法律規定的數目，我認為大多數人都心存感激，公司的確支付了一筆數目不小的錢。離職的飛行工程師認為這很公平，同樣重要的是，留在公司的同事們也認為這樣做是公平的。
事實上，善於傾聽和不恥下問是常被低估的兩種基本素養。
曼德拉在非洲廣受愛戴，我第一次見到他時心中充滿敬畏和緊張。但在見面後，他的熱情和幽默立即就讓我放鬆下來。“理查德，很榮幸見到你。”我後來才知道，他在第一次和人見面時總是這樣打招呼。
因為他的膚色和信仰，曼德拉一生飽經磨難。他是種族隔離制度的受害者，在他46歲時被判終身監禁。他的囚衣號碼是466/64，代表他是1964年陰森恐怖的羅本島監獄關押的第466個囚犯。曼德拉被囚禁的牢房面積僅有6平方英尺大小，牆壁的厚度卻有2英尺。他躺下時，頭和腳能頂到兩頭的牆壁。他在被關押的頭幾個月裡，和其他政治犯一起每天用4磅重的榔頭把岩石砸成碎石塊。這是一項重體力活兒，把人折磨得痛苦不堪。我曾去看過他的牢房，那絕對是人間地獄。
在這短短几句話中，我們看到了曼德拉的偉大領袖風範。這裡有他對人性的關懷，評斷個人功績的大智慧。展現了他的領導權威，但又並非高高在上，誇誇其談：他為我們提出了清晰而明確的努力奮鬥方向。
從曼德拉站起來與我握手、向我表達謝意的那一刻起，我的心中越發激情湧動，我發誓要為南非做一些有意義的事情，幫助這個災難深重的國度走出創傷的陰霾。我不是一名歌手，我不需要苦苦等候那樣的時機。
“在任何一頓宴席上，曼德拉都不忘為他貧窮的國民們爭取援助。還有一次，曼德拉和他的新婚妻子格拉薩 · 馬謝爾Machel）以及他的女兒來我家做客，曼德拉更是語驚四座：“這真是一頓美妙的午餐，理查德。上週我去見比爾·蓋茨，他給了相當於5000萬英鎊的美元。”猛然間聽聞此語，大家全被噎住了！
愛因斯坦曾經說過：“我是多麼希望世界上有個小島，居住的全是智慧和善良的人們。”
在這寥寥幾頁中，我已經向你解釋了長者們是如何開展工作的。我希望你能明白，企業家精神並不是與生俱來的，也並非只適用於商人、小公司，或者像維珍集團這樣典型的創業型企業。如果不是聽起來有些荒謬的話，可以這麼說，企業家精神是一種普遍的企業美德。我的意思是，企業家精神可以用在各種各樣的問題、挑戰和機遇上。
事實上你能買得起這本書，或者你可以抽出時間到圖書館借出這本書來閱讀，這些都表明你有機會躋身世界歷史上最富有和最有威望的人的行列。
絕大多數人都樂意接受安逸舒適的生活方式，因為這很適合他們。但如果你想要幹一番轟轟烈烈的事業，那你就自己創業，努力嘗試新事物吧。學習自己創業的技能，正如一句格言所說，學會犯錯誤的藝術，並從中吸取教訓。
如果你想成為一名創業者，又想著不在這條道路上犯錯誤，你肯定學不到任何有用的東西，也不可能有一番作為。
人們害怕失敗，這合乎常理，但也很奇怪。因為在我看來，只有通過不斷地犯錯誤才能學會做事情的方法。我們可以觀察一下音樂家如何練習、幼兒怎樣學會走路和說話，我們就會發現，像走路、說話和彈奏音樂這樣的技能都是逐步掌握的，是從大量錯誤中慢慢學來的。我想，萬物皆是同一個道理：犯錯誤也是一種學習，面對錯誤，從中吸取教訓。
失敗是一開始就不願意去嘗試。真正失敗的人是那些不願嘗試和不願付出努力的人。不要為失敗而困擾。很少有人因為嘗試而失敗，或者說，沒有從嘗試努力中獲得巨大的滿足。我從那些努力嘗試過但失敗了的人的身上學到的東西，遠遠要比從輕易獲得成功的幸運兒身上學到的東西要多。
第七章讓世界變得更美好
曾有多位舉足輕重、頗具影響力的人士來內克島做客。其中，比爾·蓋茨與梅琳達·蓋茨夫婦在2001年復活節時的來訪，為我在如何開展慈善事業這件事上帶來了極大的啟發。
我花了些時間來了解比爾·蓋茨這個人。他用一種理智、認真的態度對待自己所做的任何事情。同樣，這種態度也體現在網球比賽中，在一場比賽中，最終我們兩人打了個光榮的平局。
事業上表現傑出，以至於在 2008 年，當“風險慈善家”沃倫 · 巴菲特在超過蓋茨成為全球首富後，也把自己數額巨大的財富交給蓋茨基金會，委託他們進行慈善事業。
在微軟取得了如此的豐功偉績，是他一手把微軟打造成一家在全球最有影響力的企業。在 20 多年的時間裡，比爾改變了現代世界的面貌。現在，他正在把令人敬佩的智慧轉向解決我們這個星球所面臨的最棘手的問題。
比爾還告訴我他與曼德拉的會面經過，“我說：‘大部分的人都認為你是聖人。請坦白告訴我，你是否憎恨當年那些讓你遭受牢獄之災的人？’
“是的。我的確憎恨他們。”這是比爾從曼德拉那裡得到的答案，“12年間，我在那些人的淫威下忍辱偷生，我恨他們。後來我又發現，他們囚禁不了我的心靈和情感。”
聽完曼德拉的這番話，比爾感到非常驚訝。比爾告訴我，與曼德拉的會面對他的人生產生了重大影響：“是曼德拉教給我生活的哲理。”
不要因為相對規模就放棄自己的目標。對於自己可以達成什麼樣的目標，要進行務實而有創意的思考。不管你是企業經理還是獨立經營者，你都可以做到這一點。而你通過創業學到的經驗將對你今後的事業大有幫助。
如果用一句話來總結我在企業中學到的諸多寶貴經驗，那就是：企業規模不重要，重要的是人。
或許，我太過於將大自然的存在視為理所當然。我在風景秀麗的英國鄉村長大，四周綠樹環繞，野生動物奔跑嬉戲，鳥兒嘰嘰喳喳地歌唱……對於大自然的熱愛已成為我生活中很重要的一部分。但是直到當時的一位美國總統候選人到倫敦與我會面後，我才改變了觀念，即，要把對大自然的熱愛運用到企業的經營上。
我相信，只要決心堅定，全世界攜手合作，就一定能戰勝我們共同的敵人。我認為人類的智慧（很多情況下是商業頭腦）能夠幫助我們應對一些大災難。
這裡我要引用溫斯頓 · 丘吉爾說過的一句話（第二次世界大戰期間，丘吉爾曾在倫敦設立著名的“內閣作戰室”），“對於具有威脅性的危險，我們絕對不能視而不見，更不能試圖逃避。如果你這麼做，將會使危險翻倍；相反，如果你毫不畏縮、迅速地面對它，就能使危險減半。不要想著逃避任何事，千萬不要！”
經營企業要講道德責任，你必須考慮企業在經營過程中對其他人造成的影響。你可能完全無法忍受賄賂行為，同樣，你也不應容忍肆意破壞環境的行為。
沒有人要求你肩負拯救世界的重任。只要你發揮想象力，努力想出一些好點子就夠了；沒有人期望你要找到萬能的解決方案，只要儘可能地創造不同就足夠了。尚不完善的解決方案本身也有價值，有些是可以逐步完善的。因此不管你的預算多麼有限，你都可以創造不同。
後記
商業征程與人類旅程假如我在青少年的時候膝蓋沒有受傷，那麼我很可能就早已是一名職業運動員了；假如我沒有患閱讀障礙症，就不會在16歲時輟學並創辦《學生》雜誌；假如我沒有經營這本雜誌，維珍唱片也不可能應運而生……
人生中有不同的道路可以選擇，選擇正確的道路極為重要。無視現實，“不作選擇”的選擇是毫無意義的，因為這樣的人生態度註定只會走向失敗。
創業精神是企業的脈搏。創業的關鍵不在資本，而在於創意。很多創業精神是可以傳授給他人的，而我們也的確需要傳授創業精神，尤其是人類在21世紀面臨重大全球挑戰時，更是如此。
如果你對某件事情不擅長，而其他人對此也不感興趣，那麼你真的沒有必要非對這件事情感興趣不可。無論你一生會取得多麼大的成就，你不擅長做的事情總會多於你擅長做的事情。因此，不要讓弱點擊垮了自信。先將他們放在一邊不要理會，發揮自己的優點，做自己擅長做的事情。
我認為，這是一份向年輕人發出的善意忠告。對於那些已經不再年輕的讀者來說，我的建議是：重新閱讀上述段落，並在每一句話的後面加上驚歎號！
一個原因是，在商界，你永遠都有權利進行選擇，也永遠有義務要作出選擇。倘若態度正確，你就能在商界永遠保持年輕的心態。因為商業世界始終在變化，而變化總是和機遇相伴而生，你無法將近在眼前的變化置之度外。
在重視創業精神的企業中，保守的心態將不利於你的發展；防禦心會削弱你的能力；害怕面對現實更會扼殺你的夢想。另一方面，重視創業精神的企業青睞心胸開闊的人；青睞樂觀向上、未雨綢繆和享受工作樂趣的人；青睞那些仁愛、有積極世界觀的人；青睞那些設身處地為客戶、同事以及受他們工作影響的人員著想的人；青睞那些發現問題或對不公正現象勇於挑戰的人。此外，重視創業精神的企業還偏愛實用主義而非完美主義，偏愛冒險家而非幻想家。
事實上，財富就像流動的水，在某些季節，金錢的流動是湍急的，你可能會被金錢的洪流所淹沒。而在下一刻，你投入大量的金錢發展業務，現金流則可能在一夜之間枯竭，只剩下乾枯貧瘠的河床。
要經營一家橫跨多個管轄範圍的全球公司，所涉及的財務問題要求經營者必須熟悉會計、稅務和法律知識，當然還有信息科技、市場營銷以及人力資源等領域的知識。我知道，沒有哪個CEO對所有領域的專業知識都瞭如指掌。
當然，以公司高層名義做出重大戰略決策，是建立在公司內其他行家裡手的工作基礎之上的。大家每週的工作時間都一樣，在一個成功的企業裡，努力工作的員工絕對不止一兩個人，你會發現，公司內大家的工作熱情都很高。
我花了超過35年的時間構建維珍品牌，假如明天我真的在這個世界上消失了，我認為維珍沒了我還是能生存下去，正如谷歌沒有了創始人照常運轉，微軟沒有了比爾·蓋茨仍繼續前進一樣。對我來說，我的主要任務已經完成了。在維珍品牌創立早期，許多同事辛勤努力地工作，為維珍品牌走向成熟奠定了堅實的基礎。在未來，維珍不管有沒有我，一樣會繼續前行。
我每天早上起床的另一個動力是標新立異這個想法，這也是我為什麼不願意經營大公司，而熱衷於創建許多小公司的原因。（這裡我得小心用詞，因為航空公司不能算是小公司！但我希望你能明白我所表達的意思。）
維珍一直謹守小型企業創業者所具有的創新精神，並在多元化商業領域經營中做出了不同凡響的創舉。
我認為，你越是積極主動地投入到工作的實踐中，就越能成功。事實上，這甚至可以說是我對成功的定義。
對我個人而言，成功即你是否真正創造出了某種令你感到自豪的東西。當然利潤也是必要的，例如投資下一個項目、支付賬單、回報投資者以及為辛勤工作的員工論功行賞都離不開它。不過利潤的意義也就僅此而已了。世人不會因為你一生中賺了多少錢而記住你的。
多花時間與朋友和家人相處。試著從更豁達的角度來詮釋成功的內涵。最美妙、最有意義的生活並非都有一個完滿的結局。我的朋友曼德拉在監獄裡被囚禁了長達 27 年的時間，如果他當年死在獄中，那麼他的人生難道對我們沒有啟示意義嗎？
商業征程和人生旅程一樣，重要的是多去做一些積極的事情。感謝你閱讀本書，好好享受你的人生吧，畢竟它只有一次。
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