產品臨期/破損/過期，是每位經銷商老闆的心頭病，一年生意上千萬，每年光處理殘損就可能花十幾萬，這相當於一個多點。經銷商淨利潤本身也就兩個點到五點前後，這樣一對比，光殘損臨期產品，可能佔到經銷商利潤的50%。
當然，不少經銷商也想降低臨期損耗，還推出了各種制度，各種獎勵。但很多時候，經銷商沒有認清臨期損耗的真正來源在哪裡，該如何管控？
為了解決這一問題，新經銷邀請了鞍山宏業恆大商貿執行總裁李鋒先生，談談宏業恆大商貿是如何做臨期品管控的，1年3個億的銷售額，如何將臨期/破損/過期等產品控制到0.1%以下的。
1. 採購端：下單沒有數，全憑拍腦門；
2. 倉庫端：沒有管理，沒有專人負責；
3. 業務端：盲目壓貨，終端庫存處理拖拉；
4. 制度端：有退換貨制度，沒有堅持執行；
5. 品牌端：要求任務沒有完成，惡意壓貨。
很多經銷商認為造成產品臨期問題，要麼是業務員不給力，要麼是品牌商惡意壓貨。雖然這兩點是重要因素，但往往不能以偏概全。
在我看來，造成產品臨期核心是出現以上5個方面，每位經銷商可以圍繞這5項做一個自檢。我一一說明在這個5個層面可能出現的漏洞以及對應的解決措施。
-01-
採購端：下單沒有數，全憑拍腦袋
很多經銷商在倉庫缺貨時，一股腦只知道進貨賣貨，卻不清楚這一階段到底訂多少貨合理，沒有標準，沒有數據，直接下訂單。本來這個月只能賣500箱，看著過去的勢頭不錯，一下子訂了1500箱，最後導致產品銷售了3個月。
如何解決？
採購數量要有采購依據，通過數據制定採購訂單。重點是參考兩個數據、兩個關鍵事項：第一，去年同期銷量；第二，上月環比銷量；第三，到貨週期情況；第四，本月特殊需求。
使用說明：
1. 上述的表格只是一個參考，防止經銷商在採購訂貨時出現較大的偏差或者失誤，比如500箱的需求，訂了1500箱。現實中，經銷商還需要考慮市場行情、品牌商的政策返利，以及安全庫存的管理。
2. 這裡的特殊需求指的是本月是否有主題促銷活動、或者新品的集中鋪市活動等；上月環比銷量是一個參考值，幫助經銷商預測今年整體的增長趨勢。
3. 訂貨週期，是為了保證產品日期的新鮮。據統計，在終端網點產品日期不新鮮，會影響產品10%-20%的銷量。
-02-
倉庫端：沒有管理，沒有專人負責
首先倉庫管理上，沒有批次管理，沒有按照先進先出制度。付貨的時候哪裡近、哪裡方便就從哪裡出。舉例客戶下了30箱啤酒，倉庫竟出了三個日期的貨。
同時，對倉庫的臨期產品，沒有專人按週期跟蹤。只設制度，沒有人負責，肯定管不好，不管不問，任產品堆積在倉庫的某個角落，往往等到產品堆積明顯，才想起來處理。此時，已經為時已晚。
如何解決？
倉庫內部建立完善的先進先出制度，有條件的經銷商通過電腦進行商品入庫，進行批次管理。如果沒有軟件，用A4紙貼好標準。 針對倉管人員的崗位職責，增加對退回倉庫的產品進行歸類管理，箱子破損及時處理的工作。
當體量達到幾千萬銷售額時，經銷商可以找辦公室文員兼職負責臨期產品的管理，制定相應表格（產品名稱、生產批次、到期時間、成本價、處理方案以及解決時間等），專人跟蹤，及時將退回產品再次分配給業務員，或者分配至相應渠道，將退回產品快速處理。
具體表格如下：
使用說明：
根據上圖，**產品生產日期2019年7月1日，在2020年12月31日到期，目前有100件庫存。在3月24日時，經銷商將100件商品按每個業務員的片區情況和個人能力下達處理臨期商品的目標數量。同時，經銷商將最低售價和業務員提成設計明確，規定最後處理時間節點。
沒有人跟進，沒有人檢核，所有的制度都是0。辦公室文員每週將上述報表做出來提交給經銷商或銷售經理，讓經理根據實際情況，分解到每個業務員。第二個週期再跟蹤，沒賣完說明問題。通過每週處理，能極大減少或緩解臨期產品的處理壓力。
-03-
業務端：盲目壓貨，終端庫存處理拖拉
部分業務員因為個人的銷售指標和銷售推廣任務，盲目壓貨。比如，經銷商推出一個階段性獎勵政策，業務員為了拿到月底獎金，正常狀態終端只能消化50箱貨，結果利用客情盲目壓貨150箱。或者將新品壓到不匹配的目標終端。結果貨分出去了，但終端賣不出去，最終造成退貨。
當終端客戶要求換貨時，業務員拖拖拉拉，不給處理。日常拜訪時，沒有嚴格按照拜訪八步驟執行，不檢查產品日期，甚至更過分的是，當終端老闆說“這些產品賣不出去，你能不能幫忙調一下”，業務員口頭答應“好的”，每次都說調，但一直不給調，怕麻煩，怕公司處罰。最後造成惡性循環。
如何解決？
先說新品鋪市，廠家鋪新品，政策優惠力度大，經銷商往往沒有控制，直接鋪新品。以宏業恆大商貿為例，鋪新品時相對是控制的。比如，推某個中高端新品，我們規定終端客戶一次進貨最多4箱，如果進6箱，審單員不過審。
新品鋪貨，鋪是其次，最主要是前期充分用好動銷工具，做好商品陳列。控制好上限，終端客戶也不會有太多的壓力。
針對惡意壓貨的，經銷商有原始數據開單憑據，查原始憑據。以宏業恆大為例，業務員將商品分銷到終端，從開票日期算，4個月之內，客戶賣不動，返到公司主倉庫。超過4個月賣不動，返到倉庫業務員個人貨位上，公司不處理，個人處理。
比如，A業務員給終端送了4件3月份的貨，到7月份以內，送公司主倉庫（日期沒有到三分之一保質期，專人跟蹤，1個月內分配至所有業務員），超過7月份送到A業務員個人貨位。同時，業務員返貨，務必提交返貨原因，沒有返貨原因絕對不給返貨。
假設經銷商每年退貨量很大，可以設置退貨率，如2019年公司整體退貨率是百分之零點幾，設定紅線。經銷商2019年處理退貨總共損失40萬，算出相應比例，將退貨包給業務員個人，沒有退貨的業務員可以拿到相應的獎勵。
規定如有客戶投訴，投訴1次罰款500元。設定任何一個制度，經銷商需要做最壞的打算，做風險規避。
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制度端：有退換貨制度，沒有堅持執行
沒有嚴格的退換貨管理制度，即使有了各種制度章程，因為種種原因，不嚴格執行，久而久之，管理制度對業務員不起什麼作用，對不遵守制度的業務員，該罰的沒罰，最終造成了壞的習慣。
如何解決問題？
首先章程標準清晰，制度罰款明確。以下是以宏業恆大商貿為例，具體的退返貨制度：
制度是最低的紅線，在日常工作中經銷商要培訓和強化業務員對終端庫存貨齡的管理，特別是有促銷員門店，如果設定科學良好的促銷激勵措施，完全可以將退貨降低到0。
核心一個原則：在終端的貨儘量在終端處理，別退回來。從退單到倉庫再整理重新出庫，來來回回可能半個月時間，再加上搬運過程中可能出現會出現的破損。因此，建議臨期產品經銷商直接降價給終端處理，或者搭贈贈品處理。
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品牌端：要求任務沒有完成，惡意壓貨
品牌商往往對經銷商都有銷售任務，如果完不成可能會有相應的處罰或減少市場費用的投入，經銷商為了完成品牌商的任務，即使在銷售難以達成的情況，為了拿到獎勵或完成任務，只能打款，把貨壓在倉庫。再加上，前端銷售沒有做好，臨期產品越來越多，庫存利息也越來越大。
如何解決？
既然與品牌商簽訂了任務合同，經銷商要第一時間將目標任務轉移到市場，分解到每位業務員，分解到每個客戶。而不是放在倉庫。庫存要交給客戶，千萬不要放在倉庫。
之前我調研經銷商時，發現很多商品不是賣不動退回而臨期，而是直接30%的貨放在倉庫，硬生生放臨期的，最後損失慘重。
很多經銷商“硬著頭皮”把貨進了，但考慮到自身毛利，不捨得對市場投入。與其放在倉庫有利息，不如將利息的錢，拿出來投入到市場建設中，購買銷售過程指標，比如做促銷做陳列，讓貨快速流轉。
我們算一筆賬，假設500萬的貨，按8釐的利息，1個月4萬元就沒有了。不如將4萬元投入銷售過程指標中，可能銷售情況不一樣。如果經銷商確實因為銷售任務，不得不進貨，此時，測算好庫存利息成本，將成本變成市場費用和員工激勵，相比放在倉庫“睡覺”，不僅減少了損失，同時做了市場。
總結：
以上是我根據多年實踐總結出來的經驗，也是宏業恆大商貿一步一步試錯、修改而來的。建議經銷商針對上述的總結，再結合自身的情況，找到針對性的解決辦法。將臨期損失降到最少，實現利潤最大化。
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