—— 导语 ——
当前世界商业发展纷繁复杂，想要在残酷竞争中存活下来，每一家企业都必须练就一手独门绝技。金融行业尤是如此，一些银行曾盛极一时，但无法在多变的环境中保持良好势头，进而逐渐沉寂。反之，那些拥有核心竞争力并且能适应来自各方挑战的银行，才是真正的卓越银行。
麦肯锡研究团队通过对全球领先银行市值与市盈率表现的跟踪分析，总结了过去22年间，始终占据世界前100强的银行企业，其中包括美国合众银行、富国银行、摩根大通、第一资本、圣保罗银行、桑坦德银行、澳联邦银行等。这些银行企业始终走在变革的前列，紧跟不同时代的步伐，在同业机构中脱颖而出。
麦肯锡将这些银行的成功总结为六大特征，分别是：持续创造股东回报、具备清晰的愿景和战略布局、注重风险管控和资产质量、关注员工满意度和组织健康、以客户为中心持续提升客户体验、具备良好的经营效率。
—— 华益观点 ——
从上述6大特征来看，卓越银行的特征不外乎是战略、业务、管理、风控四方面，但却包罗了银行业的方方面面，是支撑银行发展的核心问题。中小银行本就在弱肉强食的竞争市场中处于劣势地位，因此在对标行业巨头时，不应单纯做业务模式的模仿，更应该在实践中针对上述问题有明确的解决思路。
01 战略布局是导向
从实际来看，几乎每家银行都有自己的战略定位和资源优势，但困扰中小银行最大的问题不是缺乏明确的愿景，而是缺乏科学的定位；不是缺乏战略导向，而是缺乏清晰的规划；不是缺乏上层的决策，而是缺乏全体的共识。因此，中小银行发展首要明确的就是要制定一个科学的、具有中长期规划的、可以落实到日常工作内容的、能在全体参与者内部达成共识的战略规划。
卓越的银行往往能基于自身清晰的战略规划及资源布局，提升现有业务的市场份额与渗透度，建立起核心竞争优势从而实现业绩增长。他们通过前瞻性的战略规划与布局，充分的发掘市场机会，有效对资源进行分配与投入，从而提升其优势业务的市场份额及渗透度。同时，他们把五到十年的战略目标分解到具体执行的条线部门和年度行动计划，彻底将规划落实到位。再者，还针对细分市场创新业务形式，建立起新业务领域的竞争基础，并由此获得长期收益及预期价值。
02 业务流量是核心
业务是银行的核心内容，卓越的银行不仅具有高水平的ROE（股东权益回报率），而且还保持了高效的经营效率。他们往往能聚焦客户体验，不断提高业务服务水平；具备精准营销体系，提高客户挖掘及盈利能力；能够结合新技术的发展以及银行商业模式的重塑，不断探索提升效率的路径。
中小银行要发挥灵活快捷的现实优势，充分结合IT技术的运用，借助大数据与高级分析，精准判断客户需求类型，提高销售、服务效率，深挖客户价值。利用云技术，打造数字化的流程银行业务，为银行提供更低成本、高效率的财务和运营管理支持。不断以客户为中心，明确全方位改善客户体验的核心要务，维护经营属于自己的客户群体。
03 管理体系是基石
员工是企业最宝贵的财富，企业的发展和人的发展是密不可分的。卓越的银行必然有一套行之有效、切合实际的管理体系，从员工培训到干部竞选，从绩效考核到薪酬框架，从法人治理到组织管控。而中小银行常常因公司规模和资金实力的问题，导致部门间职责不清、员工发展体系不明、薪酬奖罚制度混乱。
一流的员工满意度能够带来一流的客户满意度，并最终产生一流的股东价值回报。统计显示，员工满意度会从流动率、工作效率及团队凝聚力三方面影响企业绩效。中小银行首先要有科学的综合治理体系，各业务工作流程及传导机制要明确，界定流程节点，落实岗位职责，明确制度约束。其次，通过人力资源日常流程梳理优化、员工日常正负向行为积分体系设计及员工职业生涯轨迹视图设计，结合大数据分析，形成对员工的全生命周期管理。再者，建立以价值贡献为导向的岗位、能力和业绩三位一体的薪酬管理机制，激发队伍内生动力最大限度地调动员工积极性，充分发挥薪酬的激励作用。
04 风险管控是命门
在宏观经济本就不利的背景下，信用风险、市场风险、操作风险、流动性风险、案件风险、股东风险、声誉风险等多类风险相互叠加又给中小银行的风险管理提出了更高的要求。同时，我国中小银行又面临风险管理体系建设起步相对较晚，精细化程度不高，风险管理手段不科学的问题。而卓越银行始终将风险管理嵌入到核心的业务决策环节中，确保业务增长与风险管控的平衡。
因此，要在预警机制、管理手段和风险预测等方面拿出有效解决办法，通过梳理业务内核与对应程环节，借助于流程银行IT系统，形成合规库、风险库及流程库管理规划，最终形成风险自我优化机制。
总而言之，时代不断在变化，把握时代动向，不断变革、不断转型，是一家企业永葆生命力的重要方式。
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