十多年來，民營加油站的窘境依然沒有得到很好的改善。
縱然民營加油站與“兩桶油”和外資加油站共享中國成品油零售終端市場，但對於民營加油站來說，面對後兩者的擠壓，其仍處於夾縫中求生的狀況。同時，隨著互聯網、大數據、物聯網，以及5G等新技術對傳統產業的升級改造，加油站老化的“坐銷模式”已經難以應對新市場需求的變局。
於內，民營加油站面臨著企業內部運營管理數字化的轉型之痛；於外，遭受著愈發激烈的市場競爭，新時代下民營加油站的弱勢突顯，優勢弱化。
時間線若拉回王朝時代，經營好一家企業，並不比治理一個國家容易。看著加油站高利潤的非油業務，有的加油站與便利店業態“珠聯璧合”，這讓民營加油站看著眼饞但又有些無奈。
“內憂外患”之下，民營加油站走在了行業的十字路口。欲拓展高利潤的“非油業務”以應對局外競爭，但這並非他們所長；想做企業數字化以安內，又擔心失去對用戶數據的掌控權。
此時的他們，需要在“攘外”和“安內”之間做著次序和抉擇的利弊權衡。
PART
1 在中國，加油站便利店是偽命題？
至今，“師夷長技以制夷”仍有不少行業在踐行。
以便利店為例，起源於美國的日本便利店一直是國人學習的楷模，7-ELEVEn已然是便利店的代名詞。然而，中國學習日本便利店最成功的當屬臺灣7-ELEVEn。所以，大多數內地便利店基本都在向中國臺灣看齊。
即使如此，中國便利店行業依然沒有突破區域限制，數字化和本地化管理水平依然亟需提高，更核心的是中國90%以上的便利店都沒有實現正常盈利。然而，這並不代表中國本土便利店沒有機會，而是更需要時間。
當便利店遇上加油站時，其實現實並沒有那麼美好。某地區的便利店龍頭企業如此說道，別看有些加油站的站點那麼多，但是他們的日流水也就在1000元左右，加油站做便利店，就是個偽命題。
創業和做生意其實是兩碼事。過去一兩年，我們能看到很多以互聯網姿態“殺進”便利店賽道的創業者，對於他們來說，在資本的助力下，他們可以把盈利的時間線放長。但是，對於民營的油老闆來說，短期內的經濟效應才是他們更關心的，因為他們耗不起。
看著便利店的風生水起，民營加油站這個“門外漢”似乎有點眼紅，開始想嘗試學習“兩桶油”佈局“非油業務”。
山西證券發佈研報認為，加油站非油業務增長潛力大。從以下兩點可以說明加油站佈局“非油業務”是扭轉窘境的最佳方式：
第一，目前國內加油站非油業務利潤佔比較低，才不到 10%。而國外加油站非油品銷售通常佔總銷售收入的50%-60%，利潤佔總利潤 40%-50%，國外非油業務經營模式對國內加油站而言具有借鑑意義。由於國內非油業務發展較晚，未來加油站非油業務具有很大的增長潛力和想象空間。
第二，相較傳統便利店而言，加油站便利店背靠中國石油和中國石化兩大央企，多數佔地僅為100-200平方米，且身居城市非核心地段，租金低於商業區零售店和傳統便利店，加上廣泛的零售網點、優質的客戶資源、石化品牌、運營成本低、差異化和便捷性等優勢，即便是在激烈的便利店行業競爭中仍處於絕對優勢地位。
總結來說，研究邏輯依然離不開那套“師夷長技以制夷”。民營加油站學習“兩桶油”，“兩桶油”偷師外資加油站，外資加油站複製國外加油站。
從數據上來看，這貌似像是民營加油站“攘外”的新出路。但是，民營加油站真的去做了，可能會“死”得更快。“加油站裡的便利店裡面有太多的坑，我是親自踩過。”連鎖便利店從業人士如是說。
其一，便利店是一個具有極強消費目的和快節奏的消費場景，同樣，加油站也是。車主來到加油站的目的明確——就是加油，其次消費停留的時間極其短暫，很難帶動品類的連鎖銷售。
其二，國外加油站便利店的用戶習慣是時代變遷養成的，且快餐式的品類與中國精緻化的鮮食品類有著極大的差別。不能單純地用國外的數據指標來衡量中國加油站“非油業務”的增量。
其三，加油站的消費圈層基本是遠離消費者的生活圈層。不過，這對於高速公路、國道或者是郊區的加油站來說，便利店或許是個很好的選擇。然而，據某民營加油站的負責人表示，目前很多民營加油站為了節流，降低成本，逐漸把郊區、國道甚至是高速公路的站點撤離。
民營加油站的窘境就是如此，“非油業務”的骨頭並不好啃。這也說明，在面對“內憂外患”的背景下，民營加油站還是需要“攘外先安內”。
PART
2 修內力，倒逼“兩桶油”逃離“溫床”
“疫情之後，2020年Q1季度並不是真正考驗企業的階段，接下來的4-6月份，才是決定很多民營企業生死存亡的關鍵時期。所以，我們的目的就是收縮。”見福便利店董事長張利說道。
用他的話來說，當下正是企業修煉內功的最佳時期。那民營加油站的內功修煉心法口訣從何找尋？
立足於加油服務的需求，中國和國外在消費習慣上幾乎沒有太大的差異，具有一定的參考借鑑意義。
在20世紀80年代末期，非常成熟的美國成品油市場競爭也異常激烈，殼牌、美孚、雪佛龍等大型石油公司基本佔據了頭部市場。在夾縫之中，美國FLEETCOR以提供運輸車隊客戶快捷、安全的加油卡支付產品及成本管理、結算服務為主，後期通過不斷的業務擴展和外部併購，為大量的商業車隊、石油公司、各類企業、政府機構等提供燃料卡、員工支付產品等業務，幫助了很多產業鏈下游的中小型石油公司、物流企業等實現了逆襲，在巨頭的壓力下實現業績增長。
而大型石油公司在許多中小型石油企業迅速崛起之後，不能再躺在從前的“溫床”上“數錢”，而是考慮如何應對新趨勢帶來的變局。
同樣，當下的中國成品油市場，得益於政策的利好、成品油市場的開放，同時有著互聯網、移動互聯網、大數據，以及5G等新技術的加持，中國能源市場誕生了猶如團油、喂車車、找油網等用數字化切入能源產業的新興平臺。
不僅是民營加油站，幾乎所有的石油銷售終端都需要通過數字化來打通整個能源鏈條。
能鏈集團產業合夥人周瓊朔曾表示，數字能源的本質是用科技把能源產業鏈全要素數字化。團油通過創新能源集採與油品優惠的新零售方式，加速油站成品油的流通和油站效益的提升，幫助油站實現“3公里忠實用戶”之外的增量。
另有業內人士認為，中國成品油市場處於兩極分化比較嚴重的局面。一方面，“兩桶油”有著極強的資源優勢和成熟且完整的石油產業鏈條，基本處於強勢地位；而另一方面，民營加油站在供給端依託著“兩桶油”的同時，還面臨著新能源的衝擊，雙重夾擊下的民營加油站，真可謂是“夾縫中謀生”。
但是，強勢的“兩桶油”依然有著致命的弱點。目前，企業的數字化幾乎是所有行業轉型的必然趨勢。而“兩桶油”的企業管理鏈條長，終究要面臨“船大難掉頭”的阻力，也正是因為如此，處於“溫床”上的“兩桶油”其實對數字化表現的反應速度是遲鈍的。
商界也離不開自然選擇。民營加油站需要奮力求生，一定程度上也在倒逼著“兩桶油”向更好的方向發展。目前，擺在所有石油銷售終端面前的機遇就是數字化，無論信與不信，事態已然發生。
小結
“4月-6月，倒閉的企業會更多，像我們這樣的民營企業，首要考慮的不是業績增長，而是怎麼活下來。”張利如是說道。
給民營加油站的老闆們講個故事。
宋太宗繼位後，面對著國內外的政治局勢十分頭疼。國內社會矛盾重重，而邊疆少數民族政權亦時刻有問鼎中原的野心，然而自己手中兵力又非常有限，究竟是“對外”還是“對內”？
宰相趙普在奏摺中寫道，“中國既安，群夷自服。是故夫欲攘外者，必先安內。”
“攘外必先安內”的戰略，無非對錯，民營加油站的負責人應該根據自身的具體情況加以靈活應用。
當前形勢下，開源需要成本，這對於現金流緊缺的民營加油站來說，無疑是增加負擔，拓展便利店業務已經是不可能了。用數字化的手段修煉內功，讓自己強大起來，才是跨越難關的重點。
傳導效應逐漸在蔓延，民營加油站並沒有“兩桶油”的資金實力等，根本耗不起。當務之急，就是擁抱變化，修煉內力，抱團取暖，共渡難關。或許，十多年來的窘境，民營加油站的轉折就由此而發生改變。
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