什麼是高手：在高價值領域持續做正確動作的人

本文根據高正賢老師《人人都是產品官——可持續發展的產品經營》直播內容整理。高正賢，華夏基石高級合夥人，曾任某世界級企業產品總經理（副總裁）

我做了十年產品經理，在海外待過一段時間，另外在軟件、硬件方面也親自操過刀，對整個產品從無到有、從傳統的項目管理走向產品經營，以及未來生態和產業鏈上的合作有一些洞察，也有一些親身的實踐。希望通過這八堂課，能夠跟大家分享我對產品領域的一些理解。

定位其實是產品經營的一個戰略選擇。講到產品這個詞，我想把鏡頭拉得稍微遠一點，回顧一下進入工業時代以來的三百年。這三百年的工業時代，給人類歷史、社會創造了一些非常輝煌的典範，其中，材料科學、電力、能源、機器等一系列工業領域的產品，極大地促進了經濟的發展，這一部分板塊超越了人類自身進化的速度。工業時代中最輝煌的是企業，並且依然是推進社會進步的關鍵領域，今天討論的很多內容和實踐都是在企業中產生的。

企業領域可以分成兩種典型市場；2B和2C。2C市場，例如蘋果手機，通過顛覆式創新，改造整個手機終端產業。2B市場，例如汽車產業以及華為做的通信技術設施王朝，這個很典型，它是圍繞一些投標做的，還有新興出現的全面擬人化產品，百度、阿里、騰訊等互聯網企業都在做。可以看到，2B和2C在逐漸融合，每個企業都會出現很多既做2B，又做2C的狀況。

為什麼會講定位？因為我們即將進入的時代是智能時代，不確定性是智能時代永恆的主題。在2020年的開春，我們看到的景象是“幾家歡樂幾家愁”。疫情期間，整個餐飲、酒店、旅遊行業遭受到了重創，一夜之間很多產品進入了我們的生活，比如口罩、酒精、呼吸機等等，都成為了社會熱點和經濟熱點。網絡教學、手遊等虛擬生活的應用，這兩個月以來指數級增長。傳統的衣食住行也在快速響應這種變化，比如快遞行業在應急小區中設立了非常多的點；還有一些堂食類的餐飲，開展了打包類的服務；盒馬生鮮、京東買菜更深層次地推進了一站式食品採購；3D故宮的網絡訪問量也在激增，諸如此類的企業案例其實很多。中國的疫情應該說到了一個節點，已經把疫情控制住了，但全球的疫情正在蔓延。每一次變化，我們都會面臨很多危機，同時也面臨著非常多的機會，而深度參與人類社會的產品投資、開發、生產和消費，是我們在未來的生活、工作中可以選擇的一種與時俱進的生活方式。

今天，來和大家探討產品領域的第一個主題——產品經營的戰略選擇，會涉及到市場洞察、用戶體驗、產品品牌、商業模式以及核心競爭力和佈局的一些思考。

01

產品成功的第一要素：客戶選擇，即與客戶心智模式正確匹配

很多企業都喜歡說客戶是上帝，華為核心價值觀裡的第一條就是“以客戶為中心”。在互聯網出現之前，大部分的客戶選擇是基於價值——大家購買一部手機，可能是因為這部手機的產品特點以及它給你帶來的特別大的價值。

互聯網以及整個大數據時代出現以後，產品逐漸開始往用戶體驗和情感喜好遷移。

最典型的例子就是手機行業由諾基亞時代進入蘋果時代。為什麼人們會喜歡蘋果手機？很多人認為蘋果手機沒有卡頓感，握起來比較舒服；也有很多人表示蘋果手機一出現就在用，用習慣了；還有一部分年輕人在早期就認為用蘋果手機代表一定的身份。答案的指向看似很分散，但萬變不離其宗：產品首先是因為價值吸引了消費者，產品本身的功能和特點給用戶提供了非常多的價值，讓用戶獲得了視覺、聽覺、觸覺享受。

什麼是客戶決定採購的要素呢？一個更深層次的需求就是客戶的心智，因為採購是一種行動，這種行動由心智影響。用戶體驗的喜好，表現在如果這個產品沒有打動我，我是不太可能產生這種購買衝動的，尤其是在產品極大豐富的情況下。所以，今天的定位和在大數據到來之前的產品定位是有些差異的。

如果產品在客戶的心智模式上正確匹配了，那麼這個產品的定位就找到了第一個入口。

講到這裡肯定有很多人說，消費品是這樣，那工業品呢？傳統的工業品會經過送樣的比拼、商務報價，然後是談合同、談落地，最後才會是驗收環節和回款，接著是下一輪的招標。在工業品中可以看到這幾種情況，舉個例子，不是品牌好、商務好、技術好就會中標，也不是綜合比分低就一定會中標，或者拿下項目，因為有可能被廢標或者重新招標，並且中標以後，還要考慮是不是能輕鬆落地，落地以後還有沒有機會完全回款。即使這一輪生意交割完了，或許還要爭取下一次能再有機會跟這個客戶合作。

所以，工業品除了產品特點和客戶利益外，依然會受到很深層次的客戶心智力量的影響，這個心智力量和用戶體驗、情感喜好非常相關。當我們在思考產品經營定位的時候，一定要深入研究客戶選擇這個產品的價值以及使用產品的體驗。

產品成功的第一要素本質上是客戶選擇，所以，很多企業是以客戶為中心，去研究客戶選擇這個產品的源頭、原因，把客戶按照組織架構分類，然後來判斷它影響產品採購、使用體驗的理念。

02

圍繞“客戶選擇”進行定位：從“看”入手，二元定位、四個維度、五種方式

1.找定位：洞見趨勢，從“看”入手

既然大家都明白客戶選擇是最重要的，那麼，怎麼去判斷整個產品在經營中的定位入口？這裡可以借鑑IBM的一種業務戰略規劃模型，這種戰略規劃模型可以幫助我們比較全面地去看環境，形成我們自己明確的目標策略和計劃。這個環節，行業裡面稱為“五看三定”，對此我談一談自己的理解。

首先，看趨勢。在智能時代，數字化無疑就是一個趨勢。不管企業做手機、電源、智能家電或者做各種各樣的產品，你會發現當你在做數字化的時候，你就已經踏準了這個時代的節奏。一般在大趨勢形勢下，通用技術的變化會產生很多新的機會。可以看到今天很多行業都在把傳統的鉛酸電池用鋰電池替代，也可以看到很多行業在採用通信的方式，比如汽車上越來越多的在用通信模組，這就是5G時代的一個應用。越來越多的產品都開始受AI的影響，比如金融行業甚至都在找搞金融的炒股。

第三，看客戶。在手機行業，可以把產業鏈打開來看，從手機的設備生產，到前端的一些器件，再到後端的維護，甚至擴展到整個手機制造產業鏈。看完以後，可以從中挑選龍頭客戶，所謂龍頭客戶就是這個產業的領袖，比如智能手機裡的蘋果、中國手機裡的華為等。還有一種就是反其道而行之，去找在市場上悶聲發大財的客戶，這種客戶也是比較好做的。企業選擇客戶主要選一些龍頭客戶或者悶聲發大財的客戶，這樣生意就可以做大或者做專。

第四，看競爭。有一句話：“當你不知道目標、客戶在哪兒的時候，競爭對手會告訴你，你的市場或者你能做的在哪兒。”我們可以看競爭對手的份額、領先的領域、財務情況、發展近況或者他們近期做的一些市場項目，知己知彼，揚長避短，來做我們自己的選擇。

第五，看自己。看自己其實挺難的，因為自己不容易搞清楚。這裡可以藉助商業模式畫布的方法，給自己做一個全身指標的呈現，通過模擬戰場，我們採用的這種商業模式的方法論有幾斤幾兩，能打什麼仗，組織核心競爭力在哪裡，擅長做什麼，就一目瞭然了。

第六，看時機。看時機是一種綜合的判斷，和前面五點略有不同，可以結合波特五力模型這種方法論或者組合產品分析，找出適合我們做的“金牛”“瘦狗”“明星”或者“問題”類的產品（“金牛”是低成長、高市場份額的業務；“瘦狗”是低成長、低份額，需要收縮的業務；“明星”是高成長、高市場份額，需要大投入的業務；“問題”是高成長、低市場份額，現金流入少的業務）。從市場吸引力和公司競爭的角度去看，時機其實就是兩件事：一是什麼時機進場，二是進場以後能做什麼事情，能做多大。

所以，看時機最終能形成我們的機會點。

以上是我理解的“六個看”，看完以後，就能做下面幾件事：一是能逐漸把戰略解碼過程中的目標、策略以及關鍵控制點定出來；二是企業定下關鍵控制點以後，就可以制定目標和策略，進而形成公司三到五年的規劃；三是由這三到五年的規劃進一步做細分的年度計劃。

我們在找定位的過程中，可以看到它需要用非常多維的視角去看問題，通過點、線、面以及交叉驗證的方式來判斷，既看到了機會，也看到了威脅，整個是一個運籌帷幄、謀定而後動的過程。

最近很多企業已經在這次疫情到來的時候，加速了線上產品的流動，在價格和便利性上已經大大超過了線下。我也去了解了一下，看到了非常多的實體店，現在逐漸都在做體驗和服務轉型的發展。從線下到線上，或者線下+線上的整個過程中，“五看三定”對於大家來說，是找定位時的一個很好的方法和工具，不管是做餐飲，還是做其他，都可以借鑑這種思路模型。

2.定位時面臨的問題——產品階梯

（1）產品階梯——有限的客戶的心智資源

產品在客戶心中的定位是有一個階梯度的。舉個例子，提起快遞，大家通常會想到EMS、順豐；提起炸雞，大家通常想到肯德基；提起披薩，大家通常會想到必勝客。同樣的，運動鞋對應的就是耐克、阿迪，房地產對應的就是萬科，牛奶對應的就是伊利。之所以會有這樣的感覺，是因為領導品牌佔領客戶心智資源，影響力是很強的。不管是2B還是2C，其實客戶是願意把購買機會留給第一領導品牌的，因為客戶害怕承擔風險，品牌，特別是自己記住的品牌能給予他安全感。

另外，針對品牌，人的頭腦是有限的，它只能記住最有價值的信息。這裡面有一個神秘的數字“七”定律，不管在什麼行業，你如果沒有進入前七名，基本上在後面的產業週期中就會逐漸被消失掉。在我們人類的記憶中有很多故事，例如七個小矮人，包括音階裡面只有do、re、mi、fa、sol、la、si，一週七天，這些都表明了我們的心智資源是非常有限。

（2）定位是在用戶心目中佔有一席之地

定位的基本方法是：不是去創造某種新的，不同的事物，而是在用戶的心智找到一個位置，關聯已經存在的認知，重組已存在的關聯認知，不是生硬的塞進去新的概念。準確的定位建立的產品，是讓用戶或者客戶把你提供的產品和他已經形成的認知建立一種關聯。

舉一個工業領域的例子。企業要做一臺工業設備，會把做出來的樣品送給客戶去測試、試用，並給客戶介紹產品的性能、指標以及未來提供的服務，其實就是要在消費者心智中建立一個形象，與客戶需要的價值建立一種關聯，因為建立關聯的模式會比去創造一種不同的模式容易很多。不管是2B還是2C，客戶在採購的時候，其實心目中已經有了一個大概的、潛在的想法，比如優先採購誰，在什麼情況下會採用備選。不管是做工業還是做個人，可以想一想，你在準備產生購買行為時，都會有一個預期，假如外界提供給你的信息與你的預期相匹配，然後對應到預期中採購的第一品牌，你就非常容易去採購它。現在很多工業品業務範圍越來越大的主要原因就是用戶心智，它的定位已經在用戶心智中佔據了一席之地。

3.定位是“二元定位”，即需求導向和技術導向

“二元導向”即需求導向和技術導向。這兩個導向很多企業都在談，都在糾結自己到底應該根據什麼去做產品。產品經營定位有兩個核心元素：一個是識別出精準的問題，另一個是提供好的方案。所以，精準的問題和好的方案就是需求導向和技術導向的兩個關鍵點。我舉三個例子來說明：

例1：我們發現了一個問題，但不知道這個問題的答案，百度提供搜索使得我們在海量數據中精準地提取出問題的答案，從需求上解決了我們因為無知產生的恐慌和焦慮，這是解決痛點的一個經典方案。

例2：大家都知道，採購行為是一種臨時的衝動，當你想採購的時候會非常地急切，淘寶提供了千萬家店鋪的鏈接，不同的物品、品類、比價，同時付款上有安全保障，還有很多信用等級驗證，它強調即時滿足，在需求上響應了我們立刻想擁有某件事物的興趣。再延伸來看，淘寶之所以會建菜鳥物流，其實是在保障供貨的便利和速度。因此，可以看出淘寶建立物流體系的操作和要解決客戶爽點的問題是息息相關的。

例3：騰訊遊戲的需求來自於我們廣闊的遐想，在遊戲裡我們可以幹那些現實中想幹又沒法乾的事情，這是很典型的痛點需求，給我們帶來了無數虛擬自我的體驗。

總之，當理清需求和實現技術以後，企業就可以準確地定位產品和規劃要組合的這種模型。

4.定位時戰略思考的四個維度

定位的戰略思考主要有四個維度。

第一個維度，需求不確定性。這次疫情就是一個很典型的不確定性案例，我們判斷能順利度過這次疫情的企業、組織或者團隊，一定有方向大致正確、組織充滿活力的特點。面對需求不確定性，定位中的第一個核心戰略性思考就是不確定性。

第二個維度，客戶喜歡“確定”。我們可以觀察到客戶喜歡的是可依賴和可確定性的服務，這就是偏執狂和奮鬥者公司會受到大量客戶喜愛的原因。企業或者產品經營者如果是個偏執狂或者瘋狂奮鬥者，客戶因為知道這種類型的人所創造的產品、所提供的的價值是可以依賴的，而且提供的這種確定性服務跟他們的預期是一樣的，自然而然就會非常喜愛。

第三個維度，競爭升維。競爭是動態和持續迭代的，要不斷地審視自己的點、線、面，多維地思考競爭。

第四個維度，產品組合管理。老子講過一句話：“道可道，非常道”，我理解這句話的意思是，規律可以被人發現，但之後如果用這個規律的人多了，這個規律就不靈了，所以就是“非常道”。產品組合管理就是在不同階段幹不同的事，比如早期，企業要跨越產品裂谷，從線索到機會的時候，產品是跨越裂谷的產品。但如果公司所有產品都要跨越裂谷，就需要大量的投資或者戰略鋪開，可能現金流就不夠了。中期是紮根，意思是中期產品一上市就要得到產業鏈的認可，因為企業已經有很多個試點了，要鋪開到各個地方去銷售，獲得區域的認可。在高位平穩期，產品已經大量地在行業裡應用了，企業就是既得利益者，這個時候就要維持格局，控制好整個行業更新換代的節奏。當產品在衰退期時就要變革，儘快地跨越週期，到下一個產品迭代區。可以看出，產品組合管理也是一件非常有意思的事情。

5.定位的五種方式

（1）領先定位：成為某種屬性的第一（不是你不好，只是它先到）

一旦想清楚要成為某種屬性定義的時候，一定要知道這就是所謂的領導者。領導者、市場份額成為某種屬性定義，意味著兩個潛在的內容，即優秀的領導者或者成功的領先地位模型一定帶著兩種特質：一種是品質，領先定位的產品屬性一定是品質；另一種是創造性，現在非常多顛覆式創新的企業會提自己處於領先地位，可能當前市場份額不是很大，但是在某一領域的創造性很足，讓企業在某一領域是非常領先的，比如特斯拉就是非常典型的例子。

很多人表示處於領先定位其實很痛苦，因為要領跑。其實，建立品牌信任這種最直接的領導力模型有兩個好處。第一個好處，可以獲得一定的議價權。商業領域裡很難取得先機，議價權可以使企業在商業領域取得先機，有的企業抱怨產品利潤率很低，其實是因為它一直在跟隨，沒有佔據領先地位。議價權不在它的手上，而在第一領先者的手上。第二個好處，可以吸引更多的產業人才來持續構建你的競爭力。因此，議價權和人才吸引力使得領先定位成為了做產品經營中非常重要的內容。如果你做到領先地位了，或者你一開始做的時候，就按照領先定位去設計你的產品經營模型，那麼一旦你的產品能如期推出的時候，你就有議價權，就能吸引更多的產業人才。

領先定位企業要加強形成領先性的投入，否則很快就會被絞殺。企業一旦領先了，一旦決定用這種方法了，就必須持續的迭代向領先投入。中國有句古話：“木秀於林風必摧之”，國內有很多企業，早期是很出名的，突然一下就沒了，越出名越容易被幹掉。所以，領先型企業更需要持續迭代的投入，這是形成良性循環必須要去做的。領先型企業如果想要不那麼容易消失，明修棧道暗度陳倉也是一種方法，企業越領先越低調，就是說得比較少，但做得比較多。

領先定位企業裡可能有很多產品，但不是每個產品都用這種領先定位的體系，它可以藉助存量，比如我有一個存量很大的市場盤子，這個產品體量很大，但在市場上不是領先定位，就可以用傳統的存量產品去盈利，通過戰略培養未來下一代產品或者新產品，形成明星產品。現在，很多企業也在做轉型，在推多品牌、多產品系列，這就是逐漸由存量產品去代領新產品進入領先地位象限。

（2）特色定位：成為不了第一，就可以“反其道”而行之

當我們經過前期洞察，發現沒有辦法替代所在領域的領航者時，就得另闢蹊徑。例如友商非常強勢，它在人才儲備、產品、核心競爭力、控制點等方面做了很多，這時候我們就只能反其道而行之。在傳統的飲料領域裡，七喜的定位就是非可樂的替代品。針對這種特殊定位的新產品，有一種非常有意思的說法：你說這個產品不是什麼，比說這個產品是什麼還要管用。

舉個例子，在一百多年前，大街上到處跑的是馬車，當第一輛汽車問世時，取名為“不用馬拉的車”，因為當時很多都是馬車，所以汽車很快就出名了。這就正如特殊定位的內涵：你成不了第一，就可以“反其道”而行之。對特殊定位的企業來說，起個好名字很重要，起個好名字就等於成功了一半。國內經常會出現一些“最新”“獨門”類的產品標籤，例如“雲南白藥——祖傳秘方”“百事可樂——新一代的選擇”。在這種情況下，如果你的產品有那麼一點意思的話，還是比較容易成功的。

（3）重新定位就是尋找自己的空子，填補上去

市場已經被很多大公司把結構劃分清楚了，高端市場是什麼，中端市場是什麼，低端市場又是什麼，各層次的功能定位以及客戶畫像都很清楚。現在很多公司都有雙品牌戰略，手機市場更是如此，牛奶市場也是一樣，疫情期間買牛奶的時候就會發現，同樣是蒙牛、伊利的牛奶，但它們已經搞了好幾種類型的產品出來。

大公司已經把業務結構設計好了，並不意味著其他小公司就沒辦法去做了。可以想辦法去撬動細分市場和邊緣市場，具體怎麼做？有一種叫傳統領域的裂變，或者區間隔的方式。

大公司的業務結構裡總會有空子，比如大眾甲殼蟲汽車就鑽了尺寸上的空子，哈根達斯冰淇淋就鑽了高價上的空子，QQ汽車就鑽了低價位的空子，GF香水就鑽了性別上的空子。在重新定位中有一個誤區，就是重新定位的企業或者產品，儘量不要提我們比對手強這種說法。如果你總是說比對手強，潛在消費者會覺得既然你那麼強為什麼還沒有發財，這種對比性的廣告不僅沒有重新定位對手，反而把它自己當作了品牌的參照標，告訴用戶，對手的品牌更好。重新定位是非常有講究，非常難做的。

（4）傳統定位：市場傳統與專長，造就領導者

首先，傳統定位用一個行業的話語來說就是：“如果沒有過去的線索，要相信未來是困難的”，意思是你在什麼地方做你的事業，別人就很容易去建立連接和信任。比如在廣東做金融和互聯網，那大部分就在深圳前海；如果是做工業製造，那大部分就在東莞、惠州。放大點去看全世界的產業也是一樣的，做製造和加工就看中國，做電子就看日本，做鐘錶就看瑞士，做工業工程設備就看德國，每個地區都有自己擅長的領域。

其次，客戶對專注於特定產品和服務的公司印象很深刻，且好感很高，本質上就是相信專家。要成為專家有三個特徵：一是專注，專家們能且只專注於一個產品、一個事業、一個信息，這樣就很聚焦，客戶就很容易相信你；二是最好，專家能在一個品類裡成為專家，做到最好；三是專家能成為這一品類的通稱，雖然產品不一定很大，但你就是很厲害。舉個例子，假設有個樓盤的名字叫“娃哈哈”，大家可能不一定敢去買，因為娃娃哈在大家的心目中就是做軟飲料、礦泉水。所以，傳統定位的影響還是很大的。

（5）“情感”定位法：真情打動客戶

情感定位法的關鍵點就是打感情牌，讓客戶產生情感認同，從而認同企業的產品或服務的一種走情感路線方法。比如雕牌洗衣粉的情感定位是“我可以幫媽媽做事了”，娃哈哈的情感定位是“我的眼裡只有你”，海爾的情感定位是“真誠到永遠”，非常可樂的情感定位是“中國人自己的可樂”，雅士高夫的情感定位是“給您一個健康舒適的家”。當前的世界形式是民粹主義抬頭，很多人喊著國貨自強的聲音走情感路線，這也是在打感情牌。

情感認同的方法，獲得市場相對比較容易，但是它有很多不可控的因素。有很多投資企業，一直是以科技和品質取勝的，產品也比較高端，情感上自然會受到國民的追捧。企業往往在出現一些會造成負面影響的社會事件的時候，產品情感定位的部分就會受到影響。一些做手機的企業早期宣傳自身的產品很高端的，是品質的，是發燒友級別的，受到了消費者的追捧，但後面因為受到市場份額的壓力，也做了一些低端產品，這種低端產品會帶來情感的反面效應，造成高端畸形。所以，一般頭部企業或者有追求的企業不太去刻意強調情感定位法，現在國內一些比較有名的頭部企業，基本不會打情感牌去宣傳太多的東西。

03

定位是聚焦：高手是在高價值領域，持續做正確動作的人

講到這裡，讓我們回過頭重新來看定位。定位是什麼？定位是聚焦。引用美國泰德·威廉斯《擊打的科學》裡的一句話：“高打擊率的秘訣是不要每個球都打，正確地擊打甜蜜區的球，忽略其他區域，就能保持最好的成績（甜蜜區：擊中概率最高，適合把球打到合適區域的擊球區 ）。”未來機會十倍，競爭卻是百倍，取捨，必須找到“更少但是更好”的事。定位的核心是在用戶心智上找到一席之地，一席之地的方法就是在某個屬性、維度、新品類上，要麼做到第一，要麼尋找到一個區隔，能把自己反向定位成定義。

【案例】手機“美腿妻”

有一個爆款手機，行業裡稱之為“美腿妻”。這款手機是全金屬的、大屏的指紋手機，當年獲得了極大的成功，也取得了大量商業用戶的認可，就是我如果是商業人士，一看這個機型就愛了。

作為第一款採用按壓式指紋傳感器的安卓手機，它有兩個很大的設計特點，這兩大設計特點支持它安全可靠的用戶體驗定位。第一個特點，芯片級安全保證。它的密碼是存在獨立芯片裡的，而不是存在雲端很容易被破解，把這個芯片放到手機上，一旦手機受到破壞，芯片裡面的密碼就失效了，密碼就不容易被洩露。第二個特點，指紋安全支付系統。與阿里巴巴共同合作制定行業安全支付標準，無支付額度限制，不記錄指紋圖案只採集關鍵點，指紋數據不上傳。通過這個案例可以看出，要設計一款支持產品定位最終獲得商業用戶青睞的手機，所有的設計就是要圍繞安全和可靠的用戶體驗去做。

簡單總結一下整個設計過程。首先，要分析外部的環境，確定競爭對手是誰，競爭對手的價值是什麼。當時在“美腿妻”之前，有蘋果、三星，針對手機這個複雜的市場，缺少滿足高端商業用戶安全和可靠需求的產品，通過分析競爭對手所處的市場環境，看到了這個點。其次，它避開了競爭對手在顧客心智中強勢或者其心智蘊含的一種弱點，針對商業用戶確立了高可靠和高安全的心智需求。第三，為這一定位展開產品體驗和價值特性的設計，當時找到了幾個點：大屏、金屬質感以及芯片級的指紋識別技術。這幾個點讓這款手機的定位非常成功，並且它將這個產品定位整合到企業內部運營的方方面面，來獲得足夠多的資源去支持這種定位植入用戶的心智。

1.產品定位後的商戰模擬：商業模式畫布

針對產品定位後的商戰模擬，或者說我們如何準確的看自己，這裡引用了一個商業模式畫布。在整個商業模式畫布中，有三個部分，從右到左是依次為“為誰提供”“提供什麼”“如何提供”。整個商業模式畫布中的右半部分是和客戶相關的，就是你的服務產品提供給誰，通過客戶細分出來以後，中間部分是我們提供什麼，就是價值主張。主幹部分是我們依靠什麼。下部分看到的是成本結構和收入來源。

首先，需要分析為哪類細分的客戶服務，根據客戶細分來確定價值主張，價值主張就是我們所在的企業、團隊提供什麼樣的產品解決方案和服務。價值主張需要建立的銷售是直銷還是網絡銷售，以及我們的客戶關係，我們採用什麼樣的客戶關係管理和連接來支持價值主張，最終形成收入和利潤。正因為有了收入和利潤，才可以去驅動後端的關鍵業務和核心資源的部署，核心資源包括人才、物料、知識、資產，然後是關鍵業務和生產活動，以及關鍵業務中需要很多業務合作伙伴一起聯合構建的，最終，這一部分就成了企業整體經營和運作需要的成本。整個商業模式畫布一旦畫出來，產品定位出來以後就很容易看到這些指標。

這是一個足球俱樂部經營的案例。商業模式畫布最中間的部分是最容易看懂的，最中間叫價值主張，從這張圖可以看出，價值主張是魅力足球，即這個俱樂部提供的是魅力足球以及全方位足球相關的服務產業，例如比賽、餐飲、購物以及VIP觀察視角的貴賓室，同時還提供很多產品促銷和場地出租業務。

在客戶細分上面為什麼會有商業價值？從客戶細分上看到，上游是一個個體的球迷團隊、廣告商和各類公司，為了給這類公司提供價值主張的服務，我們會通過客戶關係和渠道通路建立起對應的內容，通過運動場、網站、電視等收費系統形成收入來源，反過來匹配關鍵業務和核心資源。比如球隊的管理、場地、球員售票、品牌、視頻，以及通過產業鏈提供一些食品、飲料，也可以聯合電信運營商、電視運營商來支持和佈局提供物。這些構成了整體的成本結構。這個舉例表明商業模式畫布可以比較清晰地模擬出產品經營模型。

2.支撐產品定位的SWOT分析

SWOT是一個應用非常廣泛的產品定位分析工具，可以找出優勢、劣勢、機會和威脅。大部分人都瞭解SWOT，但我想說的是底下資源和能力的關係，找出SWOT的狀態，發揮優勢、克服劣勢、利用機會、避免威脅的模型要綜合資源和能力，資源是有形資源和無形資源的綜合。

如果企業資產很雄厚，人力和技術儲備非常充足，企業在行業裡面的商譽很高，企業文化也非常有價值，這就說明了企業的資源非常好。什麼是能力？比如生產、研發、銷售等相關領域以及加上系統組合能力就構成了企業的能力。資源和能力之間是可以相互轉換的，大量的能力應用可以積累資源，產品的經營過程就是不斷髮揮優勢、克服劣勢、利用機會、避免威脅的過程。資源和能力在這個過程中是不斷在轉換的，所以，企業做了SWOT分析以後，還是要去判斷資源和能力能否在這個過程中間得到合理的部署。

3.支撐定位的核心競爭力：你到底會幹什麼、特別會幹什麼？

核心競爭力是支撐定位最重要的武器。企業有了定位以後，如果沒有核心競爭力的支撐，是不可能實現定位的。《隆中對》就是一個很好的例子，清楚地定位了蜀國立國以後要建立在西南邊陲。所以，核心競爭力是從客戶的角度出發，發現價值點，並且不可替代，非我不可；從競爭的角度出發，是獨特並且難以模仿的，或者短期無法被超越的。核心競爭力是持續迭代的，需要反覆不斷地捶打，才能保持不敗的地位。

我們以前經常開玩笑講，說中國是“英語教”。How are you，How old are you？（為什麼是你，為什麼老是你）企業要不斷地問自己，為什麼是你？為什麼一直是你？

從三個層面看核心競爭力：

一是市場層面。比如有些企業的渠道鋪得非常好，消費者或者客戶對產品的可獲得性就很容易，這種企業的市場份額就會很大，幫它賣的人多了，幫它站臺的人也多了。有一些手機企業，早期線下門店的銷售員培養得特別好，老頭老太太喜歡在那兒買手機，年輕小夥喜歡跟手機門店店員聊天，售貨員就給他推薦店裡的手機。以前在二三線城市，經常會發現有一些手機賣得特別火，這就是市場層面的核心競爭力，因為門店或者銷售人員的培訓、培養也是一個過程。

二是技術層面。很多人對技術層面傳統的理解就是搞專利，搞核心的“金剛鑽”。其實，對於技術層面的核心競爭力，產業視角可以放寬一些，包括產業鏈的整合和延伸。比如做設備的企業可以選定幾個戰略合作前端的器件公司進行深度綁定或者投資，聯合構築技術壁壘，蘋果公司其實之前就做了很多這樣的內容。

三是管理層面。

4.支持“定位”的佈局執行：任務與資源，驅動組織，人才和文化

佈局執行是支撐定位落地的一個環節，核心就是任務與資源如何驅動組織、人才和文化。大部分企業主要在做年度規劃和預算的時候會去做這個內容，本質上是在做一個全面的業務目標、預算管理、預算分配、重點工作還有關鍵績效指標（KPI）的梳理和匹配，通過戰略解碼落地到每一個組織或者部門，形成具體的關鍵任務。最後，所有任務都要有人、財、物的支撐。

中國有一句古話：“兵馬未動，糧草先行”，重點工作的管理可以採用一些任務令的方式，比如授予一些責任、權利，通過這種模式可以激活組織，績效高，什麼都有獎勵。例如秦朝的商鞅變法，當時大家都不願意做這些改變，商鞅通過這種重賞之下必有勇夫的做法，對秦朝進行了一系列的變革。

戰略只有落到人頭上，人和關鍵任務匹配以後才有機會落地。所以，把指標的分解、分配落入個人的工作任務中，才有機會實現個人和組織共同匹配，共同成長。組織和人才是企業基業常青的根本，面對不確定性，方向大致正確，關鍵在於團隊飽滿的戰鬥力。

文化的導向其實是比較強的。“燒不死的鳥是鳳凰”“從泥坑裡爬出來的是聖人”這種話，一說出來就感覺非常地激勵。當你遇到沮喪、倒黴或者別人不理解的事情時，就跟自己說一說。假如你的企業文化已經建立起來，那就非常厲害了。“宰相必起於州部，猛將必發於卒伍”，企業裡大部分都是一窮二白的新兵蛋子，或者戰鬥力非常強的人，這種企業文化一旦建立，這些人一上來打仗就很厲害。

回顧課程開頭的一句話，“定位是產品經營的戰略選擇”，就像我們每一個人在立下人生志向的時候，如何發現、選擇自己這輩子該乾的事情，並且如何佈局資源，往往這個志向會關乎我們這一生的命數。

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小結：定位大致正確，組織必須充滿活力

總結一下今天的內容。首先，定位專題是圍繞產品經營做的一個戰略選擇，之所以會觸發這個內容，是因為產品成功的第一要素——客戶選擇，從價值和體驗發生了融合，也就是在智能時代到來的時候，客戶心智這種無形的力量，產生了很多變化，或者產生升級，從關注產品的功能、性能逐漸轉移到用戶的感知和情感喜好。從這個角度出發，我們在做客戶選擇和研究的時候，要更深層次地去思考用戶的心智。在用戶的心智中，如果企業能把產品定位給找準，或者把產品定位能定義清楚，企業就很容易讓客戶在產品階梯中留下自己的位置，或者佔有一席之地。

其次，定位的屬性是需求和技術的導向，它有很多不確定性因素，需要你去做很多產品組合的管理，在不同領域階段幹不同的事。定位的過程中間也有很多種成功的模型，從領先定位、特色定位、區隔重新定位、傳統定位以及情感模式定位，總的來說，定位還是聚焦在高價值領域，通過取捨，找到更少、更好的事情。我們可以通過商業模式畫布的方式來模擬產品定位後可能出現的狀況，指導企業去做經營；也可以通過資源和能力的相互轉換匹配，結合SWOT的分析，能更好的在定位模式下去構建企業的能力和資源匹配；以及我們可以找到或者聚焦企業的核心競爭力，來實現企業的領先定位或者定位策略能夠更好地貫徹在企業發展中。最後，我們講的佈局執行就是通過任務和資源去驅動組織人才模塊的建立，來幫助我們實現早期的定位。

最後，我送給大家一句話：面對未來的不確定性，定位大致正確，組織必須充滿活力，要有機會抓住最佳的時機，沒有機會的時候也要想盡一切辦法去創造贏得機會的可能。

來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

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