疫情仍然在持續。我們不願意說有企業從中受益，因為這是國家和百姓正在經歷的困難，我們只能說這些特殊的經歷會改變一些事情，這些改變有可能影響到很多行業和公司。
作為一個好的投資人或者企業管理者，應該更多的思考：疫情到底會改變什麼，疫情之後，誰會受青睞，誰會被淘汰。
匯一家財稅
為什麼我認為疫情之後會進入好公司的新時代？現在網絡上有很多的討論，把這次疫情的影響和2003年的非典相比較，在回答這個問題之前，我們首先回顧：非典之後發生了什麼。
2003年非典之後，哪些企業獲得了發展？
很多人認為2003年是中國電子商務元年，非典對淘寶的發展起了很大的推動作用，其實不能這麼說。淘寶是在非典的最後階段才開始上線，一直到當年7月才進入阿里巴巴體系，當時最多算是個嬰兒。淘寶湊巧出現在了那個時間點，卻並沒有在非典時期獲得大規模增長。
那回顧2003年，到底誰被推動了呢？在我看來，應該是百度。
百度在2002年開始面向消費者提供單獨的互聯網服務，以前它是做企業服務的。在非典當中，因為大家足不出戶使用互聯網，反而促成了百度的發展。粗略估計當時中國的網民數量，最多也就8000萬，手機用戶大概2.5億。整個2003年，三大運營商的短信發送量比2002年增加4倍左右。
2004年，百度做了意義重大的一件事，收購了“Hao123”，當時有種說法是“一張網頁”賣了5000萬，還有部分百度股權，在當時非常轟動。為什麼要這麼做？我們看一下“Hao123”對百度2C端流量的貢獻就能知道：當時，百度大約40%的流量是從“Hao123”導過來的。
可能今天知道“Hao123”的已經不太多了，但是在2003年，它的存在有特殊的意義。當時國內網民還是互聯網的初級用戶，不太懂得如何在網絡上找到自己想要的東西，即便2002年推出百度以後，仍然很多人不知道百度的存在。反倒是很多網吧在使用“Hao123”這樣的地址導航網站，這種情況一直持續到了2008年以後，才開始減少。
另一個對中國互聯網發展契機重要的發展模式叫SP，簡單的說，就相當於移動運營商體系中，最早期的移動互聯網，通過手機下載彩鈴、看圖片，甚至能看一段很小的Flash動畫。在2001年互聯網泡沫破滅之後，大部分在美國上市的中國門戶網站公司的股價都掉到了1美元左右，是SP業務把它們的股價又拉了回來。2002年，SP登上舞臺，2003年獲得高速發展。
因此現在回頭看，在2003年，真正獲得發展的，是短信和SP業務，是互聯網行業的百度。
疫情過後，哪些企業會發生變化？
你第一次擁有這麼長的時間可以宅在家裡，哪裡也不能去，能做的事也不多，只能用互聯網來打發時間。短時間內，讓巨大的用戶群體開始嘗試他們曾經沒有嘗試過的APP，無論是社交、娛樂、遊戲，他們都會在短時間內成為成熟用戶。為什麼我說疫情過後可能迎來“好公司”的新時代，因為對於互聯網企業而言，以前教育用戶的成本很高，但是這次是一個好機會。
如果春節你是和父母一起度過的，相信現在他們已經學會了如何在手機上看新聞，如何用手機買菜，對於他們而言，這就是一個教育的過程。
▍剛需的服務業，需求總量不會少，甚至會有反彈
當前線下受衝擊最大的服務業中，我們舉兩個例子分析。
第一是婚嫁行業。現在大家情緒比較悲傷，有些地方民政局的婚姻登記都暫停了。這個時候不會有人結婚，更不會有人辦婚禮，短期來看無法避免。但是通過和從業者交流，尤其是與我們自己投資的一家做婚禮策劃的公司討論之後，我們發現了一些新的東西。
首先，1月到4月肯定是結婚的人非常非常少，婚慶行業很難做。但是疫情結束後，原本要結婚的人就不結婚了嗎？這種可能性不是沒有，但很小。從結果看，這種剛需的服務業，其需求總量不會變少，會在疫情之後把前期落下的業務補回來。甚至，從另一個角度看會更樂觀一些。911事件之後，美國迎來了一個結婚和生育的高峰。猜測大家經歷過苦難之後，對彼此和感情更加珍惜，反而更願意結婚了。
第二個例子也是我們投資的企業，主要做活動的雲攝影。因為疫情影響，這幾個月肯定是沒有活動去拍攝了。但是不久前和他們開董事會討論時，瞭解到一些其他的情況。有非常多的視頻網站找到他們，想一起合作。因為在短時間內，大家對視頻的消費總量大幅度增加，已經出現了內容不夠、素材不夠、供給不夠的問題。恰好他們在拍攝資源和媒體素材與編輯技術方面有一些積累，這種合作算是一個新的機會。
▍零售行業：消費者被教育
我們有兩家被投企業，都是在非一線城市經營汽車和電動車零售的。因為疫情的影響，門店工作人員和消費者短期內都不便出門，業務肯定是停掉了。在和其中一家企業CEO交流時，他說，創業5年，幾乎沒有順利的日子，每一年都覺得公司要掛掉，最後又撐過來了。如果這次的坎兒能過去，公司只會變得更好。
同樣的，對於車這類剛需品來說，不會因為幾個月的停滯而打消了消費者買車想法。相信疫情之後，壓抑的需求會重新釋放出來。同時，從另一個角度考慮，這次疫情讓沒有車的家庭著實體驗了一次什麼叫“不方便”：基本打不到車。一方面確實不好打，另一方面，疫情之下坐別人的車心理多少有點不安。因此，為什麼不自己買一輛車呢？這種體驗可能會增加新的需求。
我們再看一下線下零售。
不論是主動還是被動的，相信在家裡你已經嘗試了很多的方便類食品，比如方便麵、速溶咖啡、自熱小火鍋，這對於新品類而言，是一個機會。我們投過一個企業叫“三頓半”，專門做超速溶咖啡，以前大家總認為速溶咖啡是低檔的咖啡產品，而且不典型，大家有錢就去買喜茶或者去咖啡廳。這次被迫蝸居在家裡，或許你也品嚐了各種速溶咖啡，碰巧這個品牌也是天貓淘寶上新品牌中的佼佼者，速溶咖啡的第一名，口感還原度非常好。這次你嘗試了，覺得好了，是否會改變你消費咖啡的行為呢？
價值高、頻率低、教育成本高的企業會受到長期影響
有一些服務天然存在較高的體驗門檻，也就說，很難教育用戶，比如醫療和教育類服務。而這一次，對它們而言，起到了很大的推動作用。
拿教育來說，這次大量的用戶經歷了較長時間的教育。他們從完成了從新用戶到初級用戶到成熟用戶的轉變。這導致了一種結果就是，疫情過後，這些用戶會選擇那些他認為高價值且符合他時間分配的教育產品。這裡要注意的是，那種利用碎片時間學習的產品，在疫情後不會大量佔用用戶時間的產品，更容易被留下來。
我們可以思考一下，我們現在看到兩類東西：一類只是把線下的課放到線上，做成所謂的線上大課，但是時間分配和體驗上沒有明顯的區別；另一類是通過一些措施把線上的課程變得更加具有互動性，更智能化，時間利用更加碎片化，這是用戶在線下完全得不到的。一旦他們迴歸到正常的生活，後者會更容易被轉化。（完）
特別提示
關於創新的兩難困境是：不創新，等死；創新，找死。任何企業都壽命有限，都會遭遇極限點，不創新，等死；
而同時創新就是變異，變異本身的死亡率反而更高，創新，找死。 所謂分形創新是“長出來的第二曲線”，一句話來總結就是：“創新+市場選擇=第二曲線”。
那如何用分形創新打破創新的兩難困境？如何從第一曲線自然而然生長出第二曲線？
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