2020年開局就以不同尋常的方式打開，給了我們很多“史無前例”，讓人驚呼“活久見”。疫情、油價疊加股市三殺，帶來了連股神巴菲特都沒見過的至暗時刻。
放眼國際，短短十天內，美股經歷4次熔斷，以“飛流直下三千尺”的速度不斷下落。現實遠不止道指的萬點暴跌，全球股市同步上演超級熔斷期，亞太、歐洲、美洲等多國股市一片風聲鶴唳。另一邊，受新冠疫情影響，日本東京奧運確定推遲。奧運會向來投資巨大、極具經濟效益，此次推遲意味著前期巨大投入年內無法變現，因此帶來的損失預計突破萬億日元，甚至可能引發日本經濟衰退。
回看國內，情況則相對緩和。隨著疫情被有效控制，復產復工按下“加速鍵”，全國經濟正逐步回暖，作為經濟發展的支撐脊樑，產業園區在疫情中承擔著生產供給的關鍵任務。
然而傾巢之下，焉有完卵！倘若全球局勢進一步惡化，中國經濟必然無法獨善其身。世界同處至暗時刻，對於足夠強大的國家和人民來說，沒有光亮的時刻更能看清現實，某些一閃而過的火花甚至足以照亮未來的征途。
近期，明源資管微課堂邀請到三位產業領域重量級大咖，上演了一場理論與實踐的智慧碰撞，為疫後的園區市場點燃星火，指明方向。作為業界示範級的園區投資開發運營商，天安駿業集團董事總裁楊毅，結合其數十年的園區從業經驗，解構疫情之下產業園區“危”與“機”。
危機當前
不確定性乘以不連續性
不連續性挑戰更甚
什麼是危機？
楊毅總師從北大光華路江湧教授，對危機二字有著深入理解，大咖們一致認為，不確定性乘以不連續性可能是危機，這其中不連續性的挑戰可能更大。
▲危機本質：不連續性*不確定性
正如人生苦短。苦，來源於人生的不確定性；短，說的是人生的不連續性。
又如前段時間美股熔斷4次，帶動全球股市一片慘綠。但實際上如果美股不交易，可能比美股熔斷帶來的世界影響衝擊更大。
再如此次疫情危機，眾人更為關注的是不確定性，稱之為黑天鵝事件或者灰犀牛事件，但是經濟上的停工停產等不連續性事件帶來的挑戰更大。
對於產業園區運營商、產業配套服務商而言，許多企業即使虧本還在堅持營業，就是因為一旦停業，後面再來複工復產的時候，面臨的挑戰會更大。一旦停工，後期人員是否能按時回來？復工的員工是否健康？等等都是問題。而對於疫情期間堅持營業的企業，如園區內的木屋燒烤，恢復營業當天日均營業額就迎來補償性增長，基本跟疫情前持平。
更長遠的來看，對於整個產業園區市場，甚至包括更新行業，還有一個持久性的挑戰出現在疫情以前，也將會持續在疫情之後，那就是當前政策的不連續性，這一點會持續為行業帶來很大的挑戰。
直面危機
短期是現金流的挑戰
長期是企業乃至行業的內省
疫情之下，美股急跌，各類資產爆雷，一時間幾乎所有的投資工具都失靈，然而美元卻逆市飛漲，“現金為王”已是主流聲音。
危機當前，企業必須先活著。短期內，要有“現金為王”的生存策略；長期來看，更是一場面向內部的深度反思與自省。
1. 短期來看，貫徹“現金為王”生存策略
對於產業園區而言，或者說對於更宏觀的房地產行業來講，現金流的風險考量都是第一重要的。只有過了這一關，才有轉為危機、甚至贏得機遇的可能。
一句話總結企業應對危機的現金策略：做任何一項決策時，都可以套用“決策-現金”的公式，必須對每一項決策減少現金的數量非常敏感。
▲危機應對：現金為王的生存策略
（1）危機早期，壓縮投資現金流
企業面臨“現金流入中斷，而現金流出無法停止”的局面。這時應當儘量作“減法”，在合理範圍內儘量減少現金開支，能不開支的，儘量不開支，能不用現金的，儘量不用現金。
（2）危機中期，挖掘融資現金流
進入危機中期，很多小微企業撐不住開始倒下，市場上出現很多新的機會，如空間資產重組機會、客戶資產重組機會、產業資產重組機會等。此時應當根據自身業務恢復情況，評估現金儲備情況，綜合評定是否抓住機會。最好的現金策略是作“除法”，進一步聚焦能夠持續、盈利和現金流良好的業務以擴大融資，關閉一些不能持續、虧損或現金流不良的業務。
（3）危機後期，全面做活現金流
在前次危機中生存下來，在下次危機到來之前，往往是一段平穩發展時期。此時，應當充分利用黃金髮展期，放大發展機會，增加現金流轉率，在安全邊際內儘量為下一次危機的到來儲備足夠的“彈藥”。
2. 長期來看，面向內部的深度反思與自省
從更長遠的視角出發，疫情給園區帶來的價值，在於讓所有園區人願意真正花一段時間思考當下的境況，過去的不足，當然還包括未來的機遇。
（1）運營的共性危機
在運營方面，共性危機體現在三個方面：
一是人才的缺乏。目前國內各類園區雖多，然而具備產業背景和知識的專業人才仍舊十分缺乏。
二是視野的狹窄。詩聖杜甫說“功夫在詩外”，然而反觀園區企業，更多是悶頭自己幹，能夠走出去向外看的企業鳳毛麟角。其實。這正是行業需要抱團取暖的地方，通過各類行業協會進行的跨界考察交流，幫助企業打開視野，擰成一股繩，甚至去推動政策的優化。
三是產業的過度理想化。比如許多園區一下子就想引進成規模、成體系的戰略新興產業，還要求有產值、稅收註冊地也要遷移的企業，真正實踐起來才發現很難，確實面臨很多理想化的挑戰。
（2）外察的不足
從產業園區宏觀市場來看，整個行業還存在以下三個長期危機：
一是市場供應量大。雖然知道深圳乃至全國各大城市園區空間供應量大，租金持續走低，但各路玩家對於紮根於產業地產，尤其是囤地囤項目的熱情並未減少，這其實反映出行業整體對於外察的很大不足。
二是產業同質化。市場上的園區空間、品質和產業存在嚴重的不協同、不協調狀態,體現出來就是產業園區的同質化。園區租金的天花板明顯，高投入並非一定帶來相適應的溢價回報。相反，這時更加能體現“平價吸引力”，即使造價更高或區位更好，能夠獲得的也只是同等價格下更高的入住率。
三是經濟下行與企業波動。去年開始，全球經濟都面臨著下行挑戰。疫情之後，更加進入了一個動盪不安的時期。雖然此次疫情影響的深遠程度還未有定論，但經濟下行和波動已經成為現實。在這樣的經濟背景下，園區潛在客戶在做選擇時必然非常謹慎，如何通過策略構建命運共同體？構建更好的協同方式？給予雙方更好的信心？是每一個園區業主及運營商需要細細考量的。
（3）內視的不足
疫情帶給園區的思考，往往是讓其更好的審視自己。機會更多潛藏於內部審視之中，在於能否發現自身的不足，並開展有策略的行動。
一是平臺理念化。過去園區故事講得多，講得高大上，但在行動上存在嚴重不足。比如打開任何一本宣傳冊，都能看到各種各樣平臺宣傳，這些平臺有多少落地？有多少真正發揮實用？都需要企業自我真誠的看待。
二是戰略合作儀式化。園區很多的戰略合作基本簽完約、拍完照片，效果就結束了，這樣的戰略合作是不是真的能夠給第三方帶來價值？是不是變成了真正可操作的業務執行系統？是值得檢討和反思的。
三是智慧園區營銷工具化。智慧園區的概念提出很多年，過去很多智慧園區其本質就是一個營銷包裝的工具，甚至被當做廣告費使用，這都是企業真正反思和檢討的。
四是人才關愛口號化。很多園區提出要服務人才，才能服務好企業。但實際上園區對人才是不是真的關愛？願不願意做一些看起來賠本的買賣？這是企業在內部檢視時需要關注的。多問自己這樣的問題，才是真正對機會的挖掘過程。
面危尋機
價值在哪裡，機會就在哪裡
面危尋機，一定要知道機會在哪裡，其實價值在哪裡，機會就在哪裡。對於任何一家企業來講，價值無外乎三個方面：收入、支出和風險管理。
1. 收入：找準發力點，力出一孔才能利出一孔
針對廣義上的產業園區而言，其收入可以簡單歸納為租金、物業水電收入、運營收入三大部分，其中租金與物業水電收入相對有限，必須從運營提升上深耕發力。
（1）租金收入：持續走低，天花板明顯
租金收入包括傳統的產業空間租金，以及商業配套的租金。
對於產業空間租金而言，主要取決於市場供求。大城市園區供應量很大，因此市場平均租金一定是持續走低的過程。即使塑造了一個好的產業園區，也很難獲得溢價的租金收入，但是能夠獲得的一個競爭力叫做平價吸引力，即同樣租金時，空置率會相對較低。其次，還取決於產業吸附力。體現在有沒有關鍵的大客戶，或是能不能通過一個時間段的經營，形成比較好的產業生態。
對於商業配套的租金，主要取決於人氣旺不旺。如果僅僅依靠產業園區靜態的工作人口，很難支撐一個配套有很理想的租值回報。因此，必須考慮帶動周邊的消費，這就要求在產品社區營造上，必須是一個開放型的園區。
（2）物業水電：持續下降趨勢
物業水電要做提升，其實不太可能。而且此次疫情之下，實體經濟企業經營困難，政府要求的很多惠企政策，都提到降低水電收費，因此短期來看必然呈現下降趨勢。
（3）運營收入：必須深耕發力
產業園區想制勝、脫穎而出必須在運營上下功夫。結合天安的成功經驗，可以總結為以下幾個發力點：
· 對企業關鍵創新資源的協同，幫企業增加價值
· 將非核心業務的外包，幫企業降低成本
· 發力社區孵化，形成價值鏈條的完整閉環
通過逐步引入企業，提升基礎物業管理的品質，以及不斷提高效能的運營運作，最終必然帶來租金的穩定性增長。
更進一步來看，當三方面收入都具有穩定性和增長性的時候，股東投資退出的可能性或者管道就會變寬，從而形成價值鏈條的完整閉環。特別是REITs推出之後，必將迎來新的價值機遇。
2. 支出：策略性節流，增加效能
一是人工方面，並不應當純粹“做減法”減人，而是應當增加單位人效，通過多項運營活動疊加效能，通過組織改造、經營能力賦能等，提升人均貢獻效率。
二是對於水電這類基礎費用，可以通過技術化和數字化應用改造，使得水電、設備折舊等等的基本費用降低。
三是空間的閒置，包括各類基礎設施的閒置必然是一種浪費，這些都能通過智慧園區平臺去提升使用效率。
四是空置的物業，空置物業的租金其實是潛在的收入，一定不能簡單的在等待中消耗掉，而是應該劃轉為更積極、有策略性的一個招商政策，比如利用未來現金流來吸引更加有戰略價值、有潛力的產業企業進駐。
3. 風險管理：以人為本，安全綠色
若風險管理是1，那麼收入與支出就是後面的0，100是三者帶來的財富。如若沒有前面的1，後面不管有幾個0都是空白，因此風險管理必不可少！
風險管理的第一項就是要關注環境安全，例如防火、颱風、暴雨、洪水等等，因為一旦發生安全事故，園區可能直接陷入停業整頓的風險。通過智慧園區系統、物聯網等技術進行風險管控，可以實現敏捷響應、風險可控。
其次，疫情期間更要注意人身與財產保護，除了必要的保險機制，還包括各類設施設備，以及社區治理的安排，幫助提升人身價值、減少財產損失。
最後，空間的綠色與健康，比如在空間規劃上，園區是否有開放的公共性的平臺，提供可以自由呼吸、新鮮空氣的空間。再如機電的品質，尤其疫情之後，中央空調的配置是否滿足防疫要求，如何保證室內溫度、溼度的同時，滿足疫後健康要求等等。
疫後反思
本質未變，但重要的東西更迫切
無論長短，至暗時刻總會結束，而它通往的大致是兩種結局：要麼放棄，或就此沉淪；要麼重生，比從前更強。
萬丈高樓平地起，蓋房子不僅要打牢地基，還要一層一層從下往上蓋，每一層都是上面一層的基礎。產業園區亦是如此，不管身處旭日暖陽還是寒冬冰封，未來的進步都要立足於當下打牢的基礎，這樣的本質從未改變。
疫情帶來的不管是思考還是衝擊，或是挑戰，實際上都只是重要的東西更加迫切而已。其中，關鍵應對之策一定是提升運營，提升底層的資產管理能力，深入到在業務場景之中去挖掘，去自我反省，去努力變革，最終使得我們在螺旋形的上升曲線當中，擁抱產業園區仍然光輝、光明和燦爛的未來
特色地產諸葛亮-飆馬中國，20餘年專業、專心、專注為地市縣房地產企業轉型特色小鎮、商業地產&產業地產項目提供全程保姆化菜單式服務：
1、拿地顧問，聯合國際國內機器人、科創名校、智慧醫院、文化創意、養老產業資源，為特色小鎮、特色商業街等特色地產項目戰略策劃頂層設計；
2、策劃設計一體化，攜手國家甲級建築設計院，為房地產企業轉型商業地產如綜合體、購物中心、商業街、專業市場、社區商業；產業地產如商旅、文創、科創、農創、大健康、運動休閒、養老教育、新經濟園區開發，提供定位策劃、概念規劃、建築設計方案；
3、租售代理，攜20餘年千萬方地市縣菜單服務經驗，為商貿物流地產、特色商業街等產業地產&商業地產項目招商銷售；
4、項目診斷，為地市縣問題項目提供解決之道；
5、全程顧問，以20餘年積累的菜單服務經驗為項目全程保駕護航。
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