【品牌觀點/文】
今年3月，據外媒報道，藍月亮計劃進行港股IPO，擬募資10億美元。這是繼「剋扣工資、變相裁員的人事風波」之後，藍月亮又一次被推向大眾視野。
當我們把時間往回推，藍月亮成名於2003年“非典”。
“非典”疫情期間，手部清潔產品的需求激增。相較於當時的肥皂清潔，洗手液有效的避免了交叉感染，一時間洗手液“一瓶難求”。彼時，藍月亮通過公益捐贈和線下賣場的“瘋狂”推廣，牢牢鎖定大眾目光，“一戰成名”。
5年之後的2008年，藍月亮率先在國內引領「洗衣市場」從洗衣粉到洗衣液的變革。在那時國產洗衣液品牌尚未開始“攻城略地”，外資品牌還沒開始在國內力推洗衣液產品，一個時間差，讓藍月亮賺得“盆滿缽滿”。
其後兩年，通過精準的廣告宣傳和賣場“圍堵式進攻”策略，一下子讓藍月亮連續數年成為細分市場品牌佔有率第一的品牌。根據尼爾森數據顯示，洗衣液市場2009年和2010年增幅高達100%和 91%。截至2010年，藍月亮在洗衣液的市場份額一度高達44%。
“花無百日紅”，當時間滑向2015年，藍月亮走向了自己的“衰落”轉折點。
這一年，從藍月亮“撤出”傳統賣場，自建渠道「月亮小屋」開始，到戰略新產品「泵裝高濃縮洗衣液機洗至尊」“滯銷積壓”，“雙管齊下”為藍月亮的飛速發展按下了“暫停鍵”，也讓藍月亮“快步”走向了自己的“大敗退”時代。
“生不逢時”的渠道變革
2015年京東“618活動”半天內，藍月亮在京東促銷了101萬提洗衣液。據行業人士估計，這相當於在2到3個大賣場全年的銷量。
面對品牌的極高“滲透率”和電商高銷量所帶來的“渠道錯覺”， 總裁羅秋平一度“自信滿滿”。進而希望可以在傳統KA渠道增加更多的議價權，無奈最終談判破裂。同年，藍月亮從大潤發、歐尚、家樂福等KA賣場撤離，主力“進攻”線上渠道和“月亮小屋”自建渠道。
只是線上電商銷售的“薄利多銷”策略某種程度稀釋了藍月亮的品牌溢價能力。而“直銷+社區O2O”的模式下，全員營銷戰略，又將員工壓的“不堪重負”，人力價值進一步被攤薄。
這一“戰”，羅秋平“低估”了傳統賣場渠道的價值，同時“高估”了線上渠道和自建渠道的“能量”。
要知道，作為一個老牌的洗化產品品牌，藍月亮贏就贏在傳統賣場的“進攻型”打法。很多主力消費人群，還是在傳統賣場內完成採購，而一個品牌很難僅靠自己的品牌力和產品力，通過自建渠道，吸引消費者為了單一品牌在新渠道購買。
更不要說，藍月亮在當時剛剛推出了新的產品“機洗至尊”超濃縮洗衣液了，少了賣場一個個導購面對面的“教學”，一個打破傳統洗衣認知的新產品想要獲得消費者的購買認知絕不是件容易的事。
僅僅一年時間，藍月亮就意識到了傳統KA賣場的重要性。2016年開始，陸續恢復了與部分商超賣場的合作。
但為時已晚，過去多年積攢的賣場優勢已經被競品“瓜分殆盡”，重奪賣場“話語權”何其艱難？據歐睿諮詢提供的數據顯示，藍月亮在中國市場份額佔有率已從2012年的23.4%下滑到2016年的20.3%。2017年，立白洗衣液市場佔有率為26%，成為新一代洗衣液市場霸主。（注：不同數據平臺排名略有不同，本文選自歐睿諮詢數據）
藍月亮終究還是為自己“激進”的渠道策略付出沉重代價。
戰略新品“滑鐵盧”
2007年，藍月亮率先提出了洗衣“液”時代的概念，號召消費者從洗衣粉去擁抱洗衣液。憑藉著在傳統賣場對消費者“進攻型”的“洗腦”教育，一下子成為了洗衣液市場的領軍人物，甚至將一眾外資品牌牢牢“壓”在身後。
2015年，眾多品牌“扎推”推新，藍月亮推出了超濃縮洗衣液；立白推出了不燙手洗衣粉、天然皂液、加酶洗衣液等一系列新品；浪奇推出洗衣凝珠，並與寶潔共同起草洗衣凝珠行業標準，“抱團”提升這款小眾產品的曝光率。
新品“夾縫”之中的藍月亮超濃縮洗衣液「機洗至尊」出師不利。且不說渠道策略的拖累，讓藍月亮教育消費者“陣地”大幅減小，單就產品本身來講，其實也在挑戰消費者的“慣有”認知。
過往消費者對洗衣液的既有認知就是：用量越多，泡沫越多，洗的就越乾淨。而「機洗至尊」則“顛覆”了消費者傳統認知，在用法、搭配產品、功能設計上與現有洗衣液完全不同。“比如它的瓶口設計是按壓泵，洗衣時只要按一次就能滿足8件衣服的洗滌。產品則少泡不黏稠，還最好在衣服未洗前，先搭配另一款產品預塗後，再放進洗衣機”。
新品顯然挑戰了大眾消費者的使用習慣，產品推廣難度不亞於2007年藍月亮所進行的洗衣液市場教育。“屋漏偏逢連夜雨”，少了線下渠道“人海戰術”的一對一消費者教育，藍月亮新品在市場上居然沒“掀起”什麼波瀾。
緊隨其後的就是新品大量積壓，自此開始，藍月亮開始了“綿延”數年的「去庫存之路」。
打天下易，守天下難：核心骨幹紛紛離職
不可否認，藍月從十幾年前異軍突起，靠的就是一支在賣場抗打的“鐵軍”，只是“放棄”傳統渠道的戰略一出，一大波頗有“戰鬥”經驗的老促銷，迅速被“競品”收編，成為了對手新的戰鬥力。
2016年，面對積壓的庫存，藍月亮就再次迴歸了傳統賣場渠道。隨著營收壓力的與日俱增，新一波的「全員賣貨」開啟了。
筆者曾跟2017年加入藍月亮的一位中層員工聊過，用她的話說：“本以為是帶團隊做品牌營銷，沒想到動員到最後，做的工作居然就是最基層的賣貨員”。那時候，很多在藍月亮供職多年的“老月亮人”紛紛選擇離職，這對藍月亮來說絕對是一大損失。哪怕仍然在堅持的人，有一些也是靠著情懷在支撐，只是情懷能持續多久呢？
就像筆者之前針對年初蘇寧全員賣貨【蘇寧“誤讀”全員營銷，張近東“失速”前進】所寫的那樣，當全公司的核心人才都投入賣貨之中，並且將銷售額跟業績考核直接掛鉤的時候，對核心人才的消耗是致命性的。特別是當“特殊時期”，還對員工業績考核政策“臨時性”調整的時候，會讓很多員工無所適從，畢竟事情都是人做的，硬性要求和“洗腦”很難讓員工“一夜之間吃成了胖子”。
而故事不僅於此，對於藍月亮來說，居高不下的離職率和員工價值的“低使用率”，直接攤高了運營成本。
深受業績“重壓”的藍月亮，彷彿接近了“承壓失控”的邊緣。
“消失”的年輕消費者
不可否認，藍月亮曾經是洗衣液市場的絕對“領導”品牌。只是時移勢易，藍月亮在年輕消費者眼中的吸引力愈發“弱”了。
最近幾年，各大品牌都推出了不同維度的新品：洗衣片、洗衣凝珠等層出不窮。而電商的興起，讓年輕消費者更加便利的接觸到不同賣點的洗衣液產品和品牌。
戰場不止侷限於“傳統賣場”。而從品牌曝光量和話題度來看，藍月亮的表現都算不上亮眼。
另外，藍月亮依舊擅長的傳統電視媒體，幫助其一直維持著“國民度”。只是，這種看似高的“滲透率”，究竟能持續多久，尚未可知。但顯而易見的是，年輕消費者總會成長為家庭消費的主力，如何“抓住”他們的心，藍月亮看起來並沒有想好。
結語
如果你讓我說，藍月亮是從什麼時候開始走下坡路的，明顯的時間節點或許是2015年撤離傳統大賣場，自建渠道。
而仔細深究，不難發現，這跟企業總體戰略和創始人的「眼界和胸懷」有著不可分割的關係。
只是，商業社會不是停滯不前的，沒有人會為你的錯誤商業決策“買單”。無論什麼原因，當你止步不前的時候，競爭對手卻在“虎視眈眈”。
沒有常勝的英雄，脫去過去的輝煌，藍月亮才有可能輕裝上陣。
作為藍月亮唯一外部投資人的「高瓴資本張磊」曾經這麼評價羅秋平：“他的人生夢想就是成為中國日化的第一名，打敗跨國公司。”
可眼下，跨國公司早已經不是藍月亮的威脅。而藍月亮最大的“敵人”或許就是自己。
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