美國的倉儲型超市“好市多”（Costco）在上海落地了。結果沒想到開業第一天，在下午1點就暫停營業了，因為購物的人實在太多了。進停車場需要排隊3個小時，結賬需要等待1-2個小時。
倒不是說所有人都是去那裡買東西的，有很多人都是抱著看看的心態：就是想看一下，好市多的東西到底有多便宜。因為這家公司一直以來的口碑，就是他們賣的東西既便宜，質量又高。好市多的聯合創始人辛內加爾，曾經這樣描述好市多的經營理念，他說：一個傳統的零售商，可能會以29塊錢的價格買進商品，然後思考怎麼以35塊的價格賣出去。但好市多思考的是，一個90塊錢買進來的商品，怎麼能以18塊錢的價格賣出去。
那這樣一家公司，能賺錢嗎？怎麼賺錢？我注意到，這兩天得到上的劉潤老師在他的公眾號上寫了一篇文章，專門分析了好市多的經營之道。從劉潤老師的分析中我發現，好市多的很多做法，都跟傳統的經營之道反著來。而這麼做的結果是：好市多的門店數量，只有競爭對手沃爾瑪的6%，但是它們卻實現了沃爾瑪20%以上的銷售額。那今天，我就結合劉潤老師的觀點，跟你分享一下好市多的經營之道，到底反常在哪，又妙在哪。
反常之處，主要體現在三點上，那就是：高門檻的會員制度、“以少為美”的定價和選品策略，以及豐厚的員工待遇。先來跟你說說它們的會員制度。
你肯定也聽說了，在好市多買東西，你必須要先成為他們的會員。如果沒有會員卡，那麼根本沒法結賬。在一般情況下，你連好市多的門都進不去。而且，會員費還真是不便宜——在上海，會員的年費是299元；在美國，交60美元，你能成為普通會員；交120美元，能成為高級會員，能獲得最高2%，封頂1000美元的返現。
而且你要知道，好市多的會員可不像有些會員制度，交了的會員費還能存在卡上讓你花，好好市多的會員費，購買的純粹是購物資格。
那這就很奇怪了。一般的超市或者購物中心，肯定是希望客流量越大越好，恨不得倒貼優惠券，把客戶請進門。那為什麼好市多要給客戶設立門檻呢？
劉潤老師認為，這個制度很妙，它有兩個好處。
第一個好處是縮小了目標客戶的範圍。因為好市多的目標客戶，鎖定在中產家庭這個群體上。“是不是願意付會員費”這是一個很簡單，但同時很有效的區分標準，能幫他們判斷客戶的購買力。有了精準的客戶群體之後，好市多也更容易收集和分析用戶的數據，這也有利於提高公司的服務水平和運營效率。這是第一點好處。
第二個好處是會員制能提升客戶的忠誠度。在交了會費之後，客戶會因為這部分成本，而優先考慮在好市多買東西，因為這樣才能讓你自己的會員資格物超所值嘛——當然，前提就是好市多提供的商品，無論在價格還是質量上都不遜於其他的零售商。如果你看看數據，你會發現好市多的會員忠誠度極其高：會員的續訂率達到了90%。
其實，好市多的核心商業模式，就是會員制。你看在2017財年，好市多的會員費收入是20多億美元，而當年好市多的淨利潤為26.8億美元，會員收入佔到了利潤比例的74%。而在2018年第二季度，這個比例達到了86%。所以劉潤老師說，你也可以這麼理解，好市多的大部分利潤都來源於會員費。
好，這是好市多第一個反常識的經營之道，用會員制來設定門檻，挑選出要重點服務的目標用戶。
當然，就像我們前面所說的，如果沒有物超所值的購物體驗，好市多的會員肯定也不會持續續費。上海的好市多我還沒機會去逛，沒辦法系統性地評估他們的價格優勢，但在國外的好市多，像是烤雞、熱狗、蘇打飲料的組合裝、肉製品，還有一些半成品等等，都是傳統的低價商品。特別要說一句，好市多的烤雞是格外便宜的。有人算過，好市多每年要賣6000萬隻烤雞，可平均每隻雞才賺4美元不到。在上海的好市多，烤雞一隻才賣37.9塊錢。
那好市多是怎麼做到持續低價的呢？這就涉及到它們第二點反常識的經營之道了，“以少為美”的定價和選品策略。
“以少為美”的第一層含義，是利潤少。有不少零售商都會採取漲價的策略來提升利潤率，可好市多的管理層，很奇葩，他們堅持低利潤率的原則。
《財富》雜誌在2016年曾經對好市多做過一個深度報道，裡面提到管理層對漲價幅度和利潤率劃了一條不可侵犯的紅線，那就是：以成本為基礎，任何一個品牌商品的加價幅度不能超過14%；好市多還有一個自有品牌叫科克蘭，對這個品牌，好市多要求零售價不能超過成本的15%。這篇深度報道用汽油和碎牛肉等等商品的利潤率做了一個比較。結果發現，在這些商品上，好市多的平均加價幅度是11%，而沃爾瑪是24%，另外兩家零售巨頭家得寶（The Home Depot) 和勞氏集團 (Lowe’s) 更高，達到了35%。
那現在你明白為什麼好市多能維持低價了吧？最重要的原因是管理層的主動選擇，刻意要把利潤率保持在較低的水平。
不過，好市多也有另外一個原則，那就是他們不做賠本的生意。這家公司極度追求效率，用高效率來降低成本。那這就要講到，“以少為美”的另外一層含義了：SKU少。SKU指的就是商店裡的單品。在好市多，基本上一個品類只能找到兩到三款產品。如果你對比一下好市多和沃爾瑪，你會發現：好市多的SKU只有大約4000個，而它的競爭對手沃爾瑪有多少個呢？有14萬個。
那這也奇怪了，因為現在的大趨勢是給消費者提供越多的選擇越好，那為什麼好市多要限制SKU呢？劉潤老師解釋說，減少SKU能降低庫存的成本，這麼做能節省公司在預定商品、追蹤和展示方面投入的人力和物力，讓庫存更高效地流轉起來：好市多的庫存週期只有29.5天，而沃爾瑪需要42天。
另一方面呢，SKU更少，其實也意味著好市多對單一品牌的訂單量更大，這就能讓它們在挑選供應商上能獲得優勢。因為供應商知道，一旦被好市多選中了，那自己很可能會獨霸某一個品類，比如說牙膏只有高露潔一個品牌，或者番茄醬只有亨氏的。這種情況下供應商就願意主動降低價格來競爭到這樣的生態位，這就給了好市多更強的議價能力。所以你看，減少SKU是一個很機智的策略。
好，到此為止，給你介紹了兩條好市多的經營之道：高門檻的會員制度，以及“以少為美”的定價和選品策略。接下來說說最後一點，員工待遇。
一直以來好市多都有一個名聲，那就是員工待遇格外的優渥。好市多的員工每小時的薪水是22美元，遠高於競爭對手沃爾瑪，沃爾瑪員工每小時也就能拿到13美元。加入好市多的員工工作滿了一年，就能獲得股票和期權的獎勵。而醫療保險這樣的傳統福利更是不用說了，就連兼職員工都能獲得醫療保險和牙科保險。假期的制度更是很寬鬆，員工的年假從2周起步，如果工作表現出色還可以獲得獎勵，最高能達到一年5周的年假。
那這就奇怪了。因為前面我們說了，好市多的利潤率已經很低了，按理來說它們應該從人力、運營當中去節省成本。換言之，薄利的公司，多多“壓榨”員工才合理吧?
但其實這也是好市多的精明之處。之所以給員工這樣的待遇，一方面是出於管理層的文化理念，一方面也是出於節省成本的考慮。員工如果流動量大，會給公司帶來很高的成本，假如算上臨時工、獵頭、培訓新員工的費用等等，那麼替換一個員工的費用相當於一個正常員工薪水的40%到150%。而好市多員工的留存率高得驚人——在工作一年以上的員工當中，他們的留存率是94%。
其實要想員工對企業忠誠，首先需要企業對員工忠誠。就算是經濟衰退，好市多也沒有裁掉過員工，反而還要在經濟衰退期給員工漲薪，幫他們度過難關。這就是好市多第三條反常識的經營之道。
當然，這樣的模式在中國能不能跑通，還得看好市多能不能打得過中國的電商。劉潤老師認為，相比起美國電商，中國電商的優勢更大，因為中國的物流成本很低而房地產的租金很高，這就會增加好市多這樣實體店的運營成本、降低互聯網電商的成本，所以在中國的競爭更加激烈。這一點，我會為你持續關注。
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