最近小李因为工作突出晋升为团队负责人，一天前还是同级的同事，现在需要向小李汇报工作。他们中的关系立即变得微妙起来，虽然小李一再努力，他的人际关系仍然回不到从前，他开始怀疑自己做的一切是否值得？
王经理是一个部门经理，他说下属向他抗议希望能在工作中得到更高的自由度，但是王经理却私下里和我说，下属们不成熟，自负、反应过度。下属们担心王经理窃取工作成果去邀功，抢了他们的荣誉，王经理则认为只有他自己才能把事做好，如果他不插手，最后还得自己重做一遍。
案例中的下级和上级谁过得都不舒服，这背离了企业的本愿，那么又是哪里出问题了呢？我们从上级这里找找解决之道，《终身学习》一书为管理者如何提升领导力给出了诠释。
《终身学习》
本书作者托德•亨利（Todd Henry）创新型产业的大师级作家，即时创意公司的创始人兼CEO，致力于帮助个人和组织激发创新能力。曾出版《即时创意》《努力就是为了不苟且地活着》等书，还运营着商业播客“即时创意”，指导创新型团队领导者创造佳绩，也为许多企业提供关于创新、领导力、工作激情的演讲和咨询。
《终身学习》（领导力篇）告诉我们在领导力修炼过程中，作为管理者，是从技能或者业务团队中成长起来，从个人到团队，在面临管理职位挑战时，需要转变思维方式和工作方法，转变成功与否取决于个体的领导力水平。
成长为一名管理者或许并不是难事，但是成为一名合格的管理者却并不那么容易。
事实证明，越是优秀的团队成员越需要稳定与创新，他们就像是团队创新的源泉，充满了活力又不安于现状，似乎他们要么过度自我，要么缺乏安全感。那么管理者在角色转变和领导团队过程中，如何应对？
从完成到管理工作，从个人到团队
作为团队管理者，你的职责已经不是完成个人工作，而是从对个人负责转向到对团队负责，是管理他们的绩效，因些管理是工作的重点。管理过程中，始终需要为团队做好三件事：聚焦精力、保障运作、有效激励。
聚焦精力是指的是合理分配团队成员的精力，确保他们在对的时间做对的事情。需要明确团队做什么和不做什么，以及什么时间做的问题，具体涉及到制定目标计划及实施；
保障运作指的是如何协调确保团队所需的资源到位，配置合理。我们需要什么资源，如何得到？怎样去做？管理者要及时协调内外的沟通、跟进；
怎样保证团队成员的工作热情？我们做这件事的意义是什么是团队成员工作的动力，作为团队领导，你需要制定持续有效的激励措施。
从完成到管理的转变与实践是团队管理者职责的变化，如果团队运作不畅，一定是以上三件事中的某一件出了问题。
从控制到影响，变“我的事”到“我们的事”
上述两个案例中，上级或管理者无疑在管理过程中无疑使用的都是控制力，用控制防范失控或者保障权力，这会导致团队最后得到的结果不会超出团队管理者的个人投入。在实现从“我的事”到“我们的事”的转换过程中，团队管理者可依赖的只有两点，变控制力为影响力，为所有事情结果负责但并不插手具体业务。
这是因为，控制源于私欲，离不开特定环境用眼睛去实现领导控制，是一己之私，而影响力源于爱与信任，用愿景影响而且不受情境限制，这样的成功是归于团队。用影响的投入会被放大，会在其他人的生命里再现自己的价值。
从平等到不平衡，保持和团队的距离，为团队创造稳定环境
王总监最近几天心情特别差，原因是团队近期完成了一个大项目后组织了庆祝活动，却没有邀请他。他是在事后通过社交平台知道了这件事，此前，他一直认为自己和团队成员的关系很好，直到发生了这件事，他才意识到他不可能和大家打成一片，无论他内心多么希望这样，因为大家看他的眼光不同了。
事实上，很多管理者都会遇到这样的问题和困惑，一旦你手握权力，人们对你的态度就会有意识和无意识地发生变化，他们会根据你对权力可能对他产生的影响，来决定和你互动的程度。要想建立有健康的边界，有效掌控权力必须做到保持适当距离和把枪收起来。
最理想的情况是，你能在上任初期和每位团队成员分别谈话，告诉他们，当工作角色和私人关系发生冲突时，你会如何处理，借此设立边界。
谈话时你可以这样说，有什么变了？有什么没变？我能为做什么？每个人都想被人喜欢，领导者在人际关系中容易犯的最大错误就是讨人喜欢，事实上，从成为团队领导者那一刻起，追求效率和被人喜欢是不可能同时得到的。
另一方面，如果管理者的防御心理特别强，不惜动用权力（枪）保护自己的自尊心和地位，最终周围的人不会提出任何让你不快的想法，他们会默默地照着你的想法执行，因为你说了算，你能够决定他们的工作是幸福还是痛苦。因此作为管理者，不能截留重要信息，利用信息不对称的方式弄权，要倾听他人意见，允许他人把话说出来，说完，当听到不同意见时，不需要立即开启防御模式，更不能在意见相左时，进行威胁。
做教练，挖掘团队智慧，发挥团队潜能
根据美国知名民调机构盖洛普2015年发布的有关员工敬业度的报告，美国有51%的员工“不敬业”，还有17.5%的员工“极其不敬业”。也就是说，在参与调查的人员中，只有31.5%的人“敬业”。
朋友最近向我哭诉，疫情期间自己幸运地晋升了，她很喜欢自己的工作，也喜欢在工作中创新，但是她的领导恨不能手把手的教她，每走完一步就告诉她下一步应该怎么走，这让她感到窒息。
当她向上级请教问题时，他总是直接给出意见就把她给打发了，从来不问她有什么想法也从不解释原因。朋友问我该不该申请调整岗位？但她自己心里也知道这是不可能的，但又不知道何时是个头。
一方面是缺乏敬业，一方面是员工的能力无处发挥，问题到底出来哪儿？
有研究表明，当人们带着探索的意识去工作，会变得非常强大。管理者需要让人们 觉得自己一直在工作中成长。管理者需要做教练，允许员工有跨部门交流机会帮助团队成员说出心里话，不但要教“做什么”，还要教“为什么”。
美国著名的企业吉姆柯林斯在《巨人如何倒下》一书中谈到，一个伟大企业衰落的重要征兆就是员工只了解什么做法管用，却不清楚为什么管用。
事实上，团队成员有着巨大的智慧，在遇到重大决策时，应该集体讨论“为什么”，例如使用群体决策的工具方法，团队共创、六顶思考帽等等，当最终决策时，要告诉团队成员决策和背后方法的原因，只有当团队成员感受到他们被看见、尊重时，他们才会贡献出独特、充满智慧的想法，也会为了团队领导者和创新事业全力以赴。
正如作者在最后所言，“写一本书要花上几年的时间，而书中的思想实际上要花更多的时间才能形成”，这本书的亮点就在于作者是将自己多年的工作、实践经验、研究成果凝练成书籍，将优秀、成功的经验推而广之，理论与实践案例相佐证，每个章节后还细心地提示每周、每月、每季度作为管理者应该对照检视的例行事项清单，直接拿来参考就好了，操作性非常强。
互联网时代，比的不是你掌握的知识多少，而是你能用的有多少，知识的替代性越来越强，但是真正能有用的却不一定很多，幸运地是你可以读到《终身学习》一书，这将是管理者及其团队的福音。
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